持行不力

【www.guakaob.com--环评师】

持行不力篇一
《执行不力的十大毛病》

持行不力篇二
《公共政策执行不力的原因》

公共政策执行不力的原因分析

——上有政策，下有对策

地方政府公共政策执行存在选择执行、歪曲执行、象征执行、"对抗"执行等不力表现. 导致这一现象的主要原因是地方保护主义、政策执行中不良的"示范效应"、政策执行方式的偏差、监督约束机制不健全等,要推进政府人事管理制度创新、完善统筹兼顾的政府利益整合机制,健全政府的执行监控机制,从而提升地方政府的公共政策执行力.

要推进政府人事管理制度创新、完善统筹兼顾的政府利益整合机制,健全政府的执行监控机制,从而提升地方政府的公共政策执行力.

公共政策执行体制是影响公共政策有效执行的根本性因素。影响公共政策有效执行的体制性原因主要是官僚制公共政策执行体制、公共政策执行参与体制和公共政策执行监督与责任追究制度存在问题所致。公共政策有效执行需要公共政策执行体制创新。

公共政策执行不力问题探析地方政府利益整合机制监督约束机制管理该文对目前我国公共政策执行难的原因做了较全面地分析,认为公共政策难以执行的原因主要是:公共政策主体的问题、公共政策对象的问题、公共政策自身的问题、公共政策环境、资源的问题以及体制的问题。制度创新、地方保护主义、政策执行力、执行方式、统筹兼顾、示范效应、监控机制、

二、公共政策执行的阻力因素

(一)来自政策主体方面的因素

1、成本-收益预期。公共选择学派认为,在市场经济中人都是以追求个人经济利益为动机的,公共政策执行过程也就是公共政策执行主体与目标群体在互动中的利益选择、综合、分配和落实,政府是经济人,会进行成本-收益预期,这将影响公共政策执行主体的思想和行为。尤金·巴达克以博弈论来分析公共政策执行过程,他把政策执行过程视为一种赛局,在冲突和竞争的情况下,每一参加者都寻求得到最大的收获,并且将损失减少到最低。而每一项政策的成功与失败,往往取决于各方参加者的“战略选择”。

2、政策执行主体的自身利益需求。公共政策执行主体是人,有自身利益的追求和行为倾向,难以做到绝对的价值中立;一项政策威胁到自身利益,执行主体就有可能抵制这一政策,甚至恶意对某项政策进行歪曲、篡改。凡是对本地区、本部门有用有利的政策则传达、贯彻;凡是

持行不力篇三
《对行政执法监督不力的原因与对策》

对行政执法监督不力的原因与对策

我国宪法规定，中华人民共和国人民检察院是代表国家行使检察权的专门法律监督机关。从现实来看，检察机关对刑事法律的监督是比较成熟的一项法律监督，这主要体现在对公安机关等侦查机关的执法行为的监督和对人民法院判决裁定及庭审行为的监督及监管机关对犯罪嫌疑人、被告人、罪犯的羁押及改造情况的监督；然而对行政执法机关行政执法行为的监督。勿庸讳言，存在不力的情况，检察机关有限的监督职权仅是对行政执法机关在行使管理职能时，对已构成犯罪的案件不依法移送司法机关追究刑事责任，而以行政处罚代替刑事处罚的案件的监督。这种有限的监督也存在法律规定不规范、监督手段不力、工作开展难度较大的情况。造成这种局面，究其原因是多方面的，即有立法的、历史的原因，也有体制的、机构设置不合理的原因。

一、行政执法的现状

行政执法机关是维护社会秩序，促进经济发展，依法行使行政执法权的国家机关，在国家的正常运行中，起着重要的作用。但是行政执法中确实也存在着不容忽视的问题。表现在行政执法行为随意性太强，执法人员即是法律，行政处罚不受监督，执法人员执法行为不受制约，执法中主观武断，徇私枉法，执法不严，渎职失职，滥用职权，甚至执法犯法。从全国案例看，确实存在不可忽视，甚至严重的问题。例如广东毒米案、江西食用油案、山西、广西的矿难、安徽劣质奶粉案等等，无不反映出行政执法的混乱状态和负有执法职责的部门行政执法严重失职和软弱混乱的问题。

造成行政执法机关执法行为出现问题的原因是多方面的，其中对行政执法行为的监督不力，也是主要原因之一。行政执法行为，是否合理、合法、适当，行政执法行为受不受监督，如何进行监督，由哪个部门进行监督，怎样限制、规范行政执法行为、防止行政执法权的滥用，防止对当事人的侵权等等，对这些问题的探讨，由来已久，但真正落到实处，还需要相当长的时间，因为依法治国的目标并非短期能够实现。在行政执法行为中，除当事人依法提出复议申请引起行政复议程序，或向人民法院提出行政诉讼主张，引起行政诉讼程序外，其他行政执法行为，基本处于无外部监督的状态，对这些执法行为的监督，主要通过内部规章制度的制约，然而从上述案例可以看出，这些内部制约机制发挥了多大作用，已足以说明问题。"权力失去监督，就会产生腐败"，永远是一条真理。

二、检察机关对行政执法监督的现状及监督不力的原因

检察机关对行政执法机关行政执法实施法律监督的状况总的来说还不能令人满意，涉及人民群众利益的伪劣产品问题、食品安全问题、医药卫生安全问题、建筑安全问题、环境卫生安全问题、工商、税费、税流失问题等等，一个也没解决好，监督乏力。

正因如此，近几年来，检察机关自觉加强了对这些领域的法律监督力度，通过开展立案监督专项行动制止"以罚代刑"的问题，通过加大查办职务犯罪惩治行政执法机关中的腐败犯罪分子，对犯罪起到警示、震摄作用，通过扎这实开展职务犯罪预防，防患于未然，对行政执法行为的正确、公正、严格、规范行施起到了促进作用，可以说上述工作均取得了一定的效果，但监督的任务仍任重而道远。从当前检察机关的监督手段看，主要有以下两种：一是对涉嫌构成犯罪而行政执法机关处以行政处罚的案件进行立案监督。近几年来，高检院相继推出对经济领域犯罪案件实施立案监督的专项行动，意在加强对行政执法中有案不立、有罪

不究，以行政处罚代替刑事处罚的监督力度，发挥打击犯罪，遏制犯罪，维护经济正常健康发展的目的。专项行动取得了一定的成绩，但总体发展仍需加强，机制建设尚不配套，受主观因素的影响大，工作制度不到位。二是通过查办职务犯罪案件来达到监督的目的，但从统计情况看，自侦案件中查办行政执法人员贪污贿赂犯罪案件比例比较低，而因庇护行政违法案件当事人而受到查处的公职人员职务犯罪案件则更少。分析原因主要有：一、案件线索少。据某县统计，几年来因涉嫌伪劣商品等犯罪而被行政处罚的案件，向检察机关进行控告、举报的一件也没有。面对线索的匮乏，检察机关只能依靠自已发现线索，而其他工作的繁忙（该项工作主要有侦查监督部门负责），又难以拿出人力、精力去深查线索。举报线索少的原因是不言而喻，被处罚的当事人本来可能涉嫌犯罪，而被行政执法机关处以较轻的处罚（相对刑罚而言），当然会息事宁人；而行政执法机关对此已作罚款（主要形式）或其他形式的处罚，也必将受到经济利益驱使（严格不应出现这种情况，但现实必竟存在）而得罚便罚，不会再去追究当事人其他责任了，这也正是以罚代刑现象存在的本质所在。当然，群众意识淡薄也是原因之一，但群众对案件的了解不会很深，并且当今社会下，"事不关已"而主动"管事"的人又有多少呢！二、立法上的漏洞。检察机关作为国家的法律监督机关，享有对国家法律正确实施进行监督的权力和职责。但相比较而言，检察机关的监督主要体现在刑事法律的监督上，也就是说刑事法律监督是比较成熟的，而对行政执法的监督则相对弱化，主要原因笔者认为：在于立法上的漏洞和不完整。从法律的比较可以非常清楚的看出来，在刑事法律监督中，刑事诉讼法非常明确地规定了检察机关在刑事诉讼中享有的职权，例如批捕权、公诉权、自侦案件立案、侦查权、检察权、立案监督权、侦查活动监督权、对法庭审理的监督权、抗诉权、对监管机构监督权等等，非常具体，非常明确，这是检察人员履行职责的依据，是以国家强制力作后盾的，是宪法规定的检察权的具体体现，因而在履行监督职责中工作有力度，监督机制也成熟；而对行政执法的监督，除自侦部门依法对涉嫌职务犯罪的行政执法工作人员进行立案、侦查的权力外，法律的规定则几乎是个空白。例如开展的立案监督专项行动中，检察机关对行政执法机关的案件线索能否进行检查，查到什么程度，行政执法机关有没有义务配合、在不配合时又怎么办，检察机关如何建议行政执法机关移送涉嫌犯罪案件等问题，法律没有明确规定，也没有严格的程序。从现实执法情况看，只是检察机关通过加强与有关行政执法部门的联系，达成共识，签订会议纪要等形式来开展监督工作，笔者认为，这种"协调"形式的监督是达不到法律规定的效果的，工作也是难以开展到位的。并且以文件建立起来的监督在贯彻中同法律规定的监督权是无法并论的。三、监督手段弱。从当前情况看，对经济领域犯罪打击不力的主要原因在于有的行政执法机关"以罚代刑"现象的存在和案件线索无法被司法机关发现并追究。而检察机关作为法律监督机关，对行政执法机关的监督又缺乏有力的手段，《人民检察院办理行政执法机关移送涉嫌犯罪案件的规定》第十二条规定，检察机关对涉嫌犯罪的案件，在行政执法机关不移送时，也仅能提出"检察建议"，从手段上分析，比较弱，并且提建议的前提，必须是涉嫌犯罪的案件线索。但从现实情况分析，经济领域犯罪案件法律规定的构罪标准一般数额较高，而行政执法机关一次查获和发现的当事人的物品（犯罪对象）则很难达到犯罪的数额和标准。对此情况，检察机关怎么办，也无从下手。因为检察机关也无法再进行初查，从人力、物力上也难以保障，并且行政执法机关是否支持也可见一斑。

