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公司考核说明篇一
《公司目标考核方案》
目标管理（MBO）
公司绩效管理目标考核表
目标执行人签字： 主管上级签字：
1
2
目标执行人签字： 主管上级签字：
3
某公司整体目标考核方案
目录
一、 二、 三、 四、 五、 六、
公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法
公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则
一、
关于整体方案的说明
长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。
本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。
（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。
（二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监
督；
3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成：
——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度；
——考核依据和考核细则——
强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；
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任务目标考核：《目标管理责任书》。
(五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案；
各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。
二、 公司整体考核若干规定
为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。
三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。
五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决定。
六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。
七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。
八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月考核于次月的16-23日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。
九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。
十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。
十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果，报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人力资源部，一份交财务部。
十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定的时间内交报本部门的绩效考核表。
十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。
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公司考核说明篇二
《2014年公司经营考核说明》
2014年考核说明
一、 考核依据：
2014年初水投公司与各产业公司签订目标管理责任状，确定经营目标考核分为60分（综合营收考核分为50分、净利润考核分为10分，）综合目标得分为40分。考核办法为：综合经营收入指标完成每增减1%，则考核分增减0.5分；净利润指标完成每增减1%，则考核分增减1分；百分制考核上限为120分。
二、 原则建议：
1. 目标责任状中的说明，净利润指标完成每增减1%，则考核分增减1分，由于个别企业净利润亏损严重，按原有考核方法，得分为负值，建议净利润项扣至零分为止
2. 由于各家综合目标考核难以落实，故建议各产业公司综合目标考核一律按40分考虑。
三、 情况分析：
1. 2014年考核时，张放为三山名特和客运公司的负责人，所以两家责任状由张放合并签订，营收为300万元、净利润5万元。现由朱旭东任三山名特负责人、徐堂根任客运负责人，经协商，三山名特营收定为200万元、净利润3.33万元，客运营收定为200万元、净利润3.33万元。
2. 游乐天地于2014年3月1日，将所属50条自驾船及6
名工作人员划入客运公司。自驾船2013年全年完成经营收入70万元，人工成本25万元，利润45万元。同年1月份，游乐天地投入8万元用于自驾船电瓶更新。经过当时客运公司负责人朱旭东与游乐天地负责人雍俊共同协商并报水投公司产业中心，从游乐天地2014年目标任务中减去80万元。
3. 绿洲臵业由于2014年为实现销售，无法进行考核，建议由副总经济师张玉龙通知根据2014年绿洲发放情况自行制定。
4. 根据镇江市三山旅游产业集团有限公司第6号会议纪要精神，因北水物业无任何营收项目，所以由集团每年拨款给北水物业500万经费用于日常管理等算作当年营收。现2014年北水物业全年收入133元（京江路、环湖路、丰润街、中山路延伸段绿化管养费24.1468万元，金山湖周边路灯管理费24.58万元，金水路、菱苇路、航道路、金山湖路道路保洁费6.4万元，场租费0.65万元，排淤管道过内湖管理费5.9万元），故北水物业2014年总营收为633万元。
5. 山水物资公司财务报表营收为765万元，利润为2万元，（京江路工程盐城段供应水泥100万材料款已入帐，由于施工方和投标方单位名称不一致暂时不能开具增植税发票；金山公园昆山施工方16.3万元钢材材料款已入帐，增植税发票未开回；老干部活动中心钢材水泥材料款29.4万元增植税发票未开出；其他营业收入：119万元（其中木材
费用54万元、石材费用65万元），共计营收1030万元。
公司考核说明篇三
《公司考核方案》
公司绩效考核方案:
人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好公司的绩效考核工作，特制定本方案。
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、中层干部考核内容
（1）领导能力 （2）部属培育
（3）士气 （4）目标达成
（5）责任感 （6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力
(3) 勤：责任心、工作态度、出勤
(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。
五、绩效考核的执行
1、公司成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报公司人力资源部。
八、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定.
