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薪酬结构与工作绩效关系研究
薪酬结构的调整对绩效的作用(一)
薪酬结构与工作绩效关系研究
【摘要】员工的薪酬激励一直是众多学者及管理者所关注的核心议题。本研究通过对员工的薪酬结构、中国文化背景下的组织公平感和工作绩效的影响关系进行实证研究发现：（1）技能薪酬对程序公平感的影响显著；（2）绩效薪酬对分配公平及程序公平影响达到显著水平；（3）领导公平感对任务绩效和周边绩效的影响都达到了显著水平，且它对周边绩效的影响强于对任务绩效的影响；（4）薪酬结构各变量对工作绩效解释力不强；（5）组织公平感在员工薪酬结构对工作绩效影响中的中介作用不强。
【关键词】薪酬结构；组织公平；工作绩效
1引言
薪酬结构与工作绩效一直有着最紧密的关系，而这也是众多管理者与员工最为关注的一个方面。大部分员工会根据薪酬制度来决定自己的工作绩效，而管理者则期望通过设计有效的薪酬结构以激发员工的绩效行为。但是薪酬结构如何影响员工的绩效行为，哪种薪酬结构对员工的绩效行为激励作用较为明显？这是很多管理者最为关注的一个问题。
在相关的文献中，我们发现，除了薪酬结构本身对员工有较为重要的作用外，薪酬结构所带来的组织公平对员工的绩效行为也有着显著的影响。为此，本研究提出初始假设：薪酬结构的各个变量通过组织公平感的中介作用影响员工的工作绩效。目的在于研究不同的薪酬结构 、组织公平和员工绩效之间的影响关系。
2 文献综述和研究假设
2.1薪酬结构
薪酬（compensation）是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形服务与福利。它是企业对员工为企业所做的贡献，包括付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造和实现的绩效所付给的相应回报或答谢。薪酬的功能从企业的角度来看，主要是为企业吸引留住激励员工；对员工而言，则具有保障功能、激励功能和调节功能。对企业和员工来说，薪酬都具有最重要的意义。而薪酬结构类型则决定了这些功能的实现程度。“薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所做出的安排，它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或者技能等级之间的薪酬差异以及用来确定这
【1】种差距的标准是什么。”
组织用薪酬换取员工对组织的贡献，二者之间存在一种交换关系。Robbins（1998）和Martocchio（2000）将薪酬分成分成外在薪酬（extrinsic reward）与内在薪酬（intrinsic reward），外在薪酬包括财务性及非财务性的报酬。其中，财务性报酬包括底薪、分红、绩效奖金及加班费等直接报酬，非财务性报酬则指间接性的报酬，如较长的午休、停车位、私人办公室、头衔等。内在薪酬则是指从工作中获得的成就感及满足感等心理感受。考虑到在中国大多数企业中仍是以财务性薪酬作为主要激励手段，本研究以财务性薪酬作为主要研究议题。
研究者关于薪酬分配策略有不同的分类。根据薪酬结构的意义、目的和基础，Mahoney（1989）将薪酬结构分为三个设计因子：工作（job）、绩效（performance）和员工个人。诸承明（1996）提出保护（protection）、技能（skill）、工作与绩效为薪酬结构设计的关键因素。黄家齐则在1997年提出薪酬设计的基础为技能、工作与绩效。但这些观点都是基于Lawler（1987）关于薪酬结构的观点。Lawler把薪酬结构分为技能（Skill）薪酬、职位（Job ）薪酬及绩效（Performance）薪酬。本文也将遵从Lawler关于薪酬结构分类的观点。技能薪酬以员工掌握的技能来确定薪酬，即将与一项职业相关的知识深度或者
将员工能从事不同工作（相关生产工作）的能力作为支付工资的标准；职位薪酬则是指以工作的价值作为薪酬发放的基础，即以工作的难度、复杂度、责任及价值作为标准；绩效薪酬的特征是将员工的收入与个人绩效挂钩。
2.2组织公平感
古往今来，国内国外，公平问题一直是人们的热点话题。社会层面的公平影响到整个社会秩序的公正性和合理性，组织层面的公平则涉及到分配、激励等组织管理的各个方面，关系到组织效能的实现和组织竞争力的提高。自1965年Adams对分配公平（distributive justice）进行研究以来，国外对公平问题进行了越来越深入的研究。鉴于分配公平只关注到分配结果，Thibaut和Walker于1975年提出程序公平（procedural justice）的概念，关注的是分配结果之前的分配程序公平。通过研究在不同的司法审判程序下诉讼者对审判结果的满意度及它们对审判过程的公平知觉，他们提出了程序公平的两个概念，即过程控制（process control）和决策控制（decision control）。1980年，Levenhal等将程序公平的观点应用于组织情境中，提出了关于程序公平的六条标准：（1）一致性原则（consistency rule）;（2）避免偏见性原则（bias suppression rule）（3）准确性原则（accuracy rule）；