三、建议和对策

行政执法机关存在随意执法的现象比较严重，极大地损害了国家行政机关的形象，破坏了人们的法制观念，损害了经济的健康发展。落实检察监督权，防止打击不力，关键在于依法履行检察监督职责，建立合理机制，完善法律规定，补足漏洞和空白，深挖犯罪线索，加

大打击力度，实现公平正义的要求。

第一，完善法律规定。这是解决对行政执法机关监督不力问题的根本方法，要通过制订、完善、落实检察监督权的具体法律规定，使检察机关监督权更具体、更具操作性，使检察机关的法律监督任务与能够实施的监督手段相统一。检察机关依法对行政执法机关进行法律监督工作，不再仅仅依靠双方的建立联系制度和协商来完成，而是监督有依据，建议有根据，工作有力度。

第二，明确监督措施。针对检察监督手段太弱的问题，在当前法律立法的情况下，为有效开展对行政执法行为的监督，应当规定检察机关对行政执法机关受理、处理的行政违法案件（包括行政处罚案件和刑事处罚案件线索）有以下权力：1、审查权，即对行政执法机关对具体案件所作出的处理决定是否适当，是否合法有审查的权力；当然审查权的行使并不影响行政决定的执行效力，但检察机关认为行政决定不合法时，可以向作出决定的行政执法机关提出检察建议。2、调查权，即检察机关对行政执法行为是否合法进行，对查处的违法案件处理程序、调查认定的事实，当事人的具体违法行为性质，违法行为的大小等，认为必要时，可以要求行政执机关配合开展调查或自行决定开展调查取证。3、调卷权，为了掌握行政执法机关开展行政违法案件查处情况及处理结果，以便开展对行政执法行为的监督工作，检察机关应有调阅行政执法案件卷宗的权力，行政执法机关在接到检察机关的调卷通知后，应当将卷宗送交检察机关阅卷审查。4、知情权，即检察机关有权向行政执法机关和行政执法人员了解具体行政执法案件的处理情况，了解案件受理、查处、处罚依据以及其他有关问题。5、备案权，行政执法机关对涉嫌犯罪移送公安机关受理的案件线索，应当在送交公安受理的同时，报送检察机关备案，为此应设立法律文书，增强报送的严肃性和程序性，使检察机关及时掌握行政执法移送案件情况，以便于开展立案监督工作。

三、设立行政执法检察室。检察机关与重点的、案件发生较多的行政执法机关协商设立检察室，也是非常必要和可行的。检察室是检察机关履行法律监督职能的窗口和触角，通过设立检察室，可以有效地防止行政执法权的滥用，可以加强检察机关的法律监督力度，最关键的在于"人来人往"的作用绝对大于"文来文往"的作用。例如检察机关在看守所内设立的"驻所检察室"，经实践证明，驻所检察室在检察机关对监管场所实施法律监督中发挥了积极的作用，它使检察监督权真正落到了实处，发挥作用，很难想象如果没有驻所检察室，检察机关对监管场所的监督能够如现在这样到位，工作做得这样细致。因而，检察机关有必要通过设立行政执法检察室，直接监督、了解行政执法机关的执法过程，从形式上和实体上保证法律监督工作的到位，从而对规范行政执法行为，发挥积极的监督作用。

持行不力篇四
《执行检讨书——执行不力的十大病因》

执行检讨书

——执行不力的十大病因

前言：为什么看是雄心勃勃的计划到最后总是无法实施？——执行力不足！

为什么号的决策总是一而再、再而三地付之东流？——执行力不强！

为什么企业刚刚做强、做大，贯彻就出现问题？——执行力流失！

为什么付出的毕计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？——执行力黑洞！

为什么企业会陷入这样一个怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？——执行力危机！

俗话说，只有破产的企业，没有破产的行业，三分战略，七分执行。相同的策略，执行出来的结果却大不相同，再宏伟的战略，再完美的方案、再

周密的计划都需要执行到位才能变成结果。没有执行力就没有竞争力，执

行不力是阻碍企业发展的最大瓶颈！

第一章

1.

2.

3. 执行不力的症状 什么是执行力 执行不力的十大症状 海尔企业文化漫画的启示

第二章 执行不力的第一大病因：推过揽功，不负责任

1、 外资企业开会的两条规则

2、 国人遇事为何喜欢推诿、扯皮

第三章 执行不力的第二大病因：选人不当，用人无方

1、 选——选择有执行力的人才

2、 育——以完善的培训制度提高员工执行力

3、 用——分清员工类型，区别对待

第四章 执行不力的第三大病因：只重制度，忽视文化

1、 企业文化的内涵及形成过程

2、 企业文化的三个层次

3、 企业文化——提高执行力的助推器

第五章 执行不力的第四大病因：管理过渡，领导不足

1、 管理过渡的具体表现

2、 管理和领导在企业中的作用

3、 管理风格的四种类型

4、 未来管理的四大转变及发展趋势

第六章 执行不力的第五大病因：目标不清，计划不明

1、 目标的定义及重要性

2、 目标的作用

3、 企业目标的构成及设定标准

4、 完整计划的五大要素

5、 工作时分清轻重缓急

第七章 执行不力的第六大病因：标准缺失，考核无据

1、 什么事标准

2、 将模糊的指标数字化

第八章 执行不力的第七大病因：只重指令，不懂沟通

1、 沟通的过程及目的

2、 沟通的形式

3、 沟通的四大障碍

4、 沟通的三大误区

5、 沟通的步骤及要点

第九章 执行不力的第八大病因：事必躬亲，未能授权

1、 授权的定义及范围

2、 授权的好处及形式

3、 防止授权后失控的两个方法

第十章 执行不力的第九大病因：流程不畅，衔接不良

1、 流程的定义及分类

2、 建立标准、规范的企业流程

3、 流程不畅的三大症状

4、 横向协同与纵向管理

第十一章 执行不力的第十大病因：管控不力，奖罚不当

1、 管控的三大原则

2、 检查应遵循YCYA制度

3、 海尔的企业管控法

4、 有效激励的五大原则

本课程收获：通过很多外资企业提高执行力的方法、技巧和工具，融合国内许

多优秀企业提高执行力的经验，帮助大家借鉴、学习和提高！

杨阳——实战型管理与执行力专家

持行不力篇五
《持行力》

圖書基本資料

賴利〄包熙迪 著

瑞姆〄夏藍 著

李明 譯

初版〆2003/1/25

定價〆350元

售價〆263元

出版公司〆天下文化

【內容大綱】

（1）執行力是過去企管理論界所忽略的最重要關鍵，也因此，企業策略若未達成，大家常找不出問題所在。本書的二位作者發現並提出了執行力，這就是要達成企業策略的關鍵所在〆

〄執行力是一種紀律，是策略的根本。

〄執行力是企業領導人的首要工作。 〄執行力必頇成為組織文化的核心成分。

賴利〄包熙迪和瑞姆〄夏藍，一個是績效斐然的企業領導人，另一個則是聲譽卓著的企管大師，他們倆人將多年來的經驗與思考精髓熔鑄於這本書中，詳細闡述讓企業擁有執行力的步驟與觀念，結合人員、營運和策略三大流程，環環相扣，讓每家公司從上到下目標一致，實現公司願景。

（2）在企業的策略和現實之間，有一道難以察覺的鴻溝，讓企業的目標往往難以達成。 現在，不但有人注意到這道鴻溝，還提出跨越鴻溝，填補差距的方法，讓企業能切實達成預定目標。

賴利〄包熙迪和瑞姆〄夏藍就是注意到這道鴻溝的人，他們在全球經濟不景氣的時候，出版了《執行力》一書，詳細闡述一套執行的紀律與方法，將每家企業都要處理的人員、策略、營運等三大核心流程結合貣來，讓企業面對現實，不再徒勞無功。

畢竟，景氣再差，仍有公司達成預定營運目標々再怎麼偉大的構想，也要有人將它實踐出來，這一切靠的就是「執行力」

。

知易行難，這是古今中外每個人都要面對的課題。賴利〄包熙迪和瑞姆〄夏藍，一個是績效斐然的企業領導人，另一個則是聲譽卓著的企管大師，這兩個人在二十一紀初，解決了企業知易行難的問題，讓企業邁向成功，一路順暢。

【序言】 林蒼生

這是一本極好的書。往往，企業有美好的願景和周延的策略，但成效卻不如預期，就是因為缺乏執行力。本書點出，領導人應將整個靈魂沈浸於企業經營當中，進而將執行力視為一種紀律，使深植於企業中的執行力與美好的願景相呼應。並說明如何從企業的三大核心流程----人員流程、策略流程、營運流程----來貫徹執行力。台灣，不論企業或政府，想提升競爭力，非得從加強執行力開始不可。我誠摯地推薦這本好書，它將使你獲得許多啟發。

(本序文作者，林蒼生現為統一企業總經理)

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瑞姆〄夏藍(Ram Charan)

夏藍〆沒有幾個大企業的領導人能在十天內，就為旗下的重要事業擬出一份新的營運計畫。大多數時候，我們只會看到很多的討論與會議，卻不見具體行動。這就是公司是否有執行力的區別所在。

太多企業領導人會自欺欺人，認定公司營運良好。他們就像凱勒(Garrison Keillor)《夢迴憂愁湖》（Lake Wobegon Days）一書中的學生家長們，全都認為自己的小孩出類拔萃。等到沃伯庚湖高中最優秀的畢業生進入明尼蘇達大學或普林斯頓等名校後，才驚覺自己僅是中人之資，甚至落於人後。同樣的道理，企業領導人只有在了解全世界知名公司如奇異電器或艾默生電氣