公司考核说明篇四
《公司个人绩效考核操作说明》
个人绩效考核操作说明
从2000财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。
一 确定工作计划
1. 《季度计划/考核表》填写说明
1.1 季度主要工作任务——一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表
示。管理人员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20~40。建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。
1.2 考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花
费的资源和客户（上级）的评价等方面确定。
1.3 权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中“上级临时交办
的任务”不能超过10。
1.4 资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。
1.5 参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项
目负责人。
1.6 计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。 2. 计划制定要点
首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。
二 执行工作计划
1. 要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。
2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有
任务权重增减超过20），须重新填写《季度计划/考核表》。
3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
三 被考核人自我评价
1. 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%
1.1 维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结
五个部分。 1.2 评分标准
5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 4——：有具体行为证明在该项要求中表现良好；
3——：未出现背离该项要求的具体行为； 2——：表现出背离该项要求的具体行为； 1——：表现出严重背离该项要求的具体行为。
对应于每一个维度，分别给出了5种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。 1.3 评分说明
1.3.1 可以打以.5结尾的分。
1.3.2 打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。
2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的
80%
2.1 评分标准
100分——达成目标； 80分—— 60分——达成目标并； 40分——基本达成目标，但； 20分——与目标存在； 0分—— 3. 撰写述职报告
3.1 75~100分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过75分的工作任务进行说明，
阐述评分理由。
3.2 0~25分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于25分的工作任务进行说
明，并提出改进措施。
3.3 工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。
四 直接上级评价
1. 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%
与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。
2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的
80%
与被考核者完全相同。 3. 撰写上级评定
3.1 75~100分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过75分的工作任务进行
说明，阐述评分理由。
3.2 0~25分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于25分的工作
任务进行说明，阐述评分低于25分的原因，并提出改进建议。 3.3 总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。
4. 计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即
可。
五 绩效面谈
1. 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。 2. 针对工作中的问题制定改进计划与措施。 3. 最终确定所有的考核得分。 4. 制定下一季度的工作计划。
六 对考核结果进行综合评定，排序、定级
1. 助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分6级，各等级定义如下：
A：——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方
面有极大的推广价值。
A-： B+： B：
B-——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有
所欠缺。
C：——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。
对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。
2.
3. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分7级，
按照计算出的考核分数分配比
4. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义
4.1 A：
非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方
面有极大的推广价值。对被评为A的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。
4.2 D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。
对于处级经理（含）以下干部和员工，从A-到C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。
5.
6. 分组排序
6.1 部门（二级部）内处级经理和副经理合计在10人（含10人，不含由部门总经理、