（4）可修正原则（correct ability rule）；（5）代表性原则（representative rule）；
（6）道德伦理原则（moral and ethical rule）。从此，分配公平和程序公平就构成了组织公平的两个最基本维度。
1986年，Bies&Moag从关注工作场所中人们在程序执行过程中所受到的人际对待的公平性知觉出发，提出了互动公平（interactional justice）的概念，开始关注程序实行过程中程序执行者对待员工的态度、方式等对员工的公平知觉的影响。1993年, Greenberg进一步将互动公平分解为人际公平（interpersonal justice）和信息公平（informational justice）。人际公平反映的是员工被那些与执行程序和决定结果相关的当权者对待的礼貌及尊重程度，信息公平则指是否给当事人传递了应有的信息及是否给予解释。
随着对组织公平的深入研究，对组织公平的研究也越来越丰富，但对于组织公平感的结构却存在很大的分歧意见。主要有以下4种看法（如表1所示）：
表1 公平结构维度
国内学者对公平进行研究时大多只研究分配公平和程序公平（赖志超，黄光国，2000），或将互动公平归为程序公平的一部分进行研究（樊景立等，1997）。大多数的人都直接翻译和使用从西方组织公平的相关问卷，自下而上建构的较少。
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考虑到文化、制度和组织形态的不同，中国人的组织公平感的内容、构成等方面也可能不同，刘亚、龙立荣、李晔首创性地用领导公平代替交互公平。“领导公平的意义超出了人际公平，Colquitt的人际公平问卷主要涉及的是执行程序的人对员工的礼貌和尊重程度，而本研究中的领导公平实际上是一个与分配公平对等的因素，前者是物质分配，后者是一种’精神分配’，因此，为了更准确地表达该因素的含义，并强调该因素在意义上与西方研
[2]究中人际公平的差别，研究中用’领导公平’代替’人际公平’对其进行了重新命名。”
中国文化强调家庭氛围，重视和谐，鼓励集体精神，个人与组织的交换目的更多的是为了满足关爱、温情、安全感、归属感等方面的需求及长久、稳定的社会关系，其情感成分大于工具性成分。“而西方对于组织公平感的研究都是基于物质资源的分配公平，并最终指向资源
【3】分配结果的公平，主要关注的是个人与组织基于公平交换原则的工具性关系。”而
Hofstede（1980）的文化维度中，认为中国文化具有较高的权力差距，倾向于规避不确定情境，依规定而行、尊重权威；较忠诚，期望组织像家庭一样照顾他们，倾向于集体主义。另外，杨国枢（Yang, G.S. ,1993）等也认为中国文化是一种泛家族主义的人治文化，因此作为家长的领导在组织中的作用和地位比西方更突出，与领导有个的互动公平在中国文化背景下就有了更重要的意义。
综合以上学者的观点，本文采用刘亚等学者的观点，将组织公平划分为分配公平、程序公平、领导公平和信息公平四个维度来探讨组织公平感在薪酬结构与工作绩效间的关系中所起的作用。
一直以来，薪酬都是社会科学中最重要的研究课题之一，对薪酬结构与组织公平之间关系的研究也较丰富。Pyun认为，良好的薪酬结构设计能有效得激励员工、提升人力资源素质，还能改善产品品质及生产效率（1997）。薪酬结构最重要的作用就是留住人才并提升工作绩效。Sibson（1975）及Pyun（1997）皆指出，过高的薪酬不一定会提升员工的工作绩效，过低的薪酬却会降低工作绩效。因此，薪酬管理的一个重要目标就是实现薪酬的分配公平（Wallace & Fay, 1988）。相关的研究也指出，缺乏分配公平将会降低员工的工作绩效（Greenberg, 1988；Pfeffer & Langton, 1993），导致较低的员工合作（Pfeffer & Langton, 1993）、工作品质（Cowher & Levine, 1992）等对于组织不利的行为结果。而Greenberg（1987）和Milkovich & Newman( 1999)等学者在针对公平对薪酬进行探讨时，除了传统的分配公平概念，加入了程序公平的概念。许多研究也证实缺乏程序公平也将对工作绩效、组织承诺及组织公民行为产生负向影响（Cropanzano & Greenberg, 1997; Folger & Cropanzano, 1998）。Heneman & Judge（2000）通过研究发现，分配公平及程序公平可能会交互作用影响员工对薪酬的态度。因此，在薪酬结构设计过程中，应注重对分配公平及程序公平的考量，这关系着薪酬结构的可行性、员工的接受程度，还会影响员工的绩效表现和组织目标的实现。刘亚、龙立荣和李晔（2003）第一次引入领导公平来研究组织公平感对组织效果变量的影响，并发现，组织公平感的各个因素对组织效果变量有显著的预测，同时，领导公平对除薪酬满
【4】意度之外的各组织效果变量均有较强的预测力。【薪酬结构的调整对绩效的作用】
通过对以上研究的分析，我们发现目前国内的研究在对组织公平进行概念操作时，一般只涉及到分配公平和程序公平两方面，很少涉及到人际和信息公平这两个维度。基于以上研究，本文提出以下假设：
H1：员工的薪酬结构对组织公平感中的分配公平感有显著影响。
H2：员工的薪酬结构对组织公平感中的程序公平感有显著影响。
H3：员工的薪酬结构对组织公平感中的领导公平感有显著影响.