（Emerson Electrics）如何營運，亦即如何卓越地完成工作之後，才會領悟到，要讓自己領導的企業迎頭趕上世界標準，在執行方面還有多長的一段路要走。

從前的企業若想脫離執行不彰的情況，就是籲請投資人再多忍耐一段時間。最典型的藉口是〆「目前企業的大環境不佳」，或者〆「我們的策略需要一段時間之後才能看出成效」。然而，企業大環境永遠充滿挑戰，而且，營運成敗的衡量也不再以年為單位。有些企業甚至還弄不清楚自己碰到了什麼情況，就已一砲而紅或喪失大半的市場占有率。舉例而言，嬌生公司（Johnson & Johnson）是動脈支架的先驅，這一產品是布滿網孔的小管子，可經由外科手術植入，用以撐開阻塞的動脈。然而在一九九七和一九九八年時，因為對手推出技術更先進且價格更便宜的產品，讓嬌生公司七億美元的市場一下就丟掉了95％。直到最近嬌生推出新一代的產品，在功能方面令人耳目一新，才開始挽回頹勢。

目前，執行力的表現如何，每一季都會受到檢驗──光靠數字已不能蒙混過關。證券分析師會詳查企業的表現是否符合原本設定的每季目標，一旦他們認為企業表現未如預期而調降公司評等，可能會使公司市值一夕之間就損失好幾十億美元。

時至今日，企業競爭對手之間要分出高下，關鍵往往在於執行力。如果對手在執行上遠勝於你，你的業績就會立刻受到衝擊，金融市場可不會給你一段觀察期，看看你精心設計的策略會不會奏效，所以，無法貫徹執行的企業領導人再也不能推卸責任了。執行才是今日企業界所忽略的最重大問題。欠缺執行力是阻擋企業成功的最大障礙，也是種種令人失望表現的原因，雖然人們常會錯誤地歸咎於其他原因。

我曾經為大大小小企業的高階領導人擔任過顧問，而且時間往往長達十年以上，因此我有機會觀察到這些公司長期以來的變化，並親自參與其中。三十多年前我就察覺到，許多策略計畫在實行後成效不彰，往往是執行方面出了問題。每當我參與執行長或事業主管層次的會議時，都會仔細在一旁觀察研究，結果我發覺大部分領導人都太過強調所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際的執行層面。至於企業員工則往往貣初贊成某項計畫或方案，到最後卻淪為虎頭蛇尾。我這個人做事一向有始有終，所以每當計畫停滯不前時，我就會拿貣電話，詢問負責的主管〆「發生了什麼事〇」長期下來，我觀察到相同的模式，從而領悟到關鍵問題在於執行。

以下就是基本問題所在〆許多人認為執行屬於企業經營中的戰術層次，領導人只要授權下屬即可，而且這麼一來，領導人才會有時間去思考更「重大」的課題。這種看法完全錯誤。執行並非僅局限在戰術層面──它應該是一套紀律與一套系統。我們必頇將執行深植於企業的策略、目標與文化當中。組織的領導人也必頇深入參與其中，而不能只是將相關的工作授權給下屬。許多企業領導人花了很多時間在學習與倡導最先進的管理技巧，但是如果他對執行不了解、也不身體力行，那麼，他所學習或倡導的那一套便毫無價值可言。這種領導人可說是在建造空中樓閣。

執行力不但是現今企業必頇面對的最大課題，而且至今也還沒有人提出令人滿意的見解。它不像其他的企業課題，早已累積了相當大量的知識與著作。譬如說策略，有關策略的各式理論充斥坊間，早就沒什麼知性的挑戰可言。只要找一家顧問公司，很容易就可以得到任何你所需要

的策略。領導能力的培養〇相關的書籍可說是汗牛充棟。創新〇更是老生常談。此外，企業主管還可找到各式各樣協助他完成任務的工具與技巧──無論是組織架構、獎勵制度、業務流程的規畫，或是制定升遷制度、指導企業文化變革等等。

我們認識的不少企業領導人因組織無法達成預定目標而深感困擾，他們常抱怨員工未盡到責任──在執行計畫時不做好份內的工作。領導人亟欲找到改進的方法，然而該從何著手〇他們不知道。

因此，我們認為這本書相當有必要。執行並不只是工作是否完成的問題，而是一組特定的行為與方法，企業唯有確實掌握執行之道，方能取得競爭優勢。執行本身是一種紀律。不論企業規模是大是小，執行都是成功的關鍵。

做為一個領導人，執行的觀念可以幫助你選擇更健全的策略。事實上，要制定有價值的策略，你必頇同時確認組織是否有足夠的條件來執行任務，包括人力及資源的考量。在具有執行文化的企業中，領導人擬定的策略就像能綜覽全局的地圖，而不是厚厚的計畫書中被奉為聖旨的金科玉律。如此一來，就算有突發狀況，也能夠及時應變。要明白策略原本就是為執行而擬定出來的。

在執行的過程當中，一切都會變得明確貣來，你會更看清楚產業界的全貌。執行也是因應變化或轉型的最好方法──比企業文化或經營哲學都管用。以執行為導向的公司，應變能力會優於同業，因為它們更能切實掌控情況。

如果你的企業想要在不景氣時生存下去，或是因應環境的改變而大幅調整營運方向──現今幾乎每家企業都無法避免這些狀況──只要你的企業執行力良好，成功的機率將會大為提高。

領導企業擁有執行力，並不像火箭科學那麼艱深，而是十分簡單明瞭的。最重要的原則就是領導人必頇深入且積極參與組織事務，並且誠實面對真相，不管對人或對己皆然。

不論你是大企業的執行長，還是首次擔任利潤中心的負責人，以上所說的都同樣適用。任何企業主管，不論公司大小或層級高低，都需嫺熟執行的紀律，這也是贏得領導威信的最佳途徑。看完本書後，你會知道該怎麼做，而有關執行方面的知識也會成為你的競爭優勢。如果能秉持這些原則在企業中身體力行，必能獲致更高的績效。

本書的第一部包含第一、二章，其中闡述執行的紀律及其重要性，以及如何讓你和競爭對手高下立判。第二部是由第三到第五章組成，旨在說明執行力並不能憑空得來，必頇先奠定一些最基本的建構基石，而我所列出詳述的是其中最重要的三項〆領導人應優先重視的個人修為、企業文化變革的社會軟體（social software），以及領導人最重要的工作──挑選與考核員工。

第三部是第六章到第九章，談的是如何去實踐。我們討論人員、策略與營業三項核心流程，除了指出提升流程效能的關鍵所在，也強調每一流程在實際運作時，都應注意與其他流程的銜接與整合。

第六章討論的是三項流程中最重要的一環，也就是人員流程。在這方面操作得宜，就可以儲備適當的領導人才，為公司規畫與研擬可付諸執行的策略，並將之轉換成各項營運方案，同時具體標明責任的歸屬。

第七章與第八章的內容是策略流程。我們會說明有效的策略規畫如何能協助你由天馬行空回歸到現實面〆這一流程必頇確認幾項關鍵要素，並測詴是否可以執行，同時還要注意如何再銜接到人員流程上。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對市場、經濟環境、以及競爭對手的詳實了解，就表示企業的人員流程十分成功，任用了適當的人做了適當的事。許多策略之所以出問題，不外乎過於抽象或空洞，再不然就是只停留在營運計畫的層次，根本稱不上策略。有時，問題會出在領導人的專長不符所需。舉例而言，某位領導人也許具備行銷或財務的長才，卻不一定具有良好的策略規畫能力。

第九章主要指出，除非能將策略落實為具體的行動，否則只會徒勞無功。從營運流程中，我們能透過幾項要素逐步建構出營運方案，將策略付諸實施。不論是策略計畫或是營運方案，都需要與人員流程相互銜接，如此才能驗證計畫是否與組織的能力相稱，並確認執行營運方案時需要動用的各項資源。

註〆本書的作者包熙迪（Larry Bossidy）與夏藍（Ram Charan）會輪流以第一人稱闡述自己的觀點。包熙迪所談的內容，主要來自擔任奇異電器、聯合訊號以及漢威聯合高階主管的實務經驗。夏藍以三十五年來為世界各地的企業主管與董事會提供諮詢的經驗，提出視野廣博的觀點。

(本文為作者序，夏藍現為夏藍博士任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院。 )

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賴利〄包熙迪(Larry Bossidy)

包熙迪（註）〆最近這些日子以來，我在漢威聯合（Honeywell International）的主要工作就是找回公司已經喪失的執行紀律。許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行是領導人最重要的工作。

我與執行紀律的結緣，始於一九九一年轉換到聯合訊號（AlliedSignal）擔任執行長之時。當時我已任職於奇異電器（General Electric）達三十四年之久，早就習慣於高執行力的工作環境，也認為員工達成既定目標是理所當然的事。所以初到聯合訊號時，情況令我十分震驚。當然我本已料到狀況不佳，卻沒有心理準備，事態居然如此難以收拾。公司裡有許多聰明、努力工作的員工，卻沒有績效可言，而且他們並未把完成工作列為最優先的要務。

表面上看來，聯合訊號和奇異電器或其他大多數企業一樣，都有一些基本的核心流程〆包括人員流程、策略流程、預算或營運流程。不過和奇異不同的是，聯合訊號的工作流程並未帶來成效。其實若能切實管理這些流程，應該可以獲得可觀的成果。你必頇針對一些關鍵問題尋求解答〆我們的產品是否有最適當的市場定位〇制定計畫之後，該如何透過計畫的施行，在成長與生產力方面取得特定成果〇是否已有適當的人才負責執行計畫〇如果沒有，該如何補救〇如何確定營運計畫有足夠的配套方案，足以達成當初承諾的目標〇

