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如何调整组织架构图的距离篇一
《组织结构图的设计》
如何调整组织架构图的距离篇二
《3 组织架构图调整(修订稿)》
如何调整组织架构图的距离篇三
《桌面图标之间的距离该如何调整》
桌面图标之间的距离该如何调整？
应用图标是每个桌面必然存在的一部分，它可以帮助我们快速的打开各种应用，而图标的大小和图标的距离影响着图标的美观，那么当我们图标距离不符合我们心意时，我们该怎么调整呢？
1.先说最简单也是最粗暴的一个办法，就是在桌面按着CTRL键，拨动鼠标的滚轮，图标自然就变大缩小了。
2. 桌面图标之间的距离该如何调整？
右击桌面---属性---个性化---窗口颜色---高级外观设置---项目---图标间距，这时候我们就能调整图标的间距了哦。
3.注册表调整桌面图标之间的距离
开始---运行---(或Win+R)---输入regedit回车，打开注册表编辑器。
然后ctrl键+F打开搜索框，分别定位键值：
IconSpacing（用来确定桌面图标水平间距）和键值；
IconVerticalSpacing（用来确定桌面图标垂直间距）。
它们的默认值为-1125。
我们可以将它们的值设为默认值，或者根据实际情况自己设定大小-1800。
如何调整组织架构图的距离篇四
《企业组织机构调整图》
某公司现行组织机构图：
调整原则及调整后的部门职责如下：
1、将公司流程划分为“战略流程”、“经营流程”和“支持流程”
战略流程：包括公司发展规划、新产品研发 经营流程：市场、客户销售、售后服务
流程重组后的组织机构调整方案：
支持流程：财务、人力资源、行政、物料采购、生产、质量、IT （由于战略流程主要集中在美国，可以不考虑，故组织机构中不体现）
2、面向流程设置组织机构
以市场和客户为导向：设置销售副总，并分设：
市场部：公司营销、市场推广、产品推广。
销售部：为客户与企业的单一接触点，新的销售部在加强售前服务培训，主要职责包括：售后服务部：关注销售完成后的客户服务。
订单处理、订单执行、产成品管理、发货。
以产品生产为主体组织生产流程管理与质量控制：设置生产副总，并分设：
综合计划部：主生产计划、生产计划、物料需求计划、采购计划、车间作业计划。 物料部：不同于现行的物料部职责，主要从事：物料采购、供应商管理、原材料库存管抽丝生产部：根据生产过程特点，将原生产部分为抽丝生产部和加工生产部。抽丝生产加工生产部：将抽丝工序完成的产品作为光纤生产的原材料，主要对产品后续加工工序工艺部：负责产品生产过程各道工序的生产标准文件制定与维护。
质量部：从原材料采购到产品生产各个环节直到产成品入库等各个环节进行质量控制
理、原材料领用。
部主要负责抽丝生产环节管理。 进行管理。
（其范围超过现行质量部质量管理范围）。
以保障公司正常运营为目标设置运营副总（COO），并分设：
人力资源部：人员招聘、人员培训、人员考勤、工作评价、人员奖励、人员晋级。 行政部：公司后勤保障、办公用品采购与管理
维护支持部：固定资产设备维护、水电气等支持（包容现行“支持部”职能）
以资金管理为核心内容设置总会计师（CFO），并设置财务部，财务部下设总帐岗、应
收岗、应付岗、费用岗、分析岗。
以公司信息管理为主要内容设置信息副总（CIO），并分设：
PTS部：负责支持生产过程的信息控制。 ERP部：负责企业管理信息系统的维护和服务 电子商务部：负责公司外部网站、内部网站的维护。 网络硬件部：负责公司所有通讯网络与硬件设备的维护。
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如何调整组织架构图的距离篇五
《2011行政中心组织架构图调整稿》
如何调整组织架构图的距离篇六
《第八章 组织》
如何调整组织架构图的距离篇七
《2014年4月1日：联想组织结构调整》
昨日，联想集团宣布，从2014年4月1日起，将会由现有的两大业务集团（包括Think业务集团和Lenovo业务集团），分成四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务、移动业务、企业级业务和云服务业务集团。同时，现有高管团队负责的业务也将进行调整。
业内分析认为，随着全球PC业增速的放缓以及移动互联业务的快速兴起，移动和企业业务已经逐渐成为联想集团的重要增长引擎，而日前联想集团刚收购了IBM部分服务器业务，此次业务调整显示联想明显加大了对移动业务和企业级业务的大力推进。
拆分：
业务集团扩展为四个
根据调整计划，自2014年4月1日起， 联想集团将把现有的两大业务集团，分成PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