H4：员工的薪酬结构对组织公平感中的信息公平感有显著影响。
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2.3工作绩效
人们对工作绩效内涵的理解是一个逐步深化的过程。早期的学者基本上都将工作绩效界定在行为的结果或有效性上。随着对研究和认识的深入，这种观点逐渐被大多数学者所摒弃。Murphy在1989年首先指出工作绩效应该根据行为而非行为结果进行定义，并将工作绩效定义为与组织目标相关联的行为。进一步地，Campell（1990）详细区分了行为、绩效、有效性、生产力、效用或价值等与组织行为和效果有关的概念，认为绩效是指组织中行动方案达成目标的程度，即对特定目标达成程度的一种衡量：组织绩效是由员工努力累计而成，而工作绩效则是指组织成员为了完成组织所期望或正式规定的角色需求所表现的行为。在研究Campbell等人工作绩效结构的基础上，结合组织公民行为和亲社会组织行为的研究结果，Borman和Motowidlo（1993）将工作绩效定义为所有与组织目标有关的行为。此行为可以用个体对组织目标的贡献高低予以测量。并将工作绩效区分为两个更加宽泛的成分：即任务绩效（Task Performance）和周边绩效（Contextual Performance）（也称为关系绩效）。而这是目前研究者们普遍采用的工作绩效模型。本文遵从Borman&Motowidlo的工作绩效模型，将工作绩效划分为任务绩效和周边绩效来进行研究。
任务绩效是指完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果，它直接影响到组织核心技能，多数有关工作绩效的研究只针对类似任务绩效或角色内行为部分；关系绩效即周边绩效所包含的范围则较为广泛，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等，它类似角色外行为，并非组织内部正式系统所能控制，它可视为员工自愿的行为或表现，如组织公民行为。
随着组织结构扁平化和工作组织形式的柔性化，Borman和Motowidlo提出的情境绩效越来越受到重视。情境绩效的提出，给了希望提高员工绩效的学者或管理者一个新视角。过去大多数人们只通过提高员工的任务绩效来提高员工的工作绩效，现在则可以从周边绩效的视角出发提升员工的总体绩效。
从20世纪70年代中期开始，研究者就开始研究公平感与组织效果变量（如员工的结果满意度、组织承诺、组织公民行为、绩效等）之间的关系。许多学者通过研究发现，公平感不只是理论上的概念，在员工的认知中确实存在，如Leventhal, Bies和Moag的研究都证明，公平感能够影响员工心理与行为。以往的大量研究也已经证实组织公平感和工作绩效之间有显著相关关系，胡飞飞、姜纯洁等人均证实组织公平与工作绩效的各维度显著相关。已有的研究证明，组织公平感对公民行为的大部分要素均有明显的正相关，而员工的公平感又大多受组织的薪酬结构所影响。因此，如何通过组织公平感，将组织的薪酬结构与员工的工作绩效联系起来，便是一个很值得且有待验证的问题。现有的研究还很少着眼于将薪酬结构、组织公平感和工作绩效三者联系起来，大多数只是研究“薪酬制度对公平感的影响”、“公平感对绩效的影响”等。而且，现有的文献针对组织公平感对工作绩效进行研究时也大多只涉及到分配公平与程序公平两个维度。因此，本文提出以下两个假设：
H5：员工的组织公平感（程序公平、分配公平、领导公平、信息公平）对工作绩效（任务绩效和周边绩效）有显著影响。
H6：组织公平感（程序公平、分配公平、领导公平、信息公平）是员工薪酬结构对工作绩效（任务绩效与周边绩效）影响的中介变量。
3 研究方法
3.1研究对象和研究模型
本研究以深圳地区的一百多家企业作为研究对象。企业人数从100人到2000人以上不等，跨越制造业、服务业及其他行业，企业类型则涵括了私营企业、集体企业、中外合资企业、国有控股企业、外商独资企业等。【薪酬结构的调整对绩效的作用】
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本研究以薪酬结构为自变量，组织公平感为中介变量，工作绩效为因变量，研究模型如图1所示。
图1 研究模型
“薪酬结构”采取Lawler的分类，将其分为技能薪酬、职位薪酬和绩效薪酬。技能薪酬指以员工所掌握的技能为依据的报酬形式；职位薪酬指以员工所在职位的价值为依据的报酬形式；绩效薪酬指以员工所产生的绩效为依据的报酬形式。
“组织公平感”采用刘亚、龙立荣和李晔的分类，将其分为分配公平、程序公平、领导公平和信息公平四个维度。分配公平指对决策结果的公平感受（Adams， 1965）；程序公平指工作场所中，决策时使用的手段和程序的公正性（Greenberg, 1990）；领导公平不仅反映了在执行程序或决定结果时，权威人士或上级对待下属是否彬彬有礼、是否考虑到对方的尊严，以及是否尊重对方等，还是一种“精神分配“（刘亚、龙立荣、李晔，2003）；而信息公平主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式 的程序或为什么要用某种特定的方式去分配结果（Greenberg, 1993）。