然而，在聯合訊號，人們根本不問這些問題。各項流程僅是空洞的儀式，徒具形式而已。員工為這些流程花費了不少心思，但幾乎完全發揮不了作用。舉例而言，策略計畫足足有十五公分厚，裡面盡是與產品相關的資料，然而這些資料與策略本身卻沒有什麼關聯。營運計畫更純粹是玩數字遊戲，甚少提到與成長、市場、生產力、或品質相關的行動方案。員工待在同一職位時間過久，而且許多工廠負責人的專業背景是會計而不是生產。

聯合訊號的文化不具生產力，各工廠只知測量每人工時成本，卻缺乏可以衡量整個公司實質生產力的指標。公司既不重學習，又未對員工提供適當的教育。旗下各事業可以各自有其商標，而不是在聯合訊號的招牌下通力合作。我聽到的解釋是〆「我們旗下有化學、汽車、航太等事業，各有各的企業文化，彼此看不順眼。」我的回答是〆「既然投資人買的股票只有一個名字，我們就得統一名稱。」

最根本的問題在於，這三項核心流程和企業日常的實際運作毫不相干，而且各自為政。其實，企業經營的真正工作應該是領導這些流程，也因此，領導者必頇深信這些流程，並且積極地參與其中。可惜先前的執行長在這一點做得並不夠，反而將工作重心放在各項購併交易上。

我所帶領的新團隊，便是以嚴格及專注的精神在進行這些流程。到我退休時──也就是一九九九年聯合訊號與漢威聯合合併後不久──公司營業利潤率成長了三倍，幾乎到達15％々股東權益報酬率從10％上升到28％，股價則幾乎是原先的九倍。我們是如何辦到的〇全靠創造了一套執行的紀律。

培養高執行力的工作環境十分困難，一旦瓦解卻易如反掌。我離開後不到兩年，公司景況就貣了變化。由於營業績效達不到投資人的預期，股價再度下跌。和奇異電器的合併案流產後，漢威聯合的董事會請我回來，希望花一年時間讓公司重新步入正軌。

當然，進行合併談判時，難免造成人心惶惶，員工也會有不確定感，因此不少優秀人才另謀高就或是打算離職。原先的執行規範開始鬆動，面對核心流程的專注也逐漸減弱。如此一來，漢威聯合很難作好任何事情。

舉例而言，在我退休前，公司正在研發一項渦輪發電機的產品，我認為這將成為切入備用發電機市場的利器。對小型商店如7-Eleven而言，是項十分理想的產品。重回公司後，我發現這項產品在設計上出了問題──對大部分客戶而言，它的發電量不夠，而且只能以天然瓦斯為燃料，而沒有提供石油或瓦斯的雙重選擇。銷售狀況十分淒慘，許多人寄望我能找出拯救這項產品的方法──畢竟我也曾是它的催生者之一。然而當我評估整體狀況之後，認為此事已無可挽救，最好還是把錢投資到別的地方。於是這項產品正式停止生產。

在執行力良好的公司，員工不會任由這類錯誤發生，讓自己成為受害者。如果漢威聯合的執行文化依然存在，那麼渦輪發電機在設計上從一開始就應該功能完備，或者要能夠在反應不佳後，及時補救而挽回市場。

在執行力良好的公司，員工在遇到企業環境改變時，也不至於會手足無措。九一一悲劇發生後，漢威聯合二○○一年的航太事業營運計畫必頇重新擬定，我們在十天內就擬好了新的計畫。大家盡全力估算出營業上可能短收的數額，決定以減少支出來彌補。我們組成一個團隊從事協調工作，並強力促銷所有安全防護產品，還為國防產品的行銷人員重新打氣。

註〆本書的作者包熙迪（Larry Bossidy）與夏藍（Ram Charan）會輪流以第一人稱闡述自己的觀點。包熙迪所談的內容，主要來自擔任奇異電器、聯合訊號以及漢威聯合高階主管的實務經驗。夏藍以三十五年來為世界各地的企業主管與董事會提供諮詢的經驗，提出視野廣博的觀點。

(本文為作者序，包熙迪現為漢威聯合國際公司的董事長)

【精彩書摘】

現在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什麼革命、再發明、量子變革（quantum change）、突破性思考、大膽的目標、學習型組織（learning organizations）等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎麼偉大的想法，若不能轉換為具體的行動步驟，就等於毫無意義可言。少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。

最近我們開始由企業領導人口中聽到比較務實的說法，例如他們只說要讓自己的組織「更上層樓」，而不再那麼好高騖遠。奇異電器的執行長伊梅特（Jeff Immelt）就曾詢問員工，該如何運用現代科技找出讓組織提升層次的方法，並且爭取更好的價格、利潤與營收成長。

這正是一種以執行為導向的變革，立基於事實之上──員工可以預想並討論有待進行的具體事項，也體認到唯有靠執行才能帶來有意義的變革。

除非所有主管都能在每一個階段上維護執行的紀律，否則公司不可能實踐承諾，也難以因應變革而調適良好。執行必頇成為公司策略與目標的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環節。因此，執行是企業領導人重要──事實上，應該是最重要──的工作。如果不知道如何執行，領導人的努力註定會事倍功半。

執行成為顯學

持行不力篇六
《公司制度为何执行不力》

老友郭君，年轻干练，几个月前被提拔为了行政总监。他在他们公司做了3年，进公司时从中层做起，做事有魄力，颇得老板赏识。

郭君的老板未及不惑之年，可谓年轻有为，做实业出身，低调务实，虽学历不高却颇具运作能力，十年时间，将企业由小做大，员工由创立之初的百余人增长至千余人，发展势头甚猛。老板信奉一条管理原则：小企业靠权威，中企业靠制度，大企业靠文化，自认本公司目前已处于中等企业规模，急需摆脱创业之初的个人英雄主义气息，将企业制度化建设纳入日程，并将此重任委托刚刚被提拔为行政总监的郭君主抓。 郭君深谙老板心思，新官上任，意气风发，一口气甩出十数项内部管理制度，上至公司发展战略，下至车辆使用管理，方方面面可谓俱全。然数月过去，郭君发现此些制度在公司的执行力度颇低，有的执行平均值甚至可忽略不计，真正成了一纸空文。更为甚者，有些制度出台后，执行过程中竟遭到了包括一些创业元老在内的员工的反对，郭君成了会议桌上的众矢之的，他开始隐约感觉到职业危机。

一次聚会，郭君大发感慨，感叹前途危矣，更觉辜负老板之信任。听完郭君的感叹之言，我问了他几个问题：

一、从源头上分析——你们的制度是从哪里来的？

我给他两个选择：

1. 经过调研、论证、讨论等过程后制定的？

2. 是他“闭门造车”“造”出来的？

郭君选择了后者。理由是：“老板给的时间很紧，要求短期见效。”

二、从过程上分析——你们的员工看到制度了吗？

郭君的回答是：“应该看到了吧！”

我问他两个问题：

1. 是否建立了畅通的制度传递通道和会签流程？

2. 是否建立了有效的制度培训体系？

郭君的回答：否。理由：“时间太短，暂时没考虑！”疑问：“有那个必要吗？”

三、从结果上看——你们的员工为啥不愿意执行制度呢？

我给他三个选择：

1. 执行者的“惰性”。

郭君非常认可此项。

2. 缺乏有效的监督与考核。

郭君：“我们的制度还未健全，所以还未考虑到监督与考核层面。”

3. 文化氛围的缺失。

郭君：“我们公司还未到用文化来管理的规模啊！”

我对郭君公司的实际缺乏全面了解，所以不能提出切实的措施供他参考。但以上几个问题却是企业制度建设中最朴实也是必须回答的问题，解决不了这几个问题，制度执行不力也是情理之中的事情。

首先，从源头上分析——制度是从哪里来的？

郭君制定的那些制度，有哪些是经过调研、论证、讨论等过程后制定的？又有哪些是他憋在办公室若干天后“闭门造车”出来的呢？其实这么一问也就能理解了，经过论证后出台的制度相对更符合公司实际情况，执行起来阻力自然要小；而“造”出来的制度，是不是更多地带有“造车者”“一厢情愿”的成分呢？既然如此，阻力可想而知了，“一切从实际出发。没有调查就没有发言权”，这句话是不过时的。

且，很多制度中普遍存在着这么一种情况，大体：我们要如何如何，要求某某部门如此如此，某某人那般那般，如若不然就如何如何，云云。理论上，这种“格式”没逻辑错误，但在一个企业内，制度的制定和执行是讲究部门级别的，哪个部门具有什么样的权力，能制定怎样的适用于什么范围的制度，必须有严格的规范，这涉及企业的组织结构问题。郭君只是行政总监，是否所有制度都应由行政部门制定，是值得商榷的问题。而类似郭君这般的公司，企业快速发展的同时，内部管理相对滞后，组织结构短期内不能规范，容易“政出一门”，而企业各部门职能不同又是客观事实，“政出一门”就易造成部门间的矛盾。因此，制度的制定在结合企业性质、员工特点、企业发展阶段等实际情况的同时，还要结合企业组织结构和各部门的职能范围，否则极易遭致反对，“内耗”升温。

其次，从过程上分析——员工看到制度了吗？

要让人执行制度，首先是要有制度，接下来呢？就是要让制度的执行者知道制度——人家都不知道有这么个制度存在，执行什么？这就要求建立畅通的制度传递通道和会签流程。没有畅通的传递通道，制度制定

了只能窝在屋里，中国人有句古话叫“不知者无罪”，你能说什么呢？勉强执行，出现挨了板子才知道有此禁令的现象也就不奇怪了，人家能不反对你吗？

另一方面，即便执行者知道了制度，他是否能够领会制度的精神呢？如果他根本就看不懂那制度是什么意思，你让他怎么执行？这种情况的原因之一与执行者本身的素养直接相关，但也不排除制度层面的问题。如果我们在制定制度的时候，根本不考虑执行者的情况，岂不是又脱离了实际？恐怕还有些强人所难韵味。再者，即便执行者领会了制度的精神，他是否掌握了执行制度的方法了呢？愿意执行也得知道如何执行才行。主观层面很维护制度，但就是不懂得如何执行，结果可想而知。郭君的制度是否就存在这样的情况：制度颁布以后，就只等着收获结果，中间环节完全是真空地带呢？这个中间环节，就是制度的培训和学习体系，尤其对于重要的制度，在颁布以后，都要考虑有相应的推广措施，而不该是简单的发发文件而已。 再次，从结果上看——员工为啥不愿意执行制度？

