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楚天金报讯 上周，一则“拉链大王”陶海弟濒临破产的报道，引来众多本土企业家感慨叹息。
2014年以来，国内不乏遭遇滑铁卢的企业，有些甚至倒闭破产。
原因众多，宏观经济增速放缓，银行出于风险考量的惜贷、抽贷……然而，外部因素固然重要，内在因素更为关键。
透视多个企业失败案例不难发现，这些企业大多倒在盲目多元化的路上。这与企业战略息息相关，更与企业家的战略定力分不开。
作为同一时期的义乌企业家，陶海弟和“吸管大王”楼仲平形成鲜明对比。前者进军房地产，倒在了盲目多元化的路上；后者虽也曾对房地产动过心，并走过电子商务的“弯路”，最终却“浪子回头”专注主业实现逆势增长。
“末代货郎”连换20个行当
楼仲平，义乌市双童日用品有限公司董事长。年近五旬的他已在吸管行业坚持了20年，而在创业早期，他至少尝试过20个行业。
出身贫苦的义乌商人多经历过“鸡毛换糖”的故事，楼仲平也不例外。14岁那年，身为家里六个孩子中老四的楼仲平辍学了，跟着父亲和哥哥到江西，挑着百余斤的货担走街串巷。
那是1979年，楼仲平和家人靠着“鸡毛换糖”，一个春节可以赚到一二十元钱，这在当时可是为数不菲。也是从那年开始，义乌的货郎担逐渐消失，楼仲平成了“末代货郎”。从那之后到上世纪90年代初，他“捡过农药瓶、甲鱼壳，放过氢气球，到过扬州拿牙刷卖，做过电子表生意，还做过‘倒爷’，至少20个行当，可不管哪一行都没有做长久”。
1991年，楼仲平回到义乌，开始考虑找一个稳定的行业来安身立命。
恰好当时义乌第四代小商品市场建成招商，楼仲平拿了一个日用百货摊位。一开始，他根本没想好卖什么，后来发现市场附近有条专业街，专卖台州黄岩生产的塑料制品。于是，他就拿了一些在自己的摊位上代销。“代销的好处就是不用仓库、不需要资金，也不要渠道，虽然利润很少，但我的品种多、价格平，所以有很多顾客愿意在我这里开单子进货。”后来，他代销的产品越来越多，一米宽的摊板上居然码了几百种产品，其中就包括吸管。“先是到广东、福建一带，把那里生产的吸管买回来卖，后来干脆替义乌工厂生产的吸管代理销售。”楼仲平说。
两年后，楼仲平的摊位成为市场里日用百货类别的翘楚，一年净赚二三十万元。
注册商标 突围“亡命竞争”
在英文里，吸管和稻草是同一个词straw，不引人注目，用完即弃，利润也极其微薄。楼仲平算了一笔账：“平均销售价在8厘钱，刨除原料成本50%，劳动力成本15%～20%，设备折旧、物流等费用20%多，最后的纯利润只有大约10%。也就是说，生产一根吸管我们只能赚8毫钱，也就是0.0008元。”“为什么要做吸管？”面对记者的疑问，楼仲平笑着回答：“说实在的，做吸管也是我‘踩着西瓜皮，走到哪里、滑到哪里’顺势而作的选择。”
1992年，楼仲平从义乌农贸市场拿吸管代销时，市场里卖吸管的人还很少，他的生意极好。可一年多后，市场里700多个日用百货摊位中有300多家都在跟他的风，楼仲平感觉不能再这样下去了。
1994年3月，义务一家吸管厂的老板想花50多万元买一套全自动吸管生产线，但手头紧张，想把手上的半自动吸管生产线卖掉。思虑已久的楼仲平便花5万元买下这套旧设备，租了两间民房办起了吸管厂。
依托义乌市场优势，楼仲平的吸管生意开局不错。但浙江的企业喜欢一哄而上是出了名的。1995年，义乌吸管业也爆发“亡命式”竞争，从1994年的四五家猛增至四五十家，生意一片惨淡。