“工作绩效“根据Borman和Motowidlo的观点，将其分为任务绩效和周边绩效。任务绩效指员工受到组织期望或指定任务影响的工作行为，周边绩效指员工角色外的自愿行为。
3.2测量量表和实施
测量量表为一份包括69个项目的问卷，包括基本信息以及薪酬结构（技能薪酬、职位薪酬和绩效薪酬）、组织公平（程序公平、分配公平、领导公平及信息公平）和工作绩效（任务绩效和周边绩效）三个变量的测量，全部由企业中的人员填写。
本研究的问卷全部发放给在职人员，且是每个企业选择一到两人填写，因此共有100多家企业的员工参与到此次的问卷调查。问卷发放方式有两种，第一种方式是由研究人员到各企业当场给该企业的一两人发放纸质版的问卷，并当场回收，共回收99份纸质问卷；另一种是采用网上发放，寻找认识的人帮忙填写，填写份数为51份。
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薪酬结构与工作绩效关系研究
薪酬结构的调整对绩效的作用(二)
薪酬结构与工作绩效关系研究
摘 要
员工的薪酬激励一直是众多学者及管理者所关注的核心议题。该文章通过选取贵州近一百家企业在职员工进行问卷调查，运用SPSS软件进行假设检验实证研究分析。通过对员工的薪酬结构、中国文化背景下的组织公平感和工作绩效的影响关系进行实证研究发现：（1）技能薪酬对程序公平感的影响显著；（2）绩效薪酬对分配公平及程序公平影响达到显著水平；（3）领导公平感对任务绩效和周边绩效的影响都达到了显著水平，且它对周边绩效的影响强于对任务绩效的影响；（4）薪酬结构各变量对工作绩效解释力不强；（5）组织公平感在员工薪酬结构对工作绩效影响中的中介作用不强。
关键词：薪酬结构，组织公平，工作绩效
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1. 前言
1.1 研究背景
薪酬管理可谓是企业人力资源管理实践中企业员工最关心、最敏感，同时也是实施难度最大的一个环节。当前处于经济发展中的我国，企业薪酬管理等方面的问题远多于发达国家。步入21世纪以来，我国大多数企业都处于与国际接轨的深化改革关键时期，这对企业的分配制度改革提出了更高的要求，这就要求我们必须使用新新的观念来认识分析和运用企业分配制度的改革目标和方向，真正建立和完善与现代企业发展相适应的现代企业薪酬管理制度。其中，尤其是大多数企业员工结构变动和人员流动较大成为常见现象的情况下，以人为本的管理理念、以战略人力资本企业管理为基本方法的当今时代，如何设计和调整薪酬结构成为薪酬管理的核心关键问题，对合理调整和设计薪酬结构提出了更紧迫的要求。
1.2 研究目的和意义
薪酬结构与工作绩效一直有着最紧密的关系，而这也是众多管理者与员工最为关注的一个方面。大部分员工会根据薪酬制度来决定自己的工作绩效，而管理者则期望通过设计有效的薪酬结构以激发员工的绩效行为。但是薪酬结构如何影响员工的绩效行为，哪种薪酬结构对员工的绩效行为激励作用较为明显，这是很多管理者最为关注的一个问题。
基于以上问题的分析，该文章旨在探索薪酬结构与企业工作绩效之间的关系，研究不同类型的薪酬结构对员工绩效的激励影响程度如何，不同类型的薪酬结构对于员工的绩效工作有着什么样的关系。
在相关的文献中，我们发现，除了薪酬结构本身对员工有较为重要的作用外，薪酬结构所带来的组织公平对员工的绩效行为也有着显著的影响。为此，本研究提出初始假设：薪酬结构的各个变量通过组织公平感的中介作用影响员工的工作绩效。目的在于研究不同的薪酬结构 、组织公平和员工绩效之间的影响关系。
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1.3 国内外研究现状
1.3.1 国内研究现状【薪酬结构的调整对绩效的作用】
自从改革开放之后，我国企业的薪酬制度出现了较大的变化。平均律、需要律、贡献律等都在不同程度上扮演过重要的角色，与此同时，企业中还出现了形式多样的各种薪酬结构。一直以来，薪酬结构问题是经济学和管理学这两大领域共同关注的热点问题。许多学者和专家从经济学、劳动经济学、财务管理、人力资源管理等方面对企业薪酬问题进行了深度研究。从传统薪酬到现代薪酬，薪酬制度经历过漫长曲折的演变过程。通过多年的研究与实践，我国的企业逐步形成了以下三种薪酬结构类型：以事为中心、以位定薪的以职位为中心的薪酬结构；以人为中心、以能定薪的以能力为中心的薪酬结构；以人为中心、以绩定薪的以业绩为中心的薪酬结构。
而现代薪酬制度的观点是职责定薪。这种观点以根据人才市场薪酬行情确定内部各职位的劳动报酬，是一种以职责为基础并结合绩效合理的薪管理制度。企业根据人才市场的价格行情，确定内部各职位的薪资，按照企业目标导向结合绩效考核，是工作绩效高者获得较高薪资，这是目前各类型企业主导的薪酬结构设计思想。
1.3.2 国外研究现状
从经济学的理论角度来看，重农学派提出了最低限度工资理论，佩蒂提出了工资的最低生活维持费用理论，穆勒提出了工资基金理论；现代西方经济学的克拉克边际生产力理论、均衡价格工资理论以及希克斯的集体谈判工资理论。