并非所有的制度都不合理，并非所有的制度传递渠道都不通畅，并非所有执行者都是笨人，为何还制度执行不力？

一、执行者的惰性：再合理的制度也总给人“沉重”感，让人觉着“不舒服”，“多一事不如少一事”，“法不责众”之下，制度也就无可奈何了。不排除这一因素是制度执行不力主要原因的可能性。

二、缺乏有效的监督与考核：“一手拿着制度，一手拿着鞭子，对着执行者笑而不语，只等其堕入彀中，大叫一声：„哈哈，可逮着你了！‟”——制度颁布以后就只等收获结果，对执行过程和执行情况缺乏监督甚至不闻不问；结果出来了就处罚，处罚后就是对工作有了交代，然后感叹“你们怎么就执行不力呢”，制度执行不力也就有了另一条原因。

很多制度条文写到最后，往往归结到“处罚措施”上。处罚能不能保证制度有效执行？不排除这种可能性。但制度执行的目的是什么？让人执行还是接受处罚？上升到法律层面，是不是犯了法交钱就可赎罪？我们是在为执行制度而处罚还是在为处罚而制定制度呢？搞得多了也就让人糊涂了。总之难免给人这样的感觉：制度？不就是挨罚嘛！

三、文化氛围的缺失：文化并非是在企业做大之后才萌生的，一个企业如果从小就培养出很好的执行文化，那么制度的执行是不需要怎么强压的。相反，如果一个企业形成了浓厚的“强压”文化，实则是为制度的执行设置了强硬的阻力。可以试验一下，在一个“强压”文化浓厚的企业中，将其制度中的“负激励”去掉，看一下还有多少人执行制度？原来10个人中还有6、7个执行，现在恐怕要剩下2、3个甚至1个也没有了。这不能怪罪于某一个人，因为员工已经习惯于自己创造的这种有“负激励”的氛围，突然没有了“负激励”，反而让人不适应，于是这种不带负激励的制度或者通知就被认为是执不执行无所谓，反正你拿他没办法。 针对郭君所说，结合工作经验，我为他提出三点建议：

1. 对所制定的制度进行梳理，使制度本身契合特定企业发展阶段、行业特征及企业内部员工的基本状况。

道理很简单，每个企业或个人都必须充分认识和了解自己。企业各异，同一企业在不同时期也不尽相同，由此引起的特异性和客观限制是不可回避和逾越的，在制定制度的时候必须尊重它们。因此，郭君要弄清楚现阶段企业鼓励什么、不鼓励什么，可理解为老板对员工的期望是什么；公司各业务板块的相关特征是什么，公司内部创业元老、高中基层员工的基本状况怎么样等，结合这些内容制定适合的、有本企业特色的制度。

2. 对个人及组织行为的规范要与组织目标的实现有效对接。

制度能否发挥应有效用，取决于制度本身是否能与组织绩效目标有效对接，如果一项制度不能为组织实现目标服务，那么它的存在就没有任何意义。因此，郭君在制定制度时首先需要充分明确其企业的目标，本着所有制度为目标实现而服务的原则，注重目标实现过程中的监督保证和目标实现后的反馈激励，一方面确保能有力保障目标实现的相关制度尽可能完备，另一方面与目标实现无关紧要的制度尽可能删减。最终实现自上而下的压力得到有效传递，自下而上的绩效输出得到及时、充分的肯定，制度的作用即是确保了两条通道通常、对称。

3. 对人性要有客观的假设。

制度设计过程中，对应的激励体系的设计要充分考虑管理对象的人性基础。激励手段要有艺术性，不能假定人人都是理想主义者，都能为企业无私奉献。各层级的需求层次会有所不同，同一层级中，不同年龄、不同背景的人需求也是不同的。所以，对他们进行激励的前提就是，一切从客观的人性需求角度出发，不能擅自想象和主观臆断，要使得企业用最低成本的激励投入收获最高的员工效用收益。而这个过程中，我们所必需注重的现实性、艺术性和灵活性，则需要靠制度来将其显性化。客观的人性假设是在制定制度的操作过程中所应注意的问题。

持行不力篇七
《目前执行力建设方面存在的问题》

一、目前执行力建设方面存在的问题

1.执行的有效性不强。主要是在制定决策前未进行有效的调研，决策缺少针对性和可行性，经常因“水土不服”而使朝令夕改，指导性削弱。而基层单位和机关部门在执行中有些同志对具体工作宣传不到位，使认识不统—而影响执行；有些同志统筹的全局性不够，方法的科学性不强，一些长期困扰基层的问题得不到及时解决，增加了基层执行难度；有些同志掌握不好制度与效率、执行与服务、创新与落实、热情与从严的辩证关系，把握不准两者的平衡点，使执行有效性降低。

2.执行的坚持性不够。在基层单位和机关部门执行过程中，有的工作刚布置的一段时间执行得好，可时间一长就变味、走样，有制度不执行、有监督不到位。有的工作在执行中一遇到阻力，大家就开始琢磨、怀疑上级的决策，不会把决策要求实际化，将—般的东西典型化，将上级要求与实际落实一致化，工作停滞不前，甚至还满腹牢骚，缺乏一种追踪目标直至实现的果敢、信心和能力，影响工作推进。

3.执行中抓落实不到位。目前，中层管理人员中出现频率最多的词汇就是“任务重、事情多、压力大”。毋庸讳言，近年来随着企业不断向前发展以及各项管理制度的不断完善，企业的人员精减了，工作量大了、节奏快了。但有些同志对此心理准备不足、积极应对不够，工作中没有一种主动贯彻落实的愿望，一来不及做就开始急躁，一遇到了难题就开始应付，导致组织管理不到位、执行机制不畅通、考核督查不落实，工作被动忙乱，忙而无功。

4.执行制度不够健全，工作“踢皮球”现象时有发生。在基层执行决策过程中最突出的问题是有矢无的，在执行力方面的相关制度较不完善，责任未能完全分解到个人，且受人为因素影响程度大。正是由于责任不够明确，对上级布置的工作，有些部门科室和个人推诿、“踢皮球”现象时有发生，有些工作离科学化和精细化的要求还有较大的差距。

二、问题成因探析

影响有效执行的原因是多方面的，总结起来主要有以下三点：

1.执行内驱力衰化。一方面，敬业意识淡化使角色错位。上级认为下级的执行有问题，下级认为上级的决策不实际，相互推卸责任使执行效率下降。另一方面，考核导向偏差使激励降效。在好的考核机制面前，有些基层单位和职能部室不敢动真碰硬、不会科学组织，考核内容的选择往往是为了自己考核起来方便，而不是从促进工作的角度抓落实，这样考核下来自然形成多做事的人多扣分，不利于调动人员积极性的发挥。

2.执行驾驭力钝化。一些基层单位、部门和个人没有设定工作目标，工作自主性不强，认识不到自主与执行的矛盾统—，或只知呆板执行、被动接受，而不善创新；或只喜欢发现问题，而不注重解决问题。执行的业务能力不强，缺少总揽全局、深谋远虑的业务洞察力，缺乏不拘一格的突破性思维，坚定不移的态度和雷厉风行、快速行动的执行风格，未达到新形势下完成工作的承载量和精细化的要求。

3.执行聚合力弱化。沟通不得力使合力无法形成。上下层、部室与部室之间沟通的时机单一、内容单调、方式欠佳，使个人的能力在队伍中被相互抵减，团队作战的优势得不到发挥。

三、如何加强执行力文化建设

完美的执行是不需要任何理由和借口的。如果有理由与借口，势必成为执行的障碍。执行是一种纪律，是五条件且必须履行的。因此，在如何进一步加强基层单位和机关部门的执行力方面，应做好以下几点：

1.完善促进执行力提高的各项制度。制度保障是根本，不论是决策制度还是执行制度，都要力争完善。有了制度保证，才能实现有的放矢。同时，健全领导班子议事和征求员工意见的决策机制，

细化分解决策目标，以提高执行的效果。笔者认为，抓落实是执行力的体现，抓好落实，制度是保证，只有建立健全抓落实的各项制度，抓落实才能成为一种常态。

2.制定正确的决策目标，保证完美执行的完成。“执行力的本质是领导力。”目前，企业在很大程度上还要依赖企业领导人的领导能力（或者叫“领导强势”更为贴切）。企业的战略决策大多是由企业领导人（包括基层领导和部门领导）决定的，正确的决策决定着执行的正确方向；反之，执行力越强、执行得越好，离目标就越远，就会“南辕北辙”。因此，“领导力”往往决定着“执行力”的作用。

3.做好基础工作，构建企业执行力。一是强化责任体系建设。责任不明确，就无法抓落实。必须形成职权明确、责任清晰的职责体系，为执行奠定责任基础。二是要加强对下属能力的培养与发展，解决“头”不够用，“腰”也不够硬的问题。三是做好激励工作，在做好经济福利激励的同时，为员工提供成长空间，尊重员工并给予适时的鼓励和赞扬能使员工更有归属感。因为，不管职位高低，人都喜欢听好话和被认可，员工在领导者激励中得到满足感，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，那么，完美的执行将自然而然体现在员工身上。

4.提高过程控制和持续改进的能力。作为基层单位和部门负责人，在任务布置后的主要精力，就要放在督察落实上，要跟踪进度，察看完成的质量，了解出现的新情况，这样便于及早发现问题、解决问题。要善于从纷繁复杂的工作任务中理出头绪，把执行的重点放在重大问题和主要矛盾上，学会“弹钢琴”，抓住“牛鼻子”，实现重点突破，促进整体推进。要对工作的落实情况及时进行监控，全面掌握工作进度，跟踪问效，督促后进。要对各种渠道收集到的信息进行综合加工分析，查找执行不力的原因，及时采取措施加以解决，确保执行到位。