副总经理或助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组按照比例评定等级，员工仍以部门为单位按照比例评定等级。
6.2 部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过40人，要按照分管或职能
相近的原则将人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。每组人数应当在15—30之间（从2000财年第二季度开始）。
公司考核说明篇五
《公司整体考核方案》
公司整体考核方案
文件编号： 版本修订：编 制：审 核：
批 准：日 期：文件发放号：
目录
一、 公司整体方案的说明
二、 公司整体考核规定
三、 公司整体考核办法
四、 公司整体考核管理流程图
五、 公司整体考核管理标准
六、 公司整体考核依据和细则
一、关于整体方案的说明
长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，
并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。
本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的
心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。
（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质：
1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。
2、 公平性。
3、 公正性。真正作到奖优罚劣。
4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。
5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。
6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。
（二）本方案设计坚持以下原则：
1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；
2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督；
3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；
4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。
（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指
数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工
资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。
（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成：
——考核办法；
——考核流程；
——考核标准；
——考核制度；
——考核依据和考核细则——
强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；
任务目标考核：《目标管理责任书》。
(五)作为一个整体方案，它包括以下子方案：
——销售公司考核方案；
——生产基地考核方案；
——职能部门考核方案；
——劳动纪律考核方案；
——动静态工资发放方案；
各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。
二、公司整体考核若干规定
为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。
一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。
二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、
劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。
三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。
四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部
分。
五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，
或据实作出考核决定。
六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标
准》。
七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工
作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、
检查。并组织有关制度的培训。
八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬
举行。月考核于次月的16-23日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。
九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，
涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。
十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认
定，。
十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果，报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，
一份留存，一份交人力资源部，一份交财务部。
十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定
的时间内交报本部门的绩效考核表。
十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。
三、考核办法
考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门：
一、销售公司的考核办法
销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如
下：
销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚
年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划
说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司内部考
核额度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度；
二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下：