1、利益分享计划理论
利润分享理论提供了一种通过微观方式解决宏观问题的思想，促使微观主体进行变革的同时，从宏观经济的效能角度出发，将有利于防止中国宏观经济在未来出现滞胀现象利润分享理论在上个世纪的中后期得以在西方广泛传播，这加快了学界对此理论的认识和推广。利润分享理论是美国麻省理工学院经济学教授威茨曼（Weizman）用微观经济分析与宏观经济目标相结合的方法提出的，是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。利润分享理论出
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现后，给由于劳资矛盾、滞胀现象困扰不堪的西方经济一个有意义的启示，运用后取得显著效果，减少了工人失业，并改善了劳资关系。利润分享理论不仅涉及利润分配问题，同时对微观层面的员工参与、工会密度、劳资关系，以及宏观层面的劳动力市场建设、居民贫富收入差距等方面都有借鉴价值。
2、工资决定理论
马克思首先分析了工资的本质，他认为，工资只是劳动力价格的特种名称，工资是劳动力价值或价格的转化形式。劳动力商品的价值，是由生产和再生产劳动力这种特殊商品所需要的社会必要劳动时间决定的。
关于工资水平的决定，马克思认为，”工资是由那些决定其他一切商品价格的规律决定的。”这就是说，作为劳动力商品价格的工资的形成与决定，必须遵循市场法则，只有在市场规律的作用下才得以决定的。工资的形成与决定受到供求规律和竞争规律共同的制约和影响。”劳动报酬忽而提高，忽而降低，是依供求关系为转移的，依购买劳动的资本家和出卖劳动的工人之间的竞争情形为转移的。 在马克思看来，决定劳动力的价格即工资的竞争来自于三个方面：一是卖主之间的竞争，这种竞争将降低工资水平；二是买主之间的竞争，这种竞争将提高工资水平；三是买主和卖主之间的竞争，这种竞争的结果将取决于竞争双方的对比关系。买主和卖主竞争的优劣势，取决于劳动力商品的供求状况及供求的改变，而劳动力商品供求关系的改变，将引起工资水平的上涨或下跌，即引起劳动力商品的价格波动。
3、知识资本决定理论
知识资本理论是一种新兴的经济理论。该理论认为，知识资本是以高科技为主要特征，以无限知识为基础的，能够给企业带来利润的无形资产；人类社会的生产力开始进入这样的一个阶段，知识正在取代土地、物质资本等传统的资本，日益在生产中起着主导作用；知识资本的出现，使企业的所有制发生了变化，新型的以知识管理和知识分配为主要内容的企业制度开始出现并深刻影响未来社会的所有制结构。知识资本理论的兴起，丰富了生产资料的内涵，为认识所有制提供了新的视角，为马克思主义生产力理论增添了新的理论素材。
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基于知识资本理论的分配原则是：（1）个人知识决定其就业的起点、方向和收入；（2）知识水平差异是报酬差异的直接原因；（3）用能力工资取代职务工资；（4）”知本家”对企业利润有充分的分享权。
劳动力资本化，即劳动者从传统制度下组织的人变成独立的人，是按知识进行分配的制度的保证：（1）劳动力资本能创造剩余价值；（2）劳动力不能再当作商品来让渡，而是当作资本来让渡；（3）对提高劳动者素质的投入都应该视为投资，而不是浪费。
2. 基本概念和研究假设
2.1薪酬结构
薪酬（compensation）是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形服务与福利。它是企业对员工为企业所做的贡献，包括付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造和实现的绩效所付给的相应回报或答谢。薪酬的功能从企业的角度来看，主要是为企业吸引留住激励员工；对员工而言，则具有保障功能、激励功能和调节功能。对企业和员工来说，薪酬都具有最重要的意义。而薪酬结构类型则决定了这些功能的实现程度。”薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所做出的安排，它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或者技能等级之间的薪酬差异以及用来确定这种差距的标准是什么。”1
组织用薪酬换取员工对组织的贡献，二者之间存在一种交换关系。Robbins（1998）和Martocchio（2000）将薪酬分成分成外在薪酬（extrinsic reward）与内在薪酬（intrinsic reward），外在薪酬包括财务性及非财务性的报酬。其中，财务性报酬包括底薪、分红、绩效奖金及加班费等直接报酬，非财务性报酬则指间接性的报酬，如较长的午休、停车位、私人办公室、头衔等。内在薪酬则是指从工作中获得的成就感及满足感等心理感受。考虑到在中国大多数企业中仍是以财务性薪酬作为主要激励手段，本研究以财务性薪酬作为主要研究议题。
1 孙沛，孙晶霞.中小企业薪酬结构设计思路探讨【J】.泰安教育学院岱宗学刊，2001，2.