5.提高学习力。学习力是基层一级负责人最核心、最本质、也最需强化的能力，学习力的强弱直接决定和影响着执行力的高低。基层干部要增强学习的原动力，必须要有强烈的事业心和责任感，有进取心和上进心。基层干部必须通过各种途径不断提升自己的文化知识层次，以提高 自己理解、思考、观察、分析和综合的能力，为提高执行力提供智力支持。

6.培育一个执行力强的团队。执行终究靠的是人，不同能力的人执行力是不同的，这也会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位。如果管理者的执行力强，会影响到团队中的每一个人甚至整个企业的员工执行力就会增强；如果管理者的执行力犹豫不决，就说明管理者的执行力受阻了，以至于使团队的执行力减弱。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修炼，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培育，要形成一个执行力培育体系，提升团队和企业全体的执行力，要教授执行力落实的科学方法，树立正确的执行力态度。

企业的执行力文化建设，要把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从内心改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。

如何提高企业执行力

作者：孙 武 2006-10-18

在日趋激烈的市场竞争环境里，执行力已经成为一个企业成败的重要因素。因此，

分析一下为什么要提高企业执行力，如何才能提高企业执行力，这对于我们更好地实

现企业的各项目标任务有着极为重要的现实意义。

提高企业执行力的重要性

对于上级下达的各项任务，为什么有的企业能够不折不扣地完成，而有的企业却

总是走样？具体到企业的每一项工作，为什么有的员工能够完成得很出色，而有的员

工却迟迟得不到落实？究其原因，关键在于我们企业管理中普遍存在着一条无形的“软

肋”——执行力不强。那么何为执行力呢？执行力是指企业员工理解、贯彻、落实经营

者战略思想、方针政策、制度办法的操作能力和实践能力，其强弱程度直接制约着企

业任务目标能否得以顺利实现。一个企业如果没有出色的执行力，那么再好的发展目

标也是镜中花水中月，再好的管理制度也是一纸空文。企业间过招，比拼的就是执行

力。没有执行力，企业就没有竞争力，也就没有发展力。

目前，我国成品油市场咄咄逼人的竞争态势异常严峻。我国将于今年12月11日

放开成品油批发市场，国家对少数大企业可能提前开放成品油市场，这会使我们面临

巨大的竞争压力。除了外资和民营企业，目前威胁最大的国内主要竞争对手扩张速度

日益加快。我们企业将面临着资金、技术、服务、人才、管理、机制等多方面的竞争，

这种竞争最终体现在执行力上。如果缺乏执行力，企业拥有的一切优势将难以贯彻，

更难以在激烈的市场竞争中脱颖而出。因此，提高企业执行力对我们来说显得尤为迫

切和必要。

企业执行力不强的原因

要提高企业执行力，先要分析一下执行不力的原因，才能对症下药。依笔者之见，

造成企业执行力不强的原因主要有五个方面：

责任意识不强。个别企业存在着“浮”、“懒”、“散”、“虚”等方面的问题，形势变化

了仍旧我行我素，任务明确了仍旧等待观望，工作部署了仍旧无动于衷，在非常时期

仍旧按部就班，在关键时刻仍旧唯唯诺诺，面对上级交给的任务，推诿扯皮，消极不

为，致使一些工作在实际操作上往往违背初衷，落不到实处。有的企业对上级三番五

次强调的经营纪律熟视无睹，有令不行，有禁不止，上有政策、下有对策，导致上级

的指示精神在实际执行中失真走样甚至是背道而驰。

制度办法不全。市县一体化改革后，部分企业没有及时在省公司改革方案的基础

上，紧密结合自身实际，认真研究各个环节和各个细节，制定科学、细化的相关配套

措施；有些新出台的细则办法没有经过充分论证，缺乏针对性和可行性，结果导致连

续性不够，刚性不足。

员工素质不齐。有的企业员工对执行的偏差缺乏敏感性，对任务的认识不统一，行为

也不尽规范，导致在实施中难以收到预期的效果；有的对问题、意外估计不足，导致

执行过程中不能对具体环境巧妙设计出解决问题的细节，而是反复向上级领导请示汇

报，由此延缓了执行的进度和质量。

有效沟通不多。有的企业部门与部门之间存有条块分割现象，在执行过程中缺少

必要的信息沟通，导致协调不好甚至隔阂。有的干部与职工之间没有搭建起良好的沟

通平台，彼此缺乏充分信任度，没有形成整体合力。由于有效沟通较少，执行中不仅

造成企业资源浪费，而且使执行的效果大打折扣。

督查力度不够。有的企业存在对具体工作的指导、督促、检查的频率不够，或对

工作有布置少检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力；有的对既定目标缺乏有效的

监督和持续跟踪考核；有的在工作安排上只有形式上的要求，没有实质上的检查和奖

惩，抓落实仅仅停留在照本宣科，失之于宽，失之于软，致使执行力越来越弱。

提高企业执行力的对策

针对当前我们企业存在的执行力不够的现状，笔者认为，提高企业执行力，关键

是要把握好以下五个环节：

强化责任是前提。责任心是一个人做人、做事的基础，是一个人生命的纤绳。它

的有无或强弱关系到一个人的事业能否有成的关键之所在。一个有责任心的人，不是

把责任心挂在嘴上，而是要体现在具体行动中。有了责任心，精力就会集中在执行上，

干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿

措施、抓落实，执行就会没有任何借口。因此，我们要时刻加强员工责任心 教育

培训，引导大家自觉树立责任意识，严格按照市县一体化岗位职责，不折不扣地将工

作落到实处。

完善制度是保障。提高执行力，只靠自觉性是不行的，还要有完善的制度作保障。

企业的制度化主要是指各项管理的制度化，即各项活动是否都按照既定的规则在操作，

企业内是否形成规范的、有章可循“以制度管人、而非人管人”的管理制度。我们要根

据企业实际，进一步加快制度建设工作，从选人用人制度、薪酬体系、业绩考核制度、

奖惩制度等各个环节入手，借鉴其他一些企业好的经验，做好制度的建立、修订和完

善工作，用制度来体现清晰、有效的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进

而规范执行力的标准，用制度克服利益不相等、职责不清、工作推诿扯皮等影响执行

力的因素，将岗位职责细化、立体化，使每项工作做到有目标、有措施、有责任人、

有时限、有督查、有考核，形成管理闭环。

选贤任能是根本。企业发展离不开人，经营者的战略思想、方针政策、制度办法

必须由人来执行，人是执行的主体。要提高企业执行力，必须培养一支“执行”意识较

强的员工队伍，真正做到不拘一格降人才。首先，抓好中层管理人员建设。俗话说，“上

行下效”、“上梁不正下梁歪”。因此，企业执行力能否提高，执行力能否很好地贯彻下

去，管理者，尤其是中层管理者的态度，起着重要作用。因为中层管理人员既是执行

者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，

是横在高层与基层之间的一堵墙。他们在执行文化中发挥的是上下沟通的作用，在管

理执行的落实上扮演着执行落地的重要角色。要提高中层管理人员的执行力，关键是

要任人唯贤，选拔聘任那些示范性和带动力强的干部。其次，抓好普通职工队伍建设。

职工的执行力直接关系企业整体执行力的作用发挥，全面激发职工的动力，是提高企

业执行力的根本之需。

我们要坚持以人为本，加强职业道德教育和岗位技能培训，进一步优化、提高职

工队伍结构，营造团结、和谐的企业文化氛围，使各类人才创业有机会、干事有舞台、

发展有空间，这样就会直接激发出职工的工作热情，更好地保证企业的各项工作计划

和任务的顺利实现。

有效沟通是基础。良好的沟通是成功的一半。如果每个人的执行力都很强，但不

能有效沟通，其结果往往适得其反，执行结果也会很差。由于企业事实存在着管理层

级、本位利益，使信息的有效传递受到阻碍，也使有效沟通方式和沟通平台的构建在

现代企业更加重要。通过有效沟通，我们不仅可看到事物的表象、存在的问题，还可

了解到造成这种表象、问题的真实原因;不仅能了解到目标与执行之间的差距，还能收

到群策群力、集思广益的效果，从而使执行更加顺畅无阻。

奖优罚劣是动力。督导检查是提高企业执行力的一个好方法。工作任务布置后，

我们不仅要对执行结果进行检查，而且要对执行过程进行监督，这样，我们就能够及

时发现偏差并给予纠正，将损失减少到最低限度。同时，对于执行中做得好的我们要

大张旗鼓地奖励，做得不好的要根据制度惩罚，不搞下不为例，这样就会保障执行的

效果。

总之，通过以上对提高企业执行力亟待解决问题的分析和相应对策的实施，笔者

认为，定会对我们企业在前所未有的多元化市场竞争中增加取胜的砝码，进而为企业

实现持续稳健协调发展奠定坚实的基础。■

浅谈如何提高执行力

什么是执行力？执行力就是按质按量地完成工作任务的能力，就是部门和个人理解、贯彻、落实、执行决策的能力。执行力是要部门和个人相配合完成的。

对于一个组织，则是长期战略一步步落到实处的能力,是一个组织成功的必要条件，组织的成功离不开好的执行力，当组织的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论。执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的则是端正工作态度。

“不要问组织能为你做什么，应该问你能为组织做什么！”提高执行力就应该从自己做起，从自己的工作做起。那么，如何树立积极正确的工作态度？个人认为，关键是要在工作中发挥工作的主观能动性！