换过20个行当的楼仲平，不愿再轻易转行。细心的他发现，义乌的吸管包装上几乎都印有一男一女两个儿童的图案，不同的只有厂址和电话。跑到工商局一问，得知这可以作为商标，且无人注册时，楼仲平当即花了2000元办理手续，“双童”吸管就此诞生。
这次注册还有后续。因为需要对商标文件设计打印，在打字复印社，楼仲平第一次发现了电脑的神奇。在外国人还不知道义乌的时候，他就利用互联网联系上了国外客户，在义乌一众企业里率先转向外贸，拿到了沃尔玛、特易购等欧美零售巨头的巨额订单。
改“全球最大”为“第一品牌”
很长一段时间，双童靠着外贸订单，活得不错。但2003年，双童虽然美国订单不断，生产线满负荷运转，利润却越来越薄，只能苦苦支撑。
最后，楼仲平决定放弃只能维持单薄利润的美国大客户，提出“小客户战略”，挖掘国内客户群，规避单纯绑定国外大客户的风险。
此外，他还转向利润更高的日本市场。但如果一批货中有一根吸管被客人投诉，整批产品就会被全部退回全部检查，运费高昂。刚做日本单那几年，楼仲平屡屡把几十个货柜的吸管在日本当地销毁，再付给日方垃圾处理费(创业网:
为了抹掉人们对他和双童吸管的这种认识，楼仲平把办公楼里“全球最大吸管企业”的题词，换成了“全球吸管行业第一品牌”。这代表他的决心：要把工厂从简单原始、唯规模是重的层次，引到更精细化和更具有竞争力的道路上去。
他不断到日本学习，将日本先进的雨水收集、废水回收、中水回收、废气利用等节能设计用到双童厂房。双童2亿元左右的产值，目前只占用了18亩土地。而按照义乌的平均工业产出，需要100多亩地。
最近这几年，双童吸管在设备和人员没有增加、产量也没有太多提高的情况下，利润却以每年两位数的速度增长。一般人可能根本想象不到，一根小小吸管，其实一年可以创造出2000多万的利润。
楼仲平的朋友感叹：他真是入错了行啊，一根小吸管能做出多少花样？你看他各种变化，各种折腾，真让人想不到。这要是换一个别的行业，他完全可能有更大更多的成就。
追求德国制造的工匠精神
实际上，吸管之外，楼仲平也曾经换过行业。
在房地产红火的那几年，“义乌周边有个地方有意让我过去，给几百亩土地，但我权衡再三，还是决定放弃。我如果同意了，肯定要建厂房，扩大生产规模，自有资金肯定不够，需要融资，这意味着风险增加”。
但2009年，楼仲平的“定力”，在电商浪潮前败下阵来。此前，因为和阿里巴巴的合作，他与马云建立了密切的关系。于是，他花90万元买了淘金网域名，希望打造一个能和淘宝网并肩的百货平台。
然而，两年后，楼仲平发现，想做一个和淘宝一样赚钱的平台比登天还难。
更为关键的是，由于自己把精力放在了淘金网，把双童吸管完全放权给几个下属，双童公司出现了严重问题，制度缺乏，失去了活力。“如果我当时再不回归，可能双童公司现在已经不存在了。”说起这些，楼仲平声音有些低沉，那两年他非常苦闷。不过，他还是有收获：“虽然亏损了五六百万，但做淘金网那两年，我接触了很多思想活跃的年轻人，理解了电子商务对双童吸管的影响。”
针对2014年国内制造业出现的问题，楼仲平认为，这都是耐不住寂寞、禁不住诱惑、缺乏专注精神使然。“以德国为例，为什么德国会有这么多大企业、好企业，因为他们高度专注于某一个窄小的细分行业。德国制造体现的是工匠精神，追求把一件事情做到极致”。