基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚
年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划
说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考核额度
小于院整体考核额度，执行生产部考核额度；
三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。
公式如下：
职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚
企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率×100×0.05+工业增加值完成率×100×0.05+销售回款完成率×100×0.25+利税完成率×100×0.25+资产保值增值完成率×100×0.05-应收帐款目标完成率×100×0.05+产销率×100×0.05+劳动生产率完成率×100×0.05+新产品研发
完成率×100×0.05+顾客满意度×100×0.05+出厂合格率×100×0.05
四、各类考核当月兑现，每季平衡。
五、工资总额由人力资源部统一控制，各单位节余额度（标准工资减工资实发）由人力资源
部统一管理。
四、考核管理流程图
流程编号：
公司考核说明篇六
《公司绩效考核方案》
公司绩效考核管理方案初拟
第一章 总 则
一、概 述
为引导和规范员工行为，规范公司对员工的考察与评价，激发员工潜力，提高员工工作绩效，提升集团公司的整体效益，建立和健全公司人力资源管理机制，结合公司实际情况，并根据公司《员工岗位说明书》、《员工守则》、《薪酬分配办法》等制度的规定，特制定本制度。
二、考核目标
1、造就一支业务精干的高素质、高境界、高度凝聚力和团队精神的人才队伍.，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为公司员工职业发展规划、薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在公司形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标、相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为基本依据。
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；考核方法和程序简洁明了、可操作性强、符合公司实际，考核指标突出重点，考核数据便于获取。
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。考核过程公开化、透明化，确保考核结果客观、真实，对考核结果的运用执行同一岗位相同标准。
4、考核要素和评价标准科学合理、明确，考核过程规范，考核要素和标准尽量量化、细化，防止人情因素、个人好恶因素等主观因素对考核的负面影响，客观地评价员工工作绩效。 二、适用范围
本方案适用于与公司签订劳动合同的在岗员工，绩效考核分为部门绩效考核和岗位绩效考核两部分。 四、权 责
1、公司实行总经理领导下的绩效管理领导小组，负责计划、组织、领导公司的绩效考核工作。
组 长：杨 琪（总经理） 副组长：张 玲
成 员：公司各部门负责人 领导职责：
1）制定绩效考核办法，监督推行考核体系运行； 2）依据公司经营目标，指导制定绩效考核指标； 3）审核绩效考核指标及方案； 4）审核绩效考核结果；
5）建立各种沟通渠道，处理绩效考核投诉。
2、各部门经理负责每月30日前将本月度部门工作总结报告和下一个月部门工作计划提交总经理；各部门员工根据本部门规定按时提交工作总结报告和工作计划。部门绩效考核和岗位绩效考核必须结合部门和员工工作总结报告和工作计划的实际执行情况进行。
第二章 绩效考核模式
一、考核类型
公司绩效考核分部门考核、岗位考核两种。部门考核结果是确定部门绩效工资的重要依据；岗位考核结果是部门进行绩效工资二次分配调整的重要依据。
三、考核方式
公司绩效考核方式以360°绩效考核法为主，即依据公司制定的员工KPI 绩效考核表，以员工自评、领导评分、员工互评的方式对员工工作进行评价、打分。考核分值实行百分制，其中，特别奖励实行追加分，追加分由公司绩效管理领导小组确定。
四、考核指标和评分标准
1、部门考核指标：根据部门工作职责、年度任务指标等内容设置部门绩效考核指标。
2、岗位考核指标：根据相应员工的岗位职责说明和任务设置考核指标，考核项目分为业绩、能力、态度、制度履行、以及业务提成等部分组成。
评分标准:
五、评估结果运用
1、绩效考核结果连续两个月不合格的，第二月扣减部门或一次分配基础上员工30%的绩效工资；连续第三月不合格的，第三个月扣减部门或一次分配基础上员工50%的绩效工资；三个月以上不合格，第四个月取消部门或一次分配基础上员工全部绩效工资，并将部门员工或员工个人岗位工资下调5%--10%，以及由公司绩效管理领导小组讨论决定对部门负责人进行薪资降级处理。
2、部门考核结果或岗位考核结果连续三个月绩效得分排在尾数的，第三月绩效考核鉴定为不合格。
3、部门考核和岗位考核中的季度考核和年度考核评分为全年月度考核累计平均得分。季度和年度考核结果作为季度和年度“先进团队”、“优秀员工”评选或其他奖励的依据。季度和年度考核为“不合格”，则取消当季度和当年度评奖评优资格。
第三章 考核评估办法
一、部门考核评估办法 （一）考核形式
部门考核以部门自评、各部门互评、公司绩效管理领导小组评估的方式进行，分别按照30%、30%、40%的比例进行加权计算考核得分。
部门考核的绩效评估依据《部门KPI绩效考评表》的对应项目和其分值区间进行打分，评估打分实行实名制。
（二）考核实施流程 1、绩效计划
行政人事部牵头各部门制定年度、季度、月度工作任务指标，根据部门工作职责和业绩标准制定《部门KPI考评表》。绩效任务指标必须层层分解公司战略指标，根据部门关键绩效设置。指标一旦确定不得随意变更，特殊情况需要变更的，须经绩效管理领导小组审核同意后方可变更。
2、绩效评价实施：
3、绩效沟通：考核结果确定后，公司总经理和部门负责人就绩效考核相关情况进行沟通，肯定成绩，指出不足，出现问题的及时沟通解决。
4、绩效改进：公司总经理和部门负责人就绩效考核情况提出绩效改进点和改进措施等，共同提出绩效改进意见和绩效考核方案的修改意见。
二、岗位绩效考核评估办法 （一）考核形式
岗位绩效考核采取360°绩效考评方法。360°绩效考评即以员工自评、直接上级评价、部门同事互评为考核依据，分别按照30%、40%、30%的比例进行加权计算考核得分。
岗位绩效考核指标评价依据《员工岗位KPI绩效考评表》的对应项目和其分值
公司考核说明篇七
《分公司考核方案》
均瑶集团上海乳品有限公司文件
均上乳字[2001]第015号
签发人：王均豪 —————————————— ★ ——————————————
关于转发分公司考核方案的通知 各部门、各分公司：
均瑶集团上海乳品有限公司2001年度分公司考核方案业已确定，现转发给你们，请遵照执行。
附件：《2001年分公司考核方案》
均瑶集团上海乳品有限公司 二OO一年一月一日
主题词：考核方案 转发 通知 抄 报：集团公司、乳业股份公司
2001年分公司考核方案
一、考核指导思想
1、根据“目标年薪”设定的固定工资和年终奖不在考核范围，奖金部分纳入考核；
2、分公司经理独立考核，与分公司销售指标（回款指标）和整体管理状况进行挂钩；