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结构薪酬与绩效薪酬
薪酬结构的调整对绩效的作用(三)
结构薪酬与绩效薪酬
某科技公司薪酬标准不是依据岗位价值贡献确定，而是以职务级别进行。薪酬组合模式为：结构：基本工资（固定）+奖金（浮动）+福利与津贴（固定），比例：30%+55%+15%，支付： 月，季，月。
此薪酬组合模式有如下特点：
1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，特别是基本工资；2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称为标准，而不是以员工具体承担的岗位为标准，以至各岗位的薪酬差距拉不开。3、薪酬的获取主要以工作时间决定，而不是取决于业绩、态度和忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前来讲95%的员工100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%），以至失去了对员工的激励作用，也使得业绩考核流于形式。4、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路，以至难于留住公司需要的人才（就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成的）。5、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性。6、在等级级差的设置上，缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整引起的薪酬调整、新员工定薪等。
改革：将整个公司的岗位纳入统一模式，反映不同岗位的特色，体现岗位的价值贡献以及与业绩管理相衔接。结构工资模式：
1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利），比例：20%+10%+60%+10% ，状态：固定+固定+（固定+变动）+固定，支付：月，月，月，季，月。其中，基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。
2、说明：基础工资，维持员工基本生活的工资。通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。岗位工资，按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等因素决定的工资，由职位等级决定，是工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。技能工资，按照员工的综合能力而决定的工资，以鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。是对员工完成业务目标而进行的奖励，可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。计算公式是：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数。
确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定业绩工资，需要对工作表现做评估。
各种津贴。主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。
福利。养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。这是公司人力资源系统是否健全的标志。
3、不同岗位系列的具体薪酬组合：
管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。
技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利；项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算。
销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。
行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。
公司薪酬管理制度
薪酬结构的调整对绩效的作用(四)
[篇一:中小型企业的薪酬管理制度]
人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
薪酬基础和标准设定:
员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。公司薪酬管理制度。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，更为重要的问题。
[篇三:中小企业薪酬管理制度]
以“薪”导“心”，留人才之“才”
“薪”随“心”微调是一门艺术，想单凭时髦的薪酬理论来解决企业的薪酬难题是极其天真的，而幻想用“薪金”来治疗“心病”更是下策，这样不仅会无止境地抬高企业的人工成本，而且我们留住的往往只是人才之“人”而非我们真正想要的人才之“才”。
从拍脑袋的经验主义牢笼里挣脱出来，我们迷上了背诵管理大师的管理教条，然而却不解管理的真谛，更不懂得如何借力发力。我们所定义的“薪愁”，其实在很大程度上来说是一种心理障碍，是在我们翻烂了管理大师的讲义后却找不到现成答案时所患上的恐慌症。这种恐慌导致了我们的有病乱投医，不切实际地照搬照抄国外的薪酬管理范式，其结果是将一副看上去很美的枷锁套在了员工的脖子上。
在本质上，薪酬管理无所谓先进与落后之分，只有适用与不适用的区别，同时，薪酬发放的灵活性、及时性也是制约其效果的重要因素。美国心理学家斯金纳的强化理论指出，人为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。尽管报酬是最重要的正强化手段之一，但若运用不当，也难以对员工的行为产生积极的引导作用。所以，要发挥“薪情”对“心情”的导向作用，就必须静下心来好好地揣摩一下薪酬发放的策略。
首先，研究员工心情“晴雨表”的变化规律，挑选最佳的薪酬发放时机，达到烈日送风、雨中送伞之效。其次，适时变换薪酬结构，化解员工的审“金”疲劳。我们知道，熟视无睹是人的通病，要使员工舒畅的心情得以延续，在薪酬设计上就必须不断推陈出新。丰富化的工作若不配上多样化的薪酬作为强化手段，那么相信将不会在员工疲软的大脑皮层上激活多少创意细胞。最后，确保本企业的薪酬具有足够的弹性空间，使不同的员工都能在自己的潜质挖掘线与企业的薪酬增长线之间找到一个交汇点，如此方能真正留住人才之“才”。
[篇四:网络公司该如何制定薪酬制度]
员工薪酬管理制度
第一章总则
第一条:目的
为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。
第二条:原则
公司坚持以下原则制定薪酬制度。
一、按劳分配为主的原则
二、效率优先兼顾公平的原则
三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则
四、优化劳动配置的原则
五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。