对自己坚持做吸管，楼仲平这样评价：“我坚信一个国家的持久繁荣取决于中小企业的成功，而不是大公司，特别是在人口众多的中国。如果只指望大公司，必然是不够的。而中小企业的成功取决于其对业务的专注程度，不能过度多元化。你需要集中于某一个行业。如果你能做精，那么将能长久地立于不败之地。”
（综合《民生周刊》《全球商业经典》《竞争力》报道）
楚天金报讯 图为：施华洛世奇第五代核心家族成员
10000颗水晶点缀的蓝色礼服、梦幻璀璨的水晶鞋……最新上映的大片《灰姑娘》里，经典童话场景真实再现，美到极致。
瑰丽电影的背后，站着一个著名 品 牌 ——施 华 洛 世 奇(Swarovski)。这是全球首屈一指的水晶品牌，年营业额超20亿美元，也是奥地利首屈一指的富豪家族。历经五代，如今，这家古老而神秘的公司仍保持着家族经营方式，把水晶制作工艺作为商业秘密代代相传，独揽与水晶切割有关的专利和财富。
世纪远见
为保发明不惜背井离乡
水晶本是自然的产物，是宝石的一种。施华洛世奇家族，却发掘出自然的奥秘，制造出纯净、璀璨的人造水晶。
在奥地利蒂罗尔州首府因斯布鲁克，有一个名为瓦腾斯的小镇，这里地处偏僻的阿尔卑斯山麓，人口也只有几千人，每天却有成千上万的游客蜂拥而来，为的就是参观那个著名景点“水晶世界”——由施华洛世奇家族开设的水晶博物馆。
在那里，你可以惊叹阿尔卑斯山巨人的水晶大眼，观赏重达135磅的世界最大水晶，或在由12吨彩色水晶砌成的幕墙处流连忘返……但如果想要到不远处的水晶工厂参观，就会遭到工作人员礼貌的拒绝。他们会告诉你，施华洛世奇水晶制作过程不向外人开放，就像可口可乐守护着配方“X”那样，他们也要守护流传了一百多年的水晶秘密。
这一切，要从施华洛世奇的创始人丹尼尔·施华洛世奇（Daniel Swarovski）那超越时代的知识产权保护意识说起。
丹尼尔1862年生于波西米亚伊斯山一个小村庄（今捷克境内），那里是传统的水晶玻璃加工区，但基本是手工作业。作为一个水晶切割小作坊的继承人，丹尼尔从小跟随父亲学习宝石打磨，用于装饰胸针、发针、发梳等饰物。
21岁时，丹尼尔去维也纳参观第一届电气博览会，震撼于西门子和爱迪生的技术革命，他决心发明一台自动水晶切割机。经过9年埋头实验，丹尼尔终于造出了可以完美切割水晶的自动切割机，让水晶制造业进入新时代。它能将水晶巧妙地打磨出数十个切面，对光线有极好的折射能力，使整个水晶看起来耀眼夺目。
为保证自己的发明不被同行窃取，丹尼尔申请了专利，并背井离乡来到奥地利的瓦腾斯。那里水力资源丰富，可以为切割机提供充足动力；且离当时最大的水晶消费地、时尚之都巴黎更近。1895年，丹尼尔与魏斯、考斯曼两个合伙人建立起施华洛世奇公司。
创新无限
衣住游玩无所不包
丹尼尔从1908年开始试制人造水晶。他和三个儿子建造了一个实验室，花3年时间设计制作了融化炉。1913年，施华洛世奇开始大规模生产自己的无瑕疵人造水晶石，这些水晶及宝石产品很快受到了市场的热烈追捧。
一战爆发后，施华洛世奇陷入了缺少机械设备和原材料的窘境，丹尼尔又经过两年的研制，于1917年推出自动打磨机，用来加工水晶制品。
到了20世纪20年代，欧美时尚界开始流行装饰着珍珠和水晶的裙装。丹尼尔看到这一新兴的市场需求，随即潜心研制出缀满漂亮碎水晶的石带，可以直接缝在衣服或鞋子上。施华洛世奇的水晶从此和香奈儿、GUCCI、迪奥等顶级时尚品牌以及好莱坞大片等开始广泛的合作。