其中，PC业务集团(包括Lenovo品牌和Think品牌)， 由现任负责联想欧洲中东和非洲区(EMEA)的兰奇来负责；而目前领导Lenovo业务集团的刘军将负责移动业务集团，包括智能手机、平板电脑、智能电视等；企业级业务集团，包括服务器和存储器，由现任领导美洲区的Gerry Smith来负责，刚并购的IBMX86架构服务器业务在完成规定的审批之后将会并入这一集团；云服务业务集团由现任联想集团高级副总裁、首席技术官贺志强负责。
微调：
销售区域划分略变
就在2013年1月，联想集团宣布将公司分为了前后端架构，前端分为四个销售大区，负责销售和渠道，而后端则分为Think和Lenovo两个业务集团，负责产品和生产。此次调整的就是后端的两个业务集团。而前端的四个销售大区此次只是进行了微调，由兰奇继续负责欧洲中东和非洲区(EMEA)；Gerry Smith继续负责美洲区；联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东继续负责中国区。发生变化的是，亚太区将划分成亚太成熟市场（包括日本和澳大利亚、新西兰）以及亚太新兴市场（包括原亚太大区中除澳新和日本以外的市场），其中，亚太成熟市场将汇报给兰奇；亚太新兴市场将汇报给陈旭东。
原因：
PC式微 移动互联兴起
过去几年中，联想集团对组织架构有过几次大的调整，而本次调整距离上次调整仅有一年之隔。对此，业内表示，或与目前全球科技产业发生的巨大变化有密切联系。
PC一直是联想集团的主营业务，目前联想已经是全球最大的PC厂商，但从全球趋势看，随着PC业务的增长放缓以及移动互联网的快速兴起，移动互联业务在联想集团整体业务中的比例迅速扩大，在总营
收中的占比已经达到22%。而Gartner公布的最新数据显示，2013年全年全球PC出货量为3.159亿台，同比下降10%，创下有史以来最大跌幅。
业内表示，目前联想集团的主营业务已经发生了很大变化，因此此次架构调整把移动业务与企业级业务提升为与PC业务同等的位置。而日前联想集团花费23亿美元收购IBM的X86架构服务器业务，也是出于加大企业级服务的考虑。
链接：
传IBM又要出售资产
在刚刚把低端服务器业务转让给联想集团之后，昨日，业界传出IBM决定再次对外转让基于软件的网络业务（简称SDN业务），而该业务估值为10亿美元左右。截至目前，包括戴尔、惠普、思科、Juniper和富士通已经与IBM之间有过接触，但尚未到谈判阶段。据悉，SDN是一种比较领先的网络技术，可以在数据中心的服务器之间，使用软件技术（而非网络设备）快速构建网络，这种网络更加灵活，免去了硬件操作麻烦。
如何调整组织架构图的距离篇八
《管理学2》
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管理学作业答题纸
管理学 作业02（第4-6单元）答题纸
学籍号： 姓名： 分数：
学习中心：弘成学苑南京数字化学习中心 专业： 工商管理_____
本次作业满分为100分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。
题目1 [50 分]
下面是某部门主管和员工的对话：
主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？
员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。
主管：财务部为什么不提供数据？
员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当
然就提供不出我们工作所需的数据。
主管：那你干吗不向我及时汇报？
员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调
会，你说赶不回来，不参加。
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情景2：我的钱怎么少了？
员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？
主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。
员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？
问题：
（1）分析上述事件屡屡发生的原因是什么？
（出自第五单元）
效沟通方法，是可以取得满意的结果的。
提供其所需要的数据，而非员工不努力。这正需要进行有效沟通。一方面，主管
出差在外，对财务部门所所举行会议的内容没有仔细研究；另一方面，员工没有
就该会议可能对其工作任务造成的影响极深向主管汇报，没有向主管解释清楚会
议内容。一般而言，主管出差在外，员工可采取的有效沟通方法是：定时向主管
发送电子邮件或者保持电话联系，随时汇报工作进展情况、存在的困难和问题，