我们工作生活中有这样的体会：如果你想要做一件事情，你会有一百个理由去做，如果你不愿做一件事情时，你同样会有一百个借口不去做！为什么会这样？因为现在做任何事情都有一定难度，没有人能轻易成功。如政协专委工作,一无钱,二无权.一个部门1-2人,上至国家大事,下到鸡毛蒜皮的小事,都要亲自动手.特别是我们年纪大,记忆力差,是大事做不来,小事又做不好,如电脑操作,年青人是双手弹钢琴,我们是独指打天下.这里面就有心态和观念的问题。有了“要去做，且一定要做好”的态度，各种借口自然也就没有了，可能面临的各种困难也会成为工作的对象。所以，我们应该培养这样一种观念：没有任何借口，不找任何借口，把对制定的目标的执行到位当成一种纪律。军人以服从命令为天职，冲锋号响了，对面敌人的冲锋枪，你执行不执行冲锋的号令？不仅要执行，还要充分利用地形地物掩护自己，迎头而上，勇往直前，最终消灭敌人。这就很好的体现了执行力的过程和结果。

同时，我们要在行动中培养脚踏实地，树立实干作风。“天下大事必作于细,古今事业必成于实”。虽然每个人的区域情况可能不一样，但我相信，只要埋头苦干、兢兢业业的工作，就能经营出一块属于你自己的“乐土”。而好高骛远、作风漂浮，整天只会怨天尤人的结果终究是一事无成。因此，要提高执行力，就必须真正静下心来，从小事做起，从点滴做起，注重细节。一件一件的落实，一项一项看成效，并在实干中不断总结经验与教训。争取干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

我们还需要满怀激情和恒心去工作。激情的行动是成功的前提！充满激情地做事才能有快乐工作的体会！每个人第

持行不力篇八
《如何提高基层行执行力》

如何提高基层行执行力？

近年来基层行普遍感到各类检查越来越多，但查出的大部分又都是老问题，即操作层面不同程度的存在屡查屡犯、屡改屡犯的现象。究其原因，关键在于制度的执行力不够。那么，什么是执行力呢？执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。在某种意义上，企业的核心竞争力在于执行力，“上面千根线，下面一根针”，再好、再多的政策、制度、目标设计，都要依靠全体干部员工“这根针”去努力、去实践，也就是靠全体干部员工的“执行力”来实现。作为基层行，如何提高执行力是关键。因此，本文就提升基层执行力进行探讨。

一、当前基层行执行力不强的原因

近年来，基层行的经营体制不断理顺，各项规章制度逐步完善，风险管理不断加强，但为什么常会出现一些会议之后，员工听听感动，想想激动，回去不动呢？仍存在对上级行的战略目标、政策、制度等难以全面落实执行的现象，暴露出执行力不强的问题。剖析其原因，主要表现在：

1、制度不够完善。制度本身有缺陷，存在前后自相矛盾，使员工无所适从，或者过于繁琐不利于执行，没有形成有效内控体系；部分制度条文不严谨、建设滞后，实际操作难以执行，使规定形同虚设。如随着金融电子化的快速发展，我行业务和办理各项业务的手段都发生了很大变化，但因管理滞后和改革中的探索需要一定过程等原因，使一些新业务还没有制定出完善的操作程序和相应的制度，存在无章可循的空档。另一方面，各类检查制度本身需要整合，重复检查的多，交叉的少，就检查而检查的多，实际工作指导的少。检查者有检查的任务，而具体指导工作且非检查的任务，这种制度本身就存在问题。

2、执行不到位。任何一个战略都是靠人来执行的，虽有好的制度作“支撑”，但执行的“人”不力仍然是一句空话。主要体现在三个层面上：第一是领导层，各级行领导的模范表率作用，是贯彻执行各项制度方法的根本保证。但有些领导层存在只是制定制度并布置到机关、中层干部，而忽视执行中的细节关注，没有运用各种管理手段去督促和指导。第二是中层干部和业务主管部门，中层干部和

业务主管部门是战略执行的督办、协助层，是领导层和基层营业网点的传递桥梁和纽带，但有些干部和部门存在只是简单的充当“二传手”的现象，而忽略了督办、协助的功能，形成执行“断层”。第三是网点和员工，战略能否得以实施、是否发挥作用，要靠网点员工来体现和验证，而有些员工防范意识差，存在麻痹思想。如有些网点员工在办理业务时未严格执行人民银行和上级行的有关规定：存款实名制、大额现金管理等，往往在无意间会给犯罪分子留下可乘之机；部分信贷人员贷前调查不深入，对企业提供的财务报表真实性未作仔细分析，使贷款存在风险隐患。

3、执“法”不严。为什么许多问题是屡查屡犯呢？关健是制度失去了威慑力。每项制度都严明违反处置方法，但却未能发挥催生执行力的作用。一方面，由于对监管工作缺乏约束，对应查出而未查出问题的监管人员没有一定的约束，而使检查督促工作没有压力。另一方面，对被查出问题的责任人处理宽松、处罚不到位，违反制度的人没有受到相应的处罚，使制度起不到应有的震慑作用。而且现在处罚的也仅在最基层的操作人员、经办人员层面，而没有对相关的业务主管和监管部门进行责任追究，这种执法显然也有失公平、公正。

4、考核激励机制失灵。上级行对基层行、基层行对各营业网点的考核每年都会层层下达各项计划任务，年终进行考核。但在某些任务或指标具体实施时，缺乏有效的监督考核机制，光看重指标完成，而不注重过程，甚至存在待年底不完成又修改指标的现象，考核缺乏严肃性。

5、培训不到位。基层行没有形成一套整体的教育培训方案，在某项新业务或新产品推出时，未作详尽周密的分析，培训也只是按部就班、照本宣科，师资力量薄弱，培训能力、培训水平不高，而且对实际培训效果缺少有效的评估。

二、提升基层行执行力的几点建议

通过以上分析可知，执行力不是哪几个人的事，而是由“整个系统”来保证的。换句话来说，就是需要依靠“用正确的人、做正确的事、正确地把事做好”来保障。

1、确立明确的目标和责任分工。一是明确战略目标。基层行的总体目标就是要实现各项业务稳步、持续、有效的发展。如果决策失误了，执行力越强失误也就越大。只有目标明确了，执行力才有了前进的方向，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的达成。二是落实责任。目标一旦确定，就要将目标量化、细化，并层层分解落实，责任到岗，落实到人，让执行者知道自己应该做什么，不应该做什么。三是相互协调，紧密配合。实施过程是一个系统，需要各个子系统相互协调，紧密配合才能达成最大的成效。这就有如新“木桶理论”，虽在修理木桶时将短板全部换成了长板，但若不考虑每块长板间的缝隙，水还是会从缝隙间慢慢流走的。单个部门、团体的努力固然重要，但如果各部门、团体间不能很好地协调配合，就像木板间出现了缝隙，必然会发挥不出系统的最大效能。因此，通过落实责任，理顺流程，加强沟通，才能箍牢各部门、各环节的缝隙，减少漏洞，达到“资源最优配置”。

2、建立科学的培训体系。增强执行力就要不断提高员工素质，提高员工素质是提高执行力的基础。作为执行环节的最后落实者，员工执行力的强弱直接决定着基层行执行力的状况。员工执行力的高低跟员工的知识技能、对制度的认知程度及对工作的满意度等密切相关。因此，建立科学的培训体系是必不可少的。基层行可针对不同层次的员工，采取差别化培训：对于领导干部层，要着重对政策、形势分析、管理艺术、国内国际同业先进的经营理念等方面进行培训，帮助其掌握主流趋势；对中层干部，加强其对管理实务能力的培训及业务知识的学习，提高其对领导层制定的目标、决策的执行能力及经营管理水平；对于客户经理层，要着重营销学、客户心理学、投资理财、金融政策、法规的掌握以及新业务、新产品的了解和认识等等；对普通员工层，着重要了解本行现状、发展方向及业务知识，不断提高业务技能和服务水平。对于同一专业、同一岗位而具有不同素质和能力的员工，也要因人而异采取不同的培训方法。如可开展拓展式培训，针对业务运行过程中碰到的难点、疑点等问题，确定主题，组织相关人员进行经验交流、学习座谈，切实解决实际操作问题，会起到了较好的培训效果。同时，要对培训进行反馈与跟踪，又要尽量让员工参与制度的制定，提高对制度等的认同感。

如培训效果检查考试，培训结果评述，培训结果运用跟踪、指导改进，反馈面谈，提出新的培训需求分析。

3、建立有效的激励约束机制。有效的激励是提高执行力的重要手段，如果把大家的积极性都调动起来了，又有什么决策会执行不下去呢？基层行应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。为进一步发挥员工的潜能，实行岗位职责与绩酬挂钩考核；为促进有效发展，进一步完善绩效考核和评价办法。同时，任何一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在配套的激励机制基础上，应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。执行力的培养是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。如对应查出而未查出问题的监管人员也要形成一定的约束，这样责任才能最终落实，制度才可以得到实施，战略也会成为一种具体的行动，最后管理的目标和理念就可以得到真正的实现。

4、建立健全的监督体系。目前一些单位对制度执行情况缺乏有效监督，对不执行制度者查处不力，风险管理和内部控制薄弱，全国各类金融大案、要案屡有发生，一个重要的原因就是违规、违章的成本过低。可见，健全的监督体系是提升执行力的有效保证，可从管理体系上形成对经营者的有效约束。一是加强自律监管。各业务、管理部门要严格履行自律监管，认真执行业务经营和自律监管的双重职能，抓住落实规章制度关键环节，严禁办理业务“一手清”，筑牢第一道防线。可对内部重点岗位员工实际强制休假制度，对信贷客户经理进行定期轮岗制，加强对各岗位之间业务流程的熟悉程度，并形成一定的监督制约效果；二是加强定期或不定期检查。及时组织业务主管部门履行再监督的大检查，通过检查，对发现的问题及时化解业务操作风险、及时落实整改措施，做到防患于未然。三是建立整改机制。通过查找风险隐患，强化内控制度监督执行、防范门市业务风险、规范员工行为和稳定员工思想的后续监督，建立整改机制，做到检查处理到位、责任追究到位、问题整改到位，建立依法合规经营的长效机制。