施华洛世奇的产品并不限于装饰。就连用于打猎和观鸟的望远镜品牌，都很可能是“Swarovski Optik”，它源自丹尼尔长子威廉在1935年的创造。而纽约大都会剧院、巴黎凡尔赛宫的水晶吊灯都是施华洛世奇出品的“STRASS”。
到了1976年，施华洛世奇迎来另一次飞跃。当年的冬奥会在瓦腾斯小镇所属的因斯布鲁克市举行，施华洛世奇推出了一款水晶老鼠的冬奥纪念品，是设计师Max Schreck偶然利用水晶灯具部件的零碎材料拼凑出来的(创业网:
这就难怪施华洛世奇的第五代传人马可斯在中国访问期间，被问到是否会像世界许多大公司一样在中国建厂时，他笑了：“一百多年来，瓦腾斯的水土成就了施华洛世奇这个品牌，我们只会在瓦腾斯的土地上续写这个神话。”
百年传承
第三方独立董事有奇效
丹尼尔·施华洛世奇于1956年过世，享年94岁，他身后留下了一个极其庞大的家族。
目前，施华洛世奇家族的成员已超过150人，其中有28人在公司内从事高级管理工作，并由6人构成公司的最高决策和管理层。在100多年后的今天，施华洛世奇的水晶切割工艺秘密依然被严密地守护着，只有公司继承人才有权了解所有的内容。
2002年，施华洛世奇公司由第四代成员向第五代成员交接，如今由5位家族成员掌管，娜佳是企业媒介总监兼设计总监，罗伯特担任董事长兼消费品业务总监，丹尼尔负责宝石、照明设备以及路面反光材料等业务，郎格斯负责水晶业务，马蒂耶斯负责财务和行政业务。
中国“饰品女王”、浙江新光控股集团董事长周晓光2006年曾去施华洛世奇考察学习，她深有感触：“虽然当时第五代老板已经上任，但见我们的仍是第四代老板，他们交班的过程需要5-8年，要慢慢培养新的接班人，而且他们没有狭隘地认为企业只能由儿子传承，而是挑选家族企业中最适合的那一位来接班，像第五代他们就选择了女婿。”
细心的周晓光还发现，施华洛世奇企业的很多员工也传到了第五代，“创始人在创业的时候，就把企业的家规、制度都基本立法化了，企业文化已经深入人心，代代传承”。
当然，在百年发展史上，施华洛世奇家族企业也遇到过磨难，如二十世纪70年代的石油危机，以及嬉皮和波西米亚风，加上经济不景气，让施华洛世奇公司也受到了影响。但那时，施华洛世奇研发出了HotFix新技术，让水晶可以直接附着在织物上，精确切割锆石以获得更好的仿钻效果。“除了优秀的家族创新传统让他们转危为安外，独立董事团队制度也发挥了很大的作用。这个团队来自非家族成员，在关键时刻起到客观、平衡的作用，这个第三方力量值得我们学习。”周晓光说。
（综合《周末画报》《21世纪经济报道》《人物周刊》报道）
富二代接班调查：除了继承财富 还有国籍
简介：像刘畅等坐拥亿万财富的“富二代”只能说是一类人——在公众面前崭露头角的他们，是上百万民营企业财富代继中的先行者。他们背后，是无数赴汤蹈火生存下来的中小民营企业。浙商、晋商、闽商，曾经的中国三大商帮，广义上已经不复存在的如今，这些中小企业将面临什么样的财富代继棋局。
中国民营企业的财富代继不断在富豪榜上演传承故事——方太茅忠群、碧桂园杨惠妍，新富的产生与上一代充满争议的创业者相比，无可非议。
而这些坐拥亿万财富的“富二代”只能说是一类人——在公众面前崭露头角的他们，是上百万民营企业财富代继中的先行者。他们背后，是无数赴汤蹈火生存下来的中小民营企业。