3、分公司销售人员、内勤、储运人员的奖金全体捆绑考核，根据分解销售指标，以销售指标完成率作为奖金计算依据；
4、分公司财务人员奖金独立考核，与分公司销售指标达成状况挂钩，分公司经理负责日常考核（10分），其余由销售公司财务部考核（90分）；
5、分公司人员郊县出差：按公司文件规定执行，没有规定的由各部制定；
二、分公司经理考核方案
1、按省经理目标年薪水平分别设定年薪级别为6万、6.5万、7万三个档次，具体标准由各销售部长确定；
2、目标年薪组成比例为：
1）固定工资：考核费用：年终奖 = 40% ：50% ：10% ；
2）年固定工资：①24000元、②26000元、③28000元；
3）年考核费用：①30000元、②32500元、③35000元；
4）以上固定工资与考核费用根据目标年薪设定一一对应；
5）目标年薪的10%作为年终奖发放，发放额
=目标年薪×10%＋（此项全年综合考评内容）；
2、固定工资部分(包括三金)，由公司固定发放，不与销售指标达成情况挂钩；
3、月发放考核费用=[ 年考核费用×（月份数/12）×累计销售指标完成率对应的考核费用系数－（前几月未加工作质量考评的每月计算应得月发放考核费用之和） ]×当月工作质量考核评分/100，工作质量考核由各销售部长负责，报销管部备案；
4、考核费用系数依照累计销售指标（累计销售指标即累计回款）完成率达到或超过120%、等于或低于50%时封顶，考核费用系数见“2001年分公司经理考核费用系数表”；
5、考核细则（百分制）由各部确定，与省经理考核相比还应包括以下内容：
1）对呆帐死帐控制的考核；
2）对分公司库存管理的考核；
3）对分公司利润率情况的考核；
4|）对分公司运输管理的考核；
5）对分公司日常工作主持情况的考核；
6）对分公司经营过程中顶期产品、过期产品管理和控制情况的考核； 注：各销售部长根据各区实际情况制定相应考核细则，注意指标要量化，易于衡量，考核方案报销管部备案；
三、分公司销售、内勤、储运（司机、仓管等）人员考核方案：
1、目标年薪的设定：
1）分公司业务主管、业务代表、业务助理（理货员）目标年薪级别分别套用外埠区域经理、业务主管、业务助理目标年薪水平，具体套用标准由各销售部长核定，上报办公室备案；
2）分公司内勤、储运人员目标年薪由各销售部参照各分公司2000年工资水平、分公司当地收入水平设定目标年薪；
2、分公司业务主管、业务代表目标年薪组成比例：
1）固定工资 ：奖金 ：年终奖= 40% ：50% ：10% ；
2）固定工资部分(包括三金)，由公司固定发放，不与考核挂钩；
3）目标年薪的10%作为为年终奖发放，发放额等于：
=目标年薪×10%＋（此项全年综合考评内容）；
3、分公司业务助理（理货员）、内勤、储运人员的目标年薪组成：
1）固定工资：奖金：年终奖=60% ：30% ：10%；
2）固定工资（包括三金），由公司固定发放，不与考核挂钩；
3）目标年薪的10%×（年底综合考评分）作为年终奖发放；
4、总体奖金系数A%：指分公司销售、内勤、储运人员根据分公司当月完成销售指标（当月回款）提取总体奖金的系数：
1）A%测算依据：
a) 2001年整体销售指标（回款指标）；
b) 分公司总体奖金基数计算以2000年12月实际人员组织机构状况
为准，同时参照2001年计划增编人数；
2) A%测算方法：
a) 以2000年12月分公司人员数量为基数，根据2001年度内设定的目标年薪标准，及业务主管以下人员奖金在目标年薪中比例计算总体奖金；
b) 总体奖金基数=总体奖金×（1+2001年计划增编人数比）；
c) A%=总体奖金基数/2001年销售指标
3) 当月总体奖金=当月完成销售指标×A%
其中每月发放当月总体奖金的95%，其余5%（固定提留）用做分公司新增加人员奖金发放的缓冲、奖励工作优异人员（由分公司经理掌握，但不包括分公司经理和财务人员）；
5、具体考核方式 — 任务达成率捆绑考核法：
1）不同级别人员的奖金总和在总体奖金中所占比例计算方法如下： a) 主管人员这一职别奖金在总体奖金中占比 :
J%主管=主管人员总体奖金/总体奖金基数
b) 其他以此类推,分别为J%业代、J%司机、J%内勤、J%助理、J%库管等等；
2) 其中J%主管＋J%业代＋J%司机＋J%内勤＋J%助理＋J%库管=100%
3) 随分公司不同级别人员的增加，分配方案中各级别总奖金占比将相应随之改变，人员的增加应根据年初计划并需报销售部长审批；
公司考核说明篇八
《公司年度考核方案》
XX公司2010年度员工考核方案
一、考核的目的
1、促进公司与员工之间、部门与部门之间多方面的沟通。
2、从公司角度正确地评价员工的工作绩效情况，为年度奖惩提供依据。 3、了解员工的工作态度和工作能力的适应情况，为员工的晋升、调配等多方面流动提供依据。
4、了解员工和团队的培训需求。
5、从员工角度，了解公司对自己工作的评价及期望，明确自己改进工作的方向，并找出改进绩效的方法。 二、考核原则
1、以公司对员工计划的业绩目标和员工实际工作事实为基本依据；
2、以客观、公正、沟通、公开、规范为核心考核理念。
3、充分发挥各部门、各事业部直线经理的人力资源管理权限和职能。 三、考核对象
本次考核对象为除经营班子成员和洛阳XX、长春厂以外，在XX公司工作时间在一个月以上的生产经营系统员工。
研究院考核方案可参照本方案由研究院另行制定，时间须和公司统一考核同步。
进公司不足一个月的员工及兼职、特约人员不参加考核。 四、考核的组织与领导
1、统一部署与最终裁决：公司总裁。
2、考核领导小组：由公司总裁、分管人力资源工作的公司领导、人力资源部总经理组成。 五、考核关系
本次考核实行员工自评后由直接主管评估部属，间接上级复核终评制。即被考核人和其直接主管依据岗位职责和工作目标计划，进行年度工作回顾检查，而间接上级对初评结果进行监督复核。
人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。考核领导小组是XX公司员工考核政策的最终仲裁机构。
具体考核权限关系见下表：
六、考核内容
1、 工作态度：指对XX公司的认同感、敬业精神、务实精神、对同事工作的促进、团队的协作努力程度。
2、 工作能力：指完成日常工作的效率、完成任务指标的质量等，不同岗位根据其岗位职责及其考核标准来衡量其工作能力
3、 实际业绩：指一年中完成工作的数量和质量，不同的岗位根据其实际任务指标或工作要求确定。
4、 民主评议和满意度调查：公司中级以上职员接受下属员工对其进行无记名民主评议，并接受相关部门员工对其部门工作的满意度调查。
七、各类岗位考核内容的权重
本考核中各类岗位在工作业绩、工作态度、任职能力以及民主评议和客户满意度各方面的权重比例如下：
各类岗位目标考核权重分配表
注：每位员工所属岗位类别依据其本人所从事工作界定，转岗人员转岗不到一个月的使用原岗位类别，超过一个月使用现岗位类别，同时使用原岗位类别考核表以作参考。
八、各类岗位考核用表
考核表按工作岗位进行分类，分为经营管理类、职能管理类、市场营销类、技术支持及综合行政类等。
年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除考核领导小组和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核结果确认