第三条:职责
一、公司人力资源部是公司员工薪酬管理主管部门，主要职责有:
(一)、拟订公司薪酬管理制度和薪酬预算；
(二)、检查评估员工绩效完成情况；
(三)、检查或审核<员工转正定岗审批表>；
(四)、核算并发放公司员工工资；
(五)、受理员工薪酬投诉。
第二章薪酬结构
第三条:薪酬构成
公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面。
第四条:工资
本公司员工工资为月薪制工资。按岗位不同提供无责任底薪岗位和有责任底薪岗位，公司技术类岗位都有提成工资、加班工资、津贴补助等激励薪酬部分。
第五条:基本工资
基本工资是指公司为每个岗位设置的薪级，不包括提成、加班和津贴部分。
第六条:提成工资:
提成工资是指员工在完成岗位任务基础上，超额完成的部分按公司规定的提成比例执行。
第七条:津贴
本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和其他岗位补贴等。
第八条:奖金
公司设置的奖金主要包括满勤奖、年终奖、和突出贡献奖。
第九条:福利
公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。
第三章月薪制
第十条:月薪制
是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。
第十一条:月薪制人员范围
公司全体员工。分为无责任底薪工资和有责任底薪工资。
第十二条:无责任底薪工资
无责任底薪岗位包括:办公室、后勤、行政等岗位。
无责任底薪工资包括基本工资、加班工资、津贴等。基本工资构成内容有以下两个部分:
一、基础工资，相对固定的部分，为基本工资的百分之七十。
二、按当月表现发放绩效工资，为基本工资的百分之三十。
第十三条:有责任底薪工资构成
有责任底薪工资包括基本工资、提成工资、津贴等。
有责任底薪基本工资构成内容有以下两个部分:
一、员工第一个月未完成指定任务的按月基本工资的百分之七十发放。
二、员工连续连个月未完成指定任务的按完成月任务量的百分比发放。
第十四条:试用期员工的月薪
公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职岗位薪级基本工资的百分之七十发放，试用期不计发绩效工资和超额利润提成奖。
第十五条:实习生的薪酬
实习生在公司实习期间的薪酬按公司与学校签订的实习协议规定支付。
第四章奖金
第十六条:奖金的种类
公司设置年终奖、突出贡献奖和其他奖。
第十七条:年终奖
奖励范围:工作满十二个月的公司员工。
第十八条:奖金分配
一、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门。
二、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。
第十九条:突出贡献奖
一、奖励对象:在公司的某项工作中作出突出贡献的员工等。
二、奖金额度:由公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，总经理、股东会批准执行。
第五章福利
第十九条:法定福利
公司按国家规定为员工办理意外伤害保险、人身保险等社会保险。
公司为员工设置提供带薪假、节日礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则参考公司<考勤制度>规定。
第六章岗位和薪酬标准
第二十条、岗位等级和薪酬等级的设置
公司员工的职位分为:经营岗、管理岗、专业岗、技术岗、市场岗、服务岗。公司依据岗位价值评估将职位分成十个薪酬等级。
第二十一条、岗位等级及薪酬等级标准
一、本制度所称岗位等级是指公司通过职位价值评估，依据公司、各部门设置的职位，把职务层次、薪资水平相近的集合起来列为一个等级，按薪资水平由高到低，序号从一开始，由小到大设置的等别。本制度现行薪等设置为十个。
二、岗位等级与薪酬等级的设置及基准工资标准:
岗位等级职务名称薪酬标准
一总经理、首席设计师8000元/月
二副总、总监、总工程师6500元/月
三部门经理、办事处主任5500元/月
四部门副经理、资深设计师4500元/月
五项目经理、区域经理3500元/月
六优秀客户经理、优秀设计师3000元/月
七客户经理、设计师2500元/月
八优秀客户代表、职业设计师2000元/月
九客户代表、活动执行1500元/月
十行政助理、客服助理1000元/月
第七章薪资调整
第二十二条:薪资调整的主要内容
公司依据总体效益和经营发展、社会同行业平均工资水平和员工个人绩效等情况，主要从以下五个方面调整员工薪资:
一、调整基本月薪标准。
二、调整超额工作工资提成计算方法。
三、调整超额提成奖的提成比例。
四、调整年终奖的计提方法。
五、调整员工的岗位薪酬标准。
第二十三条:基本工资标准的调整
一、公司依据职位价值评估结果、本地区同行业工资水平、公司年度经营目标和经营预算等因素，每年为每个岗位等级设定或调整基准工资标准。
二、基本工资标准的调整方案由公司人力资源部在每年三月份拟订，经公司总经理审核通过，报股东会批准后执行。
三、薪酬标准调整的主要依据
①当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例；
②年度目标利润的多少；
③工作环境。
第二十四条:岗位等级的晋升与下降
(一)、岗位等级晋升与下降的员工范围为:公司全体员工。
(二)、岗位等级晋升的基本条件:符合该岗位基本条件，员工的能力、任职资格应达到该职等职位的任职资格要求；个人连续三个年度绩效被评为优秀的，或有重大贡献的。
(三)、员工任职资格的认定方法由公司人力资源部拟订报总经理审核通过后执行。
(四)、岗位薪酬的下降
个人季度绩效被评为不合格的，从下一季度起下降一级薪酬，或转为试用或调整职位或按规定解除劳动合同。以后等级晋升遇升职等，仍需按等级晋升规定办理。
(五)、岗位等级晋升与下降的申报审批流程
由各部门填制<员工变动审批表>，经办公室负责人审核晋级、降级条件，同意签字后报总经理批准。
第八章薪酬支付
第二十五条:薪酬支付方式
一、工资、奖金用现金支付，由公司统一在银行办理员工个人工资帐户、卡，在支付日将实发薪资转入员工个人工资帐户、卡。
二、福利礼金、礼品的付给可以用现金或实物。
第二十六条:工资核算
一、日基础工资:月基础工资除以二十三个工作日
二、加班工资:参考公司<考勤制度>规定审批程序发给加班费:
三、考勤扣款:按公司<考勤制度>规定执行。
四、按<工资发放表>说明填制表格。
第二十七条:离职员工薪酬支付
一、劳动合同期满，公司或员工不续签劳动合同或员工因公司有<劳动合同法>第三十八条所列情形之一而解除与公司签订的劳动合同离职的，离职员工在离职前按公司<离职管理制度>办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提、支付:
(一)、离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在离职后一月内付清。
(二)、年度终奖和超额提成奖:在年终后离职的，按公司当年计奖办法计发；年中离职的不计发。
二、劳动合同期内，员工因自己的原因要求离职，提前三十天向公司递交了书面通知，或经公司同意在收到书面通知后不满三十日可以离职的，离职员工按公司<离职管理制度>办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提支付:
(一)离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在公司员工薪酬支付日付清。
(二)、年度绩效奖和超额利润提成奖:年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发，年中离职的不计发。
如在约定的未发薪酬支付日之前发现离职员工有直接损害公司经济利益行为或在职期间遗留的业务问题给公司造成经济损失，离职员工应当赔偿的，只支付在扣除赔偿金后的余额。
三、劳动合同期内，公司要求无过失员工离职，公司提前三十天向员工发出书面通知，员工应按公司<离职管理制度>办理离职手续，按本条第一款规定支付未发薪酬。
四、员工离职不按公司<离职管理制度>办理离职手续的，不予发放离职月的应发未发薪酬，待离职手续办理完毕后方可发放。
五、因员工过失，公司按违纪辞退处理与其解除劳动合同，给公司造成的经济损失，应从应发未发薪酬中扣除，不足扣除的，必须追加赔偿。
第二十八条:试用期工作时间不足七个工作日的不支付工资。
第二十九条:员工转正定岗
公司员工因转正定岗，必须填写公司统一制作的<员工转正审批表>(见附件)。
第三十条:月工资发放审批流程
一、各部门员工月工资发放审批流程
(一)各部门按公司规定将本部门员工的基本工资、绩效工资和提成工资，送总经理批准签字，再送公司办公室核算。
(二)办公室工资核算员工的考勤扣款；依据其他相关规定核算员工的其他应发款项和应扣款项，编制出<工资发放表>，报送总经理批准。
(三)由财务部按经总经理签字的<工资发放表>数额，将工资汇入员工个人的工资帐户。
(四)办公室将<工资发放表>复印件及电子版报送公司人力资源部备案审核。如有差错改正之处，由公司人力资源部和各部门沟通后，发出整改通知，各部门务必在下月进行调整。
第三十一条:员工工资发放与核算资料管理规范
一、工资核算必须使用公司统一制定的有关报表格式。
二、工资核算的依据资料必须分月整理成册，由人力资源主管部门建档保存。
三、每月员工工资应发、应扣与实发数据，应采用工资条的形式告知员工本人。
四、工资核发出现差错，员工和有关责任人应及时纠正。
第三十二条:薪酬支付日
公司计薪周期为每月的一日至月终日，薪酬支付日为次月的十五日。如薪酬支付日遇公休日或节假日，则提前至放假的前一天。
第三十三条:本制度自颁发之日起执行。
[篇五:小公司的人力资源薪酬管理制定]
人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
薪酬基础和标准设定
员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
薪酬结构和薪酬设计
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估:1、岗位对知识技能的要求2、岗位对解决问题能力的要求3、岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。
薪资制度
薪酬结构的调整对绩效的作用(五)
[篇一:某公司工资制度范本]
第一章总则
第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。
第二章指导思想的原则
第二条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。
第三条结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。薪资制度。
第五条构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
第三章年薪制
第六条适用范围。
1、公司董事长、总经理；
2、下属法人企业总经理；
3、董事、副总经理是否适用，由董事会决定。
第七条工资模式。
公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。
年薪=基薪+提成薪水(经营利润×提成比例)
1、基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；
2、提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。
第八条实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。薪资制度。
第九条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价。
第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。
第四章正式员工工资制
第十一条适用范围。
公司签订正式劳动合同的所有员工。
第十二条工资模式。采用结构工资制。
员工工资=基础工资+岗位工资+工龄工资+奖金+津贴
1、基础工资。
参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，b、薪酬支付时间:当月工资为下月15日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放
10、2下列各款项须直接从薪酬中扣除:
a、员工工资个人所得税；
b、应由员工个人缴纳的社会保险费用；
c、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；
d、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚款)；
e、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。
10、3工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下:
工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下:
应发工资=(基本工资+岗位津贴)—(基本工资+岗位津贴)×缺勤天数/20、83
10、4各类假别薪酬支付标准
a、产假:按国家相关规定执行。
b、婚假:按正常出勤结算工资。
c、护理假:(配偶分娩)不享受岗位技能津贴。
d、丧假:按正常出勤结算工资
e、公假:按正常出勤结算工资。
f、事假:员工事假期间不发放工资。
h、其他假别:按照国家相关规定或公司相关制度执行。
11、社会保障及住房公积金
11、1上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险金、住房公积金。
11、2非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。
11、3其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。
12、薪酬保密
人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料(包括各种有关财务凭证)必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。
公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。
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