浙商、晋商、闽商，曾经的中国三大商帮，广义上已经不复存在。从新中国成立到改革开放前，家族企业几乎销声匿迹，只有极少的企业可以追溯到1978年以前，民间财富被重新分配，改革开放后的民营企业几乎无不是崭新的。
新一轮的财富传承，除了继承钞票、房产，还可能是国籍、身份。老一套的家族传统慢慢淡薄，活在水深火热中的民营家族企业，首先面对的是如何活下去，再谈如何传下去。
因此，无论是老一代创业者，还是新一代继承者，他们面对的——前有经济危机、股市萎靡；后有地产行业风雨不调、人民币汇率不稳。
他们旗下的民营家族企业在风雨摇曳之中成了被逼无奈的溃退之军——浙商、晋商、闽商，都面对国商的巨大压力——在与国企的较量中，财富资本、通官资本鲜有对等，而可持续性经营中的“天花板”无处不在。没有政府大刀阔斧的保护和银行的扶持，在经济危机与宏观调控面前，民营企业毫无自保能力。
他们是连年用工荒的承受者，人民币汇率波动的反射镜。当资金链最终在经济危机中断裂——民间地下资本显露——先拯救一批，后荼毒一批。
微型企业不及中小型企业，中小型企业韬光养晦，大型企业面临兼并重组，投资资本市场稍有不慎便倾覆再难翻盘。2011年11月27日召开的中国企业权益保护高峰论坛上，中国政法大学民商经济法学院教授李建伟透露，中国民营企业平均寿命只有2.9年，而在日本是30年，美国是40年。
当所有危机苗头指向民营企业，企业家们除了考虑如何做强企业，另外的心思是——如何让下一代继承财富的同时，不再继承苦果。
一部分选择撤离，资金和子女一并转移至国外，暗度陈仓，在海外建产立业，宗庆后就是这么做的；一部分转战于国内房市股市，山西煤老板与温州炒房团——但当股市崩盘、地产萎靡，先前的投资臆想将手中的钞票换成股票和房产证，却经不住中国经济的落井下石，最终难以抽身。
中国家族企业经营权的接班和股权继承的分离仍没有现成的样本可参照。诸如外国的基金会和信托去有效管理家族资产，在中国，还仅仅是银行和保险公司操持的朝阳产业。当巨额财富和巨大危机转嫁到下一代，这场财富代继中的最大隐患和其产生的蝴蝶效应才刚刚拉开帷幕。
如何面对现在的危机，是多数民营企业创业者的问题，如何面对未来的危机，将交给下一代来处理。而两者结合，则是中国商人面临的社会选择题和疑问句——到底继承什么？抛弃什么？
浙商 像下棋一样经营代继
无论是接班创业还是守业，浙江商人庞大的财富代继总是令人瞩目。在这个企业家平均年龄不超过50岁的商人群体中，对于再次开创新局面的活力和热情，依然显现在第一代的创业人身上，他们自诩为草根创业——精力旺盛、热情、百折不挠——但面对下一代接班，这可能不是他们的标签。
更多的时候，浙商们的接班问题被视为这一地区的社会问题。在庞杂的企业家交流会、年会、或以接班传承为主题的论坛上，接班话题总是经久不衰。【百年吸管品牌的故事】
往往，这种会议的策划人善于请出诸如方太集团的董事长茅理翔、正泰集团的南存辉作为接班话题的布道者——前者在家族企业接班问题上自成一套理论，被媒体许为“接班人教父”；而后者则创立了“败家子基金”，这个贴切的名字后来成为“富二代”接班不力的救命稻草。
大环境的接班，看起来确实有条不紊地进行。种种研讨会往往充斥着形而上的理论：比如要传承的不是企业而是精神；要把社会责任留住；要接班人具备国际化的先进思想，等等。
但看看浙江省在册的68万民营企业，那些中小业主像极了干旱年景里种地的农民，在面朝黄土背朝天的耕耘中——仅仅是和现在萎靡的制造业搏杀，他们还来不及想象用于接班的财富，是否会在他们这一代人手中留住。