本次考核的考核结果按员工考核总分划分为“杰出”、“优秀”、“良好”、“称职”、“有待提高”五个等级，考核结果经过加权处理实行部门（事业部）比例控制，各部门、各事业部在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 杰出员工：95分以上，且不超过本部门（事业部）员工总数5％ 优秀员工：86-95分，且不超过本部门（事业部）员工总数15％ 良好员工：71-85分，占本部门（事业部）员工总数60％ 称职员工：61-70分，约占本部门（事业部）员工总数15％ 有待提高员工：60分以下，约占本部门（事业部）员工总数5％
注：考核列入杰出员工和有待提高员工的，必须同时提供具体的事实依据。 十、操作流程
本次考核充分发挥各部门、各事业部直线经理的人力资源管理权限和职能，人力资源部提供相应量表工具，由各部门、各事业部具体按照公司考核日程安排对部门员工实施考核。中级职员民主评议由人力资源部统一组织实施。
考核操作程序主要可以分为以下三步：
员工自评：员工用适当的考核用表进行自我评估。
考核人初评：按照“考核权限关系表”，初评考核人对员工的表现进行初评。 考核人与员工进行绩效面谈，双方就员工绩效目标的完成情况和未来工作设想进行沟通，如果双方就员工自评和考核人初评的结果达成一致意见，被考核人在考核表上签名确认；如果经沟通双方不能就考核结果达成一致，则由第三方签名证明绩效面谈已进行。
终评人终评：按照考核权限关系表，终评人对考核结果评估认定。
当考核人初评评分与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级，并经沟通不能达成一致意见时，要将评分根据和原因附在考核表后面交终评人和人力资源部。如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、日程安排
本次考核时间为2011年1月7日至2011年2月7日。具体时间安排如下：
2011年1月7日----1月8日 员工自评，填写考核表 2011年1月9日---1月11日 部门考核人初评 2011年1月11日---1月16日 终评人复核终评 2011年1月9日----1月16日 中级职员民主评议 2011年1月16日--- 1月30日人力资源部汇总考核结果 2011年1月31日---2月7日 考核结果确认，处理考核申诉 十一、考核申诉
部属与考核人讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向终评人提出申诉，由终评人进行协调；如终评人协调后仍有异议，可向考核领导小组提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、考核奖惩
根据考核终评结果，公司对员工进行相应的精神物质奖励或降级解聘处理： ①杰出员工：予以通报表彰，颁发证书，进行现金奖励，原则上连续两年获得杰出成绩的，岗位工资予以晋升一级或给予特别的奖励；
②优秀员工：岗位不作调整，颁发证书，在机会适当时，可作职务晋升处理； ③良好员工：岗位不作调整；
④称职员工：岗位不作调整，但列为年中考核对象；
⑤有待提高员工：予以辞退，或岗级下调一级，列为年中考核对象。
附件：MM----经营管理类用表
AM ----职能管理类用表 S -------市场营销类用表
A ------技术支持及综合行政类用表
MM---经营管理类用表，适用于事业部、市场部总经理、总经理助理、办事处主任
员工绩效考核表
公司考核说明篇九
《某集团公司绩效考核手册》
公司绩效考核手册
2011.1.1.
目 录
第一章 总则 ....................................................... 1
1.1绩效考核意义 ............................................................. 1
1.2绩效考核原则 ............................................................. 1
1.3绩效考核周期 ............................................................. 2
1.4 绩效考核适用对象 ........................................................ 2
1.5 绩效考核关系 ............................................................ 3
第二章 绩效考核内容 ............................................... 4
2.1季度绩效考核内容 ......................................................... 4
2.2年度绩效考核内容 ......................................................... 6
第三章 绩效考核评分 ............................................... 7
3.1考核评分标准 ............................................................. 7
3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 ....................................... 8
3.3 考核等级评定中的注意事项 ................................................ 9
第三章 绩效考核实施流程 .......................................... 11
4.1绩效考核实施的各阶段 .................................................... 11
4.2考核结果使用 ............................................................ 11
第五章 绩效考核申诉 .............................................. 13
5.1申诉条件 ................................................................ 13
5.2申诉形式 ................................................................ 13
5.3申诉处理 ................................................................ 13
5.4 申诉反馈 ............................................................... 13
第六章 绩效考核文件使用与保存 .................................... 14
6.1绩效考核文件保存 ........................................................ 14
6.2绩效考核文件查阅权限 .................................................... 14
第七章 附录 ....................................................... 15