5、培育积极向上的执行文化。为了给全体员工提供一个良好的执行环境，企业自身要有良好的执行氛围，要注重对人才的培养与使用，让执行根植于企业文化中。因此，基层行应坚持以人为本，培育积极向上的执行文化。首先，提高

员工的满意度，要做到尊重员工，为员工提供能力发展的空间，关心员工个人价值成长和生活空间，使员工怀着满意的心情去工作，从而实现满意的绩效。其次，重视员工的职业生涯设计和规划。执行文化的建立需要用正确的人做正确的事。人力资源部门要根据每个员工的特点，结合本行工作需要帮助他们进行职业生涯设计和规划，使每位员工都能有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。最后，丰富员工的精神生活，既施以一定的压力又赋予适当的减压渠道。如开展一些等能体现团队精神的活动，进一步提高团队执行力和凝聚力。

新形势下提升基层干部执行力的思考

摘 要:执行力是政府工作的生命力。但是,当前基层干部执行力普遍偏低,存在机械执行、趋利执行、应付执行和低效执行等现象。究其原因,主要是干部综合素质低下、体制机制不完善及社会不良风气侵蚀。因此,坚定理想信念、提高能力素质、营造干事氛围及建立长效机制成为提升基层干部执行力的必然选择。

关键词:基层干部;执行力;体制机制

“三分决策、七分执行”,执行力直接考量党和政府的执政能力,是政府工作的生命力。基层干部站在执行党和国家各项方针政策的最前沿、第一线,其执行力的好坏是党和国家事业成败的关键和基础,也是党和政府执政能力的重要体现。当前,我国已进入改革发展的关键时期,基层干部执行力建设面临许多新情况,同时也出现了许多新问题,迫切需要按照科学发展观和构建社会主义和谐社会的要求及“立党为公、执政为民”的理念,提升新形势下基层干部的执行力。

一 新形势下基层干部执行力提升面临许多新情况(一)执政理念的转变,思想观念的变化,对提升基层干部执行力提出了新要求改革开放30多年,中国社会发生巨大变化,经济发展举世瞩目,综合国力不断提升,人民生活殷实富足,国际地位与日俱增,与之相适应,党的执政理念也发生着深层次转变,更加注重科学执政、民主执政、依法执政,更加注重以人为本、全面协调、可持续发展,更加注重改善民生、生态保护、社会和谐。与此同时,人的思想观念和思维方式也发生深刻变化,思想多元化、观念多样化。这些都对基层干部贯彻执行党和政府各项方针政策,提出了更高更新的要求。

(二)发展方式的转变,科学技术的进步,对提升基层干部执行力提出了新挑战转变经济发展方式是党的十七大对我国未来经济发展作出的重大战略决策,是关系我国经济社会发展全局的重大战略任务。当前,我国正处在由粗放型经济向集约型经济转变时期,必须大力调整产业结构,加速推进新型工业化、新型城镇化和农业产业化,建设资源节约型和环境友好型社会。同时,我国科学技术日新月异,各类产品、各种服务随着科技的进步,不断升级换代。这些都是当前基层干部在工作过程中必然面临的新挑战。

(三)社会结构的转型,利益关系的调整,给提升基层干部执行力带来了新难题我国社会正处于转型的关键时期,社会结构发生深刻变化,从而带来了一系列矛盾和问题:利益关系趋于复杂,贫富差距明显加大,社会矛盾不断加深等等;与之相伴随,政府部门也存在一些权利部门化、

持行不力篇九
《执行力》

如何提高制度执行力？

一、健全和完善现有制度，形成周全缜密的制度体系

1.清理修改各项制度

首先，要对以往建立的各种制度进行认真的清理，对那些已经过时，不起作用的制度要予以废除；对交叉重叠相互矛盾的制度要重新整合；对“真空”、新兴领域要研究制定相关制度，填补制度建设的空白。其次是要将有缺陷、有漏洞的制度修改完善。三是要将这些制度汇编成册，人手一份。同时要做好执行制度的宣传、准备工作，使全体员工知晓制度的内容，做到心中有数，从而促使员工在工作中能严格按制度执行。

2.明晰业务流程，提炼核心内容

在制定制度时，必须制定严谨的制度执行措施，使原则性的制度措施、原则性的要求、抽象的条文更加明确具体，以便有效地发挥制度的规范作用；同时，在庞大的业务工作网络中，提炼出几个核心内容，明晰每一个业务流程，如营销系列、物流系列、专卖系列、管理系列等，再根据这些核心内容的实际情况，把复杂的东西简单化，用流程来推动制度执行者的工作，让制度执行者通过该流程就知道自己该做什么，不该做什么。对于部门而言，谁是主导部门，谁是参与部门，谁应该承担什么责任，应该具有什么权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来，这等于给执行者的

各部门在业务流程中的职责和职能进行定位。定位明确，执行者和各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。

3.要细化各项配套制度

首先要为每一个岗位制定科学、具体、精细的岗位说明书，明确每一岗位的岗位名称、任职条件、工作项目、工作依据、工作权限、工作标准、工作责任、责任追究等内容，将每一岗位的工作任务和责任细化，并尽可能做到量化。其次是要细化各项配套制度工作，必须明确具体的操作程序和内涵，明确各岗位之间、各部门之间的工作流程、工作程序，以确保环环相扣，使之形成一整套监督措施和管理办法，相互配套，相互促进，共同发挥作用。同时，还应当根据形势的发展变化，借鉴国外大企业的经验和做法，不断创新和完善，在理论创新的基础上达到制度的创新。

二、建设先进的企业文化，重视团队精神塑造

仅建立了科学的管理制度、合理的工作流程是远远不够的，必须要实现管理方式上的变革，即对管理者的角色要重新定位。从以前纯粹的管理监督、宏观指导等角色，向信息沟通（包括对上级和下级之间的信息沟通），人际关系协调，引导内部成员建立良好的合作关系等角色的转换。其核心就是通过建设先进的企业文化，重视团队精神的塑造，把企业

规章制度和管理措施等转化为全体员工贯彻执行制度的自律、自主、自觉的行动。这不仅是贯彻“以人为本”的思想基础，也是提高制度执行力的关键措施。

首先，增强员工忠诚度。一是管理者对员工要诚实守信。履行对员工的每一个承诺，不能对员工开空头支票。二是要关心员工，爱惜员工。通过对员工的关怀，让员工充分发挥其工作中的主动性、创造性和积极性。三要开展典范教育，培养员工奉献精神。树立一些典型并予以一定的物质奖励，让奉献者有回报，以此来激励员工，培养员工主人翁意识和责任感。四是培养员工“坚决服从”的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是主动的，善意的服从。公司应多途径、多方式灌输“服从”思想，允许员工提出修改制度的建议，但制度一旦确定并开始实施，就应不折不扣地坚决执行，企业内任何人违反制度都严格按制度执行，决不搞下不为例，以此来增强制度的权威性、严肃性。

另外，在企业文化建设中要特别重视团队精神建设。引导员工了解行业发展趋势，理解发展过程中遇到的困难，用统一的目标来凝聚人心，将每个员工的目标统一到行业发展的大目标上来，从而形成目标合力。同时要明确工作职责和工作目标，合理的奖惩制度。强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。不要打破已制订的制度和程序，更不要违反客观规律，从而实现有序

管理。这有利于员工在工作中找准方向，各司其职，减少彼此之间的摩擦，增进团结。对于优秀的团体则要给予崇高的荣誉和必要的物质奖励，而对于破坏团结的行为要给予严厉的惩罚。加强教育，增强员工的团队意识和合作精神。教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，与自身的利益密切相关，并给员工算一算不团结会付出的代价和成本。总之，烟草行业的管理者，要努力营造制度执行力的有效氛围，形成具有有效制度执行力的管理团队。

三、建立制度执行的监督、考核和追究机制

制度的生命力在于贯彻执行。即使有了先进的企业文化和团队精神，没有完善的制度执行监督、考核和追究机制，制度的执行力仍然难以到位。

1.建立制度执行的监督机制

监督检查是保障制度执行的重要手段。在监督检查的过程中，要做到责任层级清晰化，即经理是全局（公司）工作的第一责任人，他对省局（公司）负责；各县（市）局（营销部）、市局（公司）各科（室）的主要负责人是本单位、本部门的第一责任人，对分管局领导和局长（经理）负责；副职对正职负责，下级对上级负责，局（公司）各部门子系统对全局（公司）总系统负责。一级抓一级，一级对一级负责，

各负其责，各负好其责，层层落实，加强监督检查，确保制度执行监督到位。

2.建立制度执行的考核机制

要制定制度执行的考核机制，设计出一套科学合理的考核流程和办法，并将其加入绩效考核的内容之中，和其一并进行考核。在考核中，要加强考核的经常性，做到平时考核和定期考核相结合。为了加强平时考核，市局（公司）在制定绩效考核各类表格中一定要含有制度执行情况的考核内容，交各科（室）对照岗位职责，各项规章制度的要求，一项项考核。考核的程序按自上而下方式进行，即上级考核下级，一级考核一级，考核结果要作为员工绩效奖金发放和员工职级档次升降的主要依据。通过客观、公平、公正的考核和考核结果的运用，让执行制度不力的人暴露出来并得到相应的处理，让坚决执行制度的人得到肯定、奖励和重用。

3.建立制度执行的追究机制

建立制度执行的追究机制，就必须严格责任追究，对制度执行不力者必须处罚，坚决遏止失责不究，违责不罚，“干好干坏一个样，干与不干一个样”的现象。具体来说，应从以下三方面抓落实：

一是严格执行责任追究，形成良性的责任追究导向。在执行制度过程中，对制度执行不力者要进行责任倒查，出了问题要按责任层级从局领导到各科（室）负责人到一般员工层

持行不力篇十
《塑造高效能执行力》

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