时下，浙商那草根的特质——谨小慎微却又大胆敢闯——让他们像观望不景气的经济环境一样面对后代的接班。
慈溪的一家金属制品厂，为宁波几家大型的制伞公司提供金属支架。老板吴立忠通过二十多年的打拼，在行业里做得极为精细，他与天堂伞这样大型的制伞企业签订长期合同，并通过自己常年维系的关系，让企业惯性地健康运转。
这是一个典型的浙江家族企业——生产副总是吴立忠的弟弟，财务总监是他的妻子，而妻子的弟媳妇是会计主管，食堂则承包给了叔叔。他自己的两个孩子，一个在国内上大学，另一个在澳大利亚读研究生。
吴立忠对于接班的问题盘算精细。他是那种极端求稳的人，或许是这辈子打拼中看了太多企业江湖中的残忍搏杀，到他自己企业资产上亿、并开始遇到天花板停滞不前时，就没有选择扩张和升级，反而安稳下来。他坚持“不赔就是赚”的江湖哲学——可能想的比别人要多，他安排了家族中下一代在企业中的位置，并严格按照自己的方略执行。然后，50多岁的吴立忠就开始享受这半辈子打下来的江山财富。
他打算让其中一个孩子来接班管理公司，另一个则考取公务员，并利用自己在当地的关系，帮助孩子在政府谋一份差事。而亲戚的孩子则各尽其用：比如让侄子考取中国政法大学学习法律；妻子弟媳妇的女儿则继续接班财务工作；而另一个留学的儿子，他压根就没打算让他回来。“在那边留个根据地。”他说。
这是吴立忠下的一盘棋，看起来，他还是有些不自信。他不知道企业的未来会怎样，因此在各个地方都“安插”了自己的家族成员。而有些地方，他做的又像是一个吝啬的葛朗台，比如他那套积累了半生的经验与资源——包括技术、销售、生产和那些在生意场上精心维护的客户，都由自己严格地把控——事实上，只有最终的接班人才能得到这些核心资源的真传，吴立忠清楚地知道，作为老板，只有将这些牢牢把握，才能得到家族所有人的认可。
在浙商多如牛毛般的中小企业中，吴立忠对于企业未来的规划算是“先锋”。事实上，大部分中小企业在面对刻不容缓的经济形势下，采取的行动反而消极。在一份2006年的《浙江商人培育继承人方式的调查》中，有37%的“富二代”表示希望能自己创立一番事业；45%的人认为目前还不具备接班的各项素质，不愿意接受其父辈的事业。
45%的数字不算小，比起吴立忠这样肯为企业下棋的经营者来说，更多的人秉承了一种随性的心理——义乌双童吸管厂董事长娄仲平将此概括为浙商企业家的一种草根行为：“只追求财富的，到了一定阶段把企业卖了，或找个二传手接手，自己逍遥自在也不在少数。”
对大形势不看好，确实转移了中小企业主的视线。不仅在当下，倒退几年，经济形势对浙商财富代继出现的随性在很早就开始隐隐发挥作用。
以往的资料里——《2005年浙江中小企业发展报告》披露，浙江省中小企业，特别是小企业的存活率不到五成。而2004年，浙江每天约有240家民营企业注册登记，但同时，每天也有130家企业注销关闭，存活率仅为 45.83%。
这种存活率并没有随着年份的增长而提升，反而刺激了中小企业对于财富传承的看法，那句在企业家创业时期就广为流传的民谣彰显了这一点：人生一世，阳关一时，耍过一把，想那么多干吗？儿孙自有儿孙福，自有一双手——浙商自由随性的本质，为家业的传承打下了另一种烙印。
但并不是所有浙江中小企业都会走向最终没落。那些尚在健康成长的企业希望基业常青，但企业主并不将经营的砝码放在自己的后代身上。甚至，职业经理人制度也没能过多参与到浙商中小企业的经营中。