7.1考核手册修订 ............................................................ 15
7.2考核指标调整 ............................................................ 15
7.3考核手册解释 ............................................................ 15
附件： ............................................................ 16
附件一、季度考核表 ......................................................... 16
附件二、年度考核表 ......................................................... 18
附件三、绩效考核汇总表 ..................................................... 20
附件四、部门满意度调查表 ................................................... 21
附件五、部门满意度调查汇总表 ............................................... 23
附件六、子公司满意度调查表 ................................................. 24
附件七、子公司满意度调查汇总表 ............................................. 26
附件八、考核申诉表 ......................................................... 27
附件九、KPI考核评分标准表 .................................................. 28
附件十、能力考核评分说明表 ................................................. 29
第一章 总则
1.1绩效考核意义
第一条 绩效考核目的
通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标
绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质
绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率
第二条 绩效考核用途
了解员工对组织的业绩贡献
为员工的薪酬决策提供依据
了解员工和部门对培训工作的需要
为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
为人力资源规划提供基础信息
1.2绩效考核原则
第三条 绩效考核原则：
公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的
客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上
沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分
沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善
时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表
现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩
1.3绩效考核周期
第四条 绩效考核时间安排
公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核
季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间是每季度结束
后第一个月，具体如下：
第一季度考核时间是3月31日—4月15日
第二季度考核时间是6月30日—7月15日
第三季度考核时间是9月30日—10月15日
第四季度考核时间是12月31日—第二年1月15日
年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日—第二年1月31日
1.4 绩效考核适用对象
第五条 绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员：
公司总裁
股份公司总经理
兼职、特约人员
试用期员工
公司临时工岗位
季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核
年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核
1.5 绩效考核关系
第六条 绩效考核关系
被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工
绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表
格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作 考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结
果的审核，接受被考核者对考核结果的申述
人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定 总裁是考核结果的最终审定者
公司考核说明篇十
《子公司绩效考核方案》
北京某集团公司分子公司绩效考核方案
一、指导思想
为有效激励分（子）公司管理者,推动分（子）公司的持续发展及规模效益增长,逐步规范内部管理，特制定本方案。
二、绩效考核指标体系说明：
绩效考核指标体系分为关键业绩指标、内部运作指标、满意度指标和周边绩效指标四类。其中：关键业绩指标反映分子公司经营业绩和经营成果；内部运作指标作为衡量分子公司内部运作效果和规范性的依据；满意度指标通过员工满意度信息和客户满意度信息的收集和分析对公司组织和文化基本状况进行一定的反应；周边绩效反映在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。
在此基础上，设立基准指标，作为绩效考核体系主体的基础，具有“一票否决权”。
三、分子公司绩效考核指标体系：
分子公司2003年绩效考核指标体系
指标类别 指标名称 关键业绩指标
评价标准
主营业务收入
信息来源 总部财务部 总部财务部 总部财务部 总部企管部
各分子公司提供报表，总部企管部核实 人力资源部
总部人力资源部做各分子公司员工满意度调查
考核频率 季度 季度 年度 半年 年度 年度 年度
权重（%） 评价方法
定量
27 10 15 5 5 5
定量 定量 定量结合定性 定量 定量 定量
净利润 回款率
内部运作指标
管理体系规范性
产品一次交验合格率 员工流动率 公司内部员工满意度
满意度指标
公司外部客户满意度
周边绩效指标 周边绩效
总部企管部做各分子公司客户满意度调查
各部门提供信息，总经理或主管副总评价
年度 5 定量
年度 10 定性
基准指标重大质量事故
重大安全事故 重大客户投诉