进行有效的沟通。
从事件二我们发现，员工的发奋努力并没有换得相应的奖励，反而被处罚，其原
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因在于主管与员工之间缺乏有效沟通，主管没有对员工开展有效指导，没有明确
员工的工作方向，造成员工的努力白费。
绩效进行明确的评价和反馈，和员工一起对工作中的无效行为进行分析和纠正，
帮助员工改进。
中，这便是绩效沟通的效力。首先，绩效沟通能及时变更目标和工作任务，保证
工作过程的动态和有效性。其次，持续不断的绩效沟通也是管理者与员工的共同
需要。
第一，抉择不同绩效管理阶段沟通的侧重点。绩效辅导阶段：沟通的目的主要有
两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和
解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时
纠正。
绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作
进行合理公正和全面的评价。同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进
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行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。
第二，正确使用绩效沟通方法。正式方法如下：1）定期的书面报名。员工可以通
过文字的形式向主管报告工作进展、反映发现的问题，主要有周报、月报、季报、
年报，也可以采用电子邮件进行传送，但应注意保留必要的报告内容，避免繁琐，
使用简单明了的记事方式或结构化表格形式。2）一对一正式会谈。能提供面对面
讨论和解决问题的手段，这对于及早发现问题、找到和推行解决问题的方法是非
常有效的，使主管和员工进行比较深人的探讨，可以讨论不易公开的观点。员工
有一种被尊重的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系。但应注意明确的
谈的目的和重点，重点放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法。
3）定期的会议沟通。可以满足团队交流的需要，定期参加会议的人员相互之间能
掌握工作进展情况，员工往往能从主管口中获取公司战略或价值导向的信息。但
应注意明确会议要点，注意会议的频率，避免召开不必要的会议，合理控制会议
时间，关注解决最重要的问题，营造良好的沟通氛围。
非正式方法有非正式的会议、闲聊、吃饭时进行的交谈等。
非正式沟通形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就
可以进行简短的交谈，从而使问题得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。
无论是正式沟通还是非正式沟通，都遵循如下的沟通原则：1）沟通时要把重心放
在“我们”上面。“我们如何解决这问题？”“我们如何使它更容易一些？”。2）
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要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备。3）不
要仅仅看问题，更要看到成绩。对员工的成绩及时肯定并给予祝贺。4）鼓励员工
自己评价他们的进展和工作情况。
题目2 [50 分]
中制。在此之前，戴尔是依照地理区域划分组织结构的，新架构调整后按照客户
类型划分。它打破区域隔离，将运营部门按客户规模、类型划分为三大子部门，
即大型客户、政府及教育行业客户、中小企业客户。原来的中型企业部整体解散，
相关人员并入中小企业部，而2008 年突飞猛进的消费产品业务则成为一个独立的
部门：消费业务事业部。每个部门都有自己的销售部门、服务部门及市场部门，
类似于分拆成四个虚拟的戴尔公司。迈克尔• 戴尔说：“我们已经对从区域经营转
为全球化打下了基础。客户需求正越来越被他们如何使用技术来决定，而非他们
身处何处。”
其实，早在2008年年底，关于戴尔出售旗下全球生产工厂的消息已成为业内关注
焦点。业内专家认为，如果此次戴尔最终出售自己的全球PC 生产厂，显然就将
组织结构改为“哑铃型”，而这种组织结构除了有利于减少生产成本外，还可以使得
如何调整组织架构图的距离篇九
《04 第四章 组织结构与设计》
如何调整组织架构图的距离篇十
《(整理)组织结构和设计》
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