现实的例子可以被引用。中瑞财团和中驰财团——这两大在温州屈指可数的大型企业，曾经重金聘用职业经理人代为管理公司。但两位经理人遭遇了相同的命运——3个月之后在两家公司相继离职。中驰财团执行总裁王绍庭在此后道出原委：完成原始积累后的温州人很难放心把自己的资产、企业交给请来的人经营管理。
因为信任——或许又是浙商群体中的基因。这个中国最为抱团的商业群体，在外力面前产生的不信任，亦将整体接班推到一个尴尬的局面中。
“先期是没有钱请，到后来不是请不起，而是专业问题。中国目前经理人就是在资本、房地产、IT和官商渠道上比较多，但浙江中小企业需要的是技术。你在义乌一片看过去，一百个企业一百个作坊，这些东西对于门外汉来讲，对于国外留学的来讲，他的管理一套一套的，却没用，他根本搞不定我们这些企业。”娄仲平说。
在他的吸管厂董事长办公室里，如今又加了一个位置。一名年轻人坐在他身边，作为助手帮他处理公司事务。这是他从内部选拔上来的“职业经理人”，相比外聘的经理人，他更懂吸管的制作流程，了解大股东的方方面面，对工厂的事务也了然于心，更重要的是，他化解了外聘经理人的信任危机——这个和娄仲平一起打拼了二十多年的人，不仅完成了技术的积累，更重要的是，完成了对企业和大股东的忠诚度积累。
在浙商中，这种内部提拔的经理人更适应他们的文化。而在之后的财富代继中，他们将辅佐新的东家对家族产业开始新的控制——仅仅是拿到股份和帮助完成接班，忠诚对浙商很重要。
而娄仲平的吸管厂并不属于纯粹的家族掌管型企业。与吴立忠不同的是，他更加淡化亲戚在公司内的位置。和娄仲平一起从创业初期就摆摊的小舅子现在只是厂里的一名司机，而小姨夫则是厂区的园丁。他们不参与管理，每月拿厂内规定的工资。
像多数浙商一样，他的妻子负责管理财务。娄仲平今年45岁，依然是那种心怀抱负但行事又谨小慎微的企业家。他的女儿在国外留学，几个月前，他买了一辆保时捷跑车——这是女儿回国后的座驾，也是她未来对家庭财富接手的一个象征。尽管她可能只是董事长或大股东，身边的一切会由父亲提拔的经理人去安排，但娄仲平说这是必须的：“董事长是自己的家人，这个企业才会安稳。”
这或许是浙商性格上的羁绊。总是在一种“战战兢兢，如履薄冰”的状态下前行，在人们纷纷围观浙江大型民营企业接班部署下，实体经济重要的组成——中小企业的接班却依然在草根的棘丛中前行。
晋商 “随遇而安”的选择
改革开放后崛起的新晋商们，总显得有些低调。鲜有大牌、著名的晋商亮相。而随着经济的全球化，晋商的棱角愈发不那么鲜明。
与前辈们“汇通天下的壮举相比，谨慎的态度、朴素的感恩、对“投资课程”的热衷是今天新晋商里、家族企业的不完全脚本。面对财富代继、品牌传承，他们看起来并不是那么在意。不论是坚持要做的“百年老店”，还是正在实现的“财富最大化”，或许，他们更看重其内心真实的想法。
老潘的再投资
61岁的老潘准备“退”了。
老潘，是北京晋京坊古典家具有限公司董事长——潘宏志。
“今年管的事就要少一些了。”他说。退居二线后，他的大儿子将接替老潘，继续晋京坊的生意。 2006年，老潘用早年在山西做煤炭、炼铁、焦化时的财富积累，一手创建了这个集设计、生产、销售为一体的品牌。除了小时候学过木匠，喜欢红木家具外，他更想做一个百年老店、想跟业内的造假之风扛一扛，看能不能把这事儿做下去。“要战胜自己。”老潘说。
老潘所言的“战胜自己”主要是：克服赔钱现状、坚持住。