在考核期内，基准指标内容：
1、若出现一次，则考核结果按50%计；
2、若出现两次以上，则考核结果为零
四、分子公司综合绩效考核指标说明：
1、 主营业务收入：以财务统计口径为准。
指标的确定（原则上，可调整）：在三年平均主营业务收入基础上加上行业平均增长预测及公司预期增长，得到主营业务收入指标。此作为主营业务收入指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。
注：如果有导致主营业务收入重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整
2、 净利润：以财务统计口径为准 。
指标的确定（原则上，可调整）：三年平均净资产收益率乘以期初净资产，在此基础上加上行业增长预测及公司预期增长，得到净利润指标 。此作为净利润指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。
注：如果有导致净利润重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整
3、 回款率：销售回款/主营业务收入×100%
指标的确定：参照三年财务数据结合现状加上一定比例的增长
4、 管理体系规范性：企管部、人力资源部、财务部每年组织工作小组对各分子公司做两次管理内审（上下半年各一次），从技术研发、生产、销售、质量、安全、固定资产管理和人力资源管理等方面（具体请见《管理体系规范性考核计分表》），运用评审表以逐项打分的形式检查各分子公司制度的完善性和运行的有效性，以内审情况结合管理制度执行方面的其他信息定性评价
5、 产品一次交验合格率：以现有统计制度规定为准，分子公司提供报表，总部企管部核实 6、 员工流动率：离职人数/年平均人数×100%
7、 公司内部员工满意度：根据员工满意度调查结果得分（如包括企业形象、领导行为、工作回报、工作协作和工作本身等几个方面，具体见《公司内部员工满意度调查表》）
8、 公司外部客户满意度：根据各分子公司外部客户满意度调查结果得分（如包括产品质量、服务及时性有效性、协调和沟通、对客户支持充分性和客户关系等几方面，具体见《公司外部客户满意度调查表》）
9、 周边绩效：股份公司总经理或主管副总根据各部门提供信息和与各分子公司总经理工作联系中所获信息定性评价（如包括责任心、工作品质、工作技能、工作效率、团队建设、学习创新等方面）
五、考核操作说明：
1、 各类角色和权限：
¾ 被考核者：各分子公司包括总经理及副总经理、总经理助理的整个领导班子。
¾ 考核者：股份公司总经理或主管副总。在绩效考核过程中，考核者除考核外，有指导、帮助、激励被考核者的责任和权利。
¾ 归口管理部门：企业管理部。负责组织绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。
¾ 信息提供部门：财务部、企管部、人力资源部、工会
¾ 考核结果审核者：股份公司绩效考核领导小组（股份公司副总以上组成） 2、 考核内容和频次：
¾ 绩效考核频次：
- - -
季度考核：主营业务收入和净利润指标；
年中考核：主营业务收入、净利润指标和管理体系规范性指标； 年末考核：全部指标。
¾ 原则上，各分子公司自己在年度指标的基础上将主营业务收入和净利润指标分解到四个季度，总部确认，但第四季度完成全年指标的比例不应超过40%。 3、 考核等级评定：等级标准分为五级
（1）定量评价：
A、主营业务收入指标和净利润指标：
等级 A、出色（10分） B、优良（8分） C、常态（6分） D、需改进（4分） E、不良（2分）
目标达成情况 130以上 110—130% 90—110% 70—90% 40—70%
B、回款率指标：
等级 A、出色（10分） B、优良（8分） C、常态（6分） D、需改进（4分） E、不良（2分）
目标达成情况 115%以上 105—115% 95—105% 85—95% 85%以下
C、产品一次交验合格率：达到经营考核指标责任书中标准得10分，未达到标准得4分
D、员工流动率：实际情况处于经营考核指标责任书中指标规定范围之内得10分，实际情
况处于指标规定范围之外得4分
E、管理体系规范性指标、公司内部员工满意度指标、公司外部客户满意度指标：
等级 A、出色（10分） B、优良（8分） C、常态（6分） D、需改进（4分） E、不良（2分）
目标达成情况
4—5 3．5—4 3—3．5 2—3 2分以下
（2）定性评价：
等级 A、出色 （10分） B、良好 （8分） C、常态 （6分） D、需改进 （4分） E、不良 （2分）
在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。
说 明
说明：各项得分如刚好处于等级分界点上，等级评价结果可就高。 最终，分子公司综合绩效考核得分P=∑（该项得分×指标对应的权数） 注：P精确到小数点后两位
4、 考核结果转化为绩效等级和绩效系数：
绩效得分区间 8.00 < P ≤10.00 7.00 < P ≤8.00 6.00≤ P ≤7.00 5.00 ≤P< 6.00
P< 5.00
绩效等级 甲 乙 丙 丁 戊
1．25 1．12 1 0．75 0．5
绩效系数
六、各分子公司考核指标与奖惩挂钩办法：
1、 各分子公司领导班子成员年薪中60%为基本工资分在月度发放；40%的绩效工资季度发放； 2、 第一、二、三季度的绩效工资基数为年薪的5%，年末绩效工资基数为年薪的25%； 3、 本季度的绩效工资在下季度的三个月中发放；
4、 为了突出利润指标的重要性，可以在评价标准上设定一个指标（如评价标准的130%），分子公司利润超过此标准领导班子可以按一定比例额外得到一部分奖励，但前提是绩效等级在“乙”等以上；
5、 为了对分子公司领导班子加强约束，规定绩效等级在“戊”等或利润指标在评价标准的80%以
下，考虑对分子公司领导班子做出调整。
几点补充：
¾ 绩效考核指标的确定经双方沟通确认
¾ 指标制定后不是绝对一成不变，可以在考核期间内调整，但调整必须有明确、可信服的理由，分子公司提出申请，总部企管部受理（对于子公司作为董事会授权办事机构），股份公司领导批准。
¾ 考核结果的确定要经过考核者和被考核者双方签字确认，考核者要与被考核者做绩效面谈。
¾ 为了运用激励机制调动经营者的积极性，促进分子公司的经营发展，对分子公司领导班子成员年薪制做如下调整和补充：
- - -
分子公司领导班子年薪一律由总部或董事会确定 年薪特殊情况具体商定 发放办法见第七部分
¾ 总部对各分子公司领导班子考核，但每个分子公司应将指标分解，落实到各部门，形成各自的考核体系，让部门、员工都知晓考核指标以及与自己利益的联系。各分子公司的考核方案一式三份上报总公司财务部、企管部和人力资源部备案。 附件一：管理体系规范性考核计分表
类别
项目 是否有相应制度 制度完善程度
技术研发管理
执行情况 是否有新产品 新产品商品化程度
合计 是否有相应制度 制度完善程度
生产和运作管理
执行情况
生产和运作计划完成情况
合计 是否有相应制度
销售和营销管理
制度完善程度 执行情况 合计
质量管理
文件制度完善程度
管理职责 采购和供应商管理 材料和过程控制 检验和计量 客户服务
好
较好
中
较差
差
权重（%）
得分1 4 5
（加分项） （加分项）
10 1 4 5
（加分项）
10 2 5 8 15 3 1 3 5 5 3
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