起初建厂投资了两三千万，为了实现老潘“要做就做最好、做第一”的目标，老潘请的大多是从百年老厂龙顺成退休的老工人，他们都有着正宗的清宫造办处的手艺；老潘还聘请了国家红木家具第一号的专家、顶尖的红木家具设计师。
这些顶尖的人才背后，意味着高成本。然而，高成本的不仅仅是人才，还有木料。“木料不造假、工艺好的家具在市场上却卖不上好价钱，所以，只能赔钱卖。”老潘有些无奈。但他又说：“想做百年品牌，只能坚持。”
对于儿子继任后是不是也能为了品牌而继续做赔钱生意，老潘并不担心。在他看来，“问题不大”。 他的信心来源于对孩子平日的教育。“尽量把自己的理念灌输给他，我评价儿子做得好坏的标准不是他赚多少钱，而是是否诚信。”老潘说。
不擅长讲大道理的老潘甚至动用过“报应”说。在他记忆里，最狠的时候说过：“我现在是子孙满堂，我不造假，也不欺骗人。想一想，如果你造一部分假，坑害客户。对你的子孙后代有没有影响，怕不怕报应？不怕报应就这么做，去赚钱。”
其实，老潘的大儿子在晋京坊成立的第二年就进入企业了。在日常的生产、销售环节中，老工人们总是会在不经意间流露出不能造假、要货真价实的理念。“理念已经灌输透了。”老潘强调。
上官的“计划”
上官军乐，1978年生人。山西豪门吉品餐饮有限公司董事长。作为新晋商的代表人物之一，上官军乐是少有的“高调之人”，而这种高调仅限于他对慈善事业的热衷。
对一个年销售额上亿的企业家来说，企业、财富同样需要继承，即便现在的他还很年轻。 “有很多人都想从自己的子孙辈选一个接班人，我不看好。一直沿袭世袭制，会衰败。”面对财富代继，上官军乐非常直接地表述了自己的观点。
在他看来，孩子的选择和幸福感更重要。他身边的一些“富二代”，早早被自己的父亲选为“接班人”。作为企业将来的“主人”，有关友情、爱情他都不得不去提防、戒备。可越是这样，他渴望得到的单纯的友情和爱情就离他越远。
在他的圈子里，有一家比较有实力的企业，父亲不在了，孩子就理所应当地继承了企业。可继承了之后，孩子并不想管理企业，于是就有人出主意，把企业卖了。
企业卖掉后，握了一大把钱的孩子，就开始着手做自己的事儿，可因为缺乏经验，投一笔钱进去，发现不行，失败。又投，又失败。反复几次之后，孩子就丧失了创业激情，就只剩下了无所事事。
在他看来，与其让孩子只有一个物质上的满足而没有精神上的充实，那是对孩子的不负责任。 “其实，有很多本不应该强加在孩子身上的东西；如果强加了，孩子有可能不能更幸福的生活。我觉得让孩子们做他们想做的事情，那他们的幸福感会更好。当然，假如他们有能力，也愿意做这样的企业，那么也会考虑让他们接班。或者给他们一个创业的机会，那是他们自己的事，他们可能会更珍惜。”上官军乐说。
对自己的企业，上官军乐的决定是：在决定要退出的时候，一定是从企业内部选一个接班人，由大家来选举、做民意测评。选出的人将会掌控这个企业，并带领这个企业继续往前走。
他更希望女儿觉得自己和这些财富没有太大关系，希望她能有自己的生活和幸福，虽然她才11岁。
“如今，北京的晋商们家族观念逐渐淡薄了，虽然他们会对子女抱有期望，但也没有人一定要让子女来继承家业。目前在这个圈子里，也没觉得企业继承、财富继承会是一个问题，讨论的也不多。选择职业经理人的有，培养接班人的也有。没有什么特别明显的征兆或是特点。”中华晋商文化经济研究院院长郭占斌说。
财富的去处
财富靠积累得来，但终究也得有个去处。