班组长培训

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班组长培训篇一
《企业班组长培训资料(经典)》

班组长培训篇二
《班组长培训课程(PPT)》

班组长培训篇三
《班组长培训课件》

班组长培训篇四
《班组长培训课程》

班组长培训篇五
《班组长培训方案》

班组长培训方案

一 .培训对象：

甲方的班组长20余人，其他管理人员，共40人。

二 .培训目的：

帮助班组长融入公司现有的管理体系，通过培训《班组安全生产与设备管理》、《班组生产作业管理》、《班组现场管理》、《班组技术与质量管理》、《班组成本管理》、《班组绩效管理》等课程，提高班组长的管理知识和管理技能，促进其他管理工作的发展。

三．培训时间：

2009年7至12月，每月培训2次，一次4小时。

四．培训方式：

每月第1次培训的一周前的1天，甲方主管培训的综合办公室收集班组长对当月培训课程的需求及有关工作的困惑，反映给乙方咨询师，与咨询师商定当月培训课程的日期、重点内容及需要解决的问题。

每月由乙方咨询师讲授一门课程。每次讲课3小时，班组长讨论及咨询师答疑1小时。

每月培训后的第3天，咨询师到甲方现场了解培训效果，批阅班组长的课后作业，辅导班组长将所学的知识运用到实际工作中。 五．验收方式：

检查乙方咨询师的培训课件ppt，满足培训目标的要求。 班组长笔试合格率80％。

班组长学后运用知识纷结果，经甲方考核，合格率90％。

六．培训安排：

班组长培训篇六
《班组长培训(2015版)》

班组长培训篇七
《班组长培训解决方案》

班组长培训解决方案

【课程研发背景】

企业执行不力、细节失控、成本问题、文化不能落地、制度失效、员工问题……85%以上的关键瓶颈，是基础管理体系建设不完善和基层管理者能力严重不足;企业的班组就象企业的细胞一样最为基础，班组健康企业才能健康，班组长承担着每个企业的产品生产、质量保证以及基层员工的管理重任。他们时时在现场、时时在终端、时时盯着员工、时时控制着质量、成本、进度、安全……随着市场竞争的加剧，对这支庞大的基层执行团队的要求也越来越高。不少管理家指出，企业的核心竞争在于员工综合素质的竞争，班组长在员工素质提升中又起着至关重要的作用。 兵头将尾的班组长如此重要，我们的班组长能力和综合素质现状又怎样呢?通过权威调查机构数据显示，目前国内绝大多数企业的班组长存在以下严重问题：

1、只懂技术、不懂管理

2、知识结构不完善、缺乏沟通协作技能

3、培训和教育员工上停留在传统的师傅带徒弟模式，缺乏激励督导技能

4、基本职业观、职业认识、职业规划欠缺 5、缺乏系统的管理知识，缺乏相适应的管理工具和管理方法;

班组管理是企业生命力的管理，班组管理的内容，如质量控制、员工管理、工作管理、绩效管理、成本控制……等是企业全部管理落地的根本基础。班组长课程将围绕以上种种现状，以对班组长的胜任能力分析为基础，进行深入、系统的课程设计，以期通过系列班组长培训，塑造新时代班组长的关键能力，提升企业的班组管理水平，增强基层管理者和员工的综合素养。

【调研诊断】

通过调查问卷、个体访谈、资料查阅、现场观察、实地驻厂工作等方式，项目组全面了解企业当前班组长所面临的内、外部问题，从人(团队)和系统(管理)方面，分析了制约企业班组长成长的瓶颈后，由培训项目组评审出具诊断报告后与企业方沟通，经双方确认的基础上提交企业班组长最终培训方案。

【课程目标】

1、了解班组长在企业管理中的重要作用 2、了解怎样提升班组长领导和管理水平

3、掌握作为班组长适宜的领导风格 4、培养班组长优秀的沟通方法

5、卓越的人员管理技巧与方法 6、了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法

7、革新观念，学习管理干部必备的全局观和前瞻性思想，培养专业意识和问题眼光，提高学员预见性地发现问题的能力

8、掌握一线生产能力和生产效率的衡量方法，分析工艺技术和管理对效率产生的影响

9、掌握寻找浪费和消除浪费的要领掌握一线生产效率改善的六大手法加强标准化作业管理，固化一线生产效率改善的成果

【课程对象】

车间主管、班组长、领班等现场基层主管及储备培养干部、现场管理人员

【课程提纲】

第一部分：班组长在制造企业中的角色

1、班组长的现状 2、班组长的定义; 3、班组长的四大角色 4、班组长的三大任务 5、班组长的基本职能 6、角色认知/素质要求

第二部分：现场管理的八大内容

1、保持和改善，关注结果，重视过程 2、遵照PDCA/SDCA循环，以数据说话

3、视下一道工序为客户 4、作业标准化(standardization)岗位作业指导书;

5、5S ——将现场可视化，消除(浪费)

6、异常管理：品质异常、生产异常、设备异常、材料异常等

7、安全管理 日常管理工作、类别及考核： 8、现场看板管理 第三部分：生产过程中的核心业务

1、班组长每日工作顺序表，生产计划表，生产日报表

2、列会制度(重点解决生产中普遍问题) 3、计划的确认(产能、交货期、型号等)

4、产能计算案例 5、生产安排及IE手法在生产中的运用 6、生产线效率最大化案例

7、生产准备

A、作业标准确认 B、人员状况确认 C、设备、仪器、工装夹具及工具点检

D、材料确认 E、作业指导书、图面确 F、4M1E变更点确认

8、生产准备关联案例

9、生产过程管理

A.4M1E的持续确认 B.生产进度管理 (生产进度管理案例)

C.质确认、分析、报告 D.型号转换时的注意事项E.生产结束确认

10、报告与数据整理

A、三大报表：生产/品质/材料管理日报，实际操作性表格使用讲解，

B、工作日记，交接班记录

第四部分：车间目标管理

1、设定目标 2、A目标的SMART要素 3、SMART element

4、B目标SMART练习 5、C如何确定合理的目标 6、形成共识

7、实施计划 8、实施过程中的管理方法

9、指导及培训下属

10、A选择指导管理风格 B培训下属的心魔 绩效及考核

11、车间目标管理案例C

12、A个人业绩函数分析 13、B目标绩效考核

第五部分：设备管理与改善

1、设备管理 2、设备维护与TPM 3、机型切换的四大内容

4、机型切换的内作业和外作业 5、切换改善的基本着眼点

6、快速切换的改善思路 7、将内作业与外作业分离 8、将内作业转化为外作业 第六部分：现场5S管理篇

1、5S概要 Summary of 5S 2、5S的基本要点与内容 3、5S Basic contents

4、5S的核心目的是习惯良化 5、5S-target –to be habits

6、5S与标准化作业的关系 7、5S与现场效率改善的关系

8、5S与生产计划的制订 9、5S活动原则 10、5S规划与实施原则

11、5S日常活动原则 12、5S日常推进要点

13、各种改善手法在现场5S中的 运用 14、目视管理的出发点

15、从事后管理向事前管理转变 16、目视管理的十大目的

17、5S 目视管理的四大要素 18、目视管理的实质

19、利用目视管理使标准一目了然 20、利用目视管理使操作简单方便

21、利用目视管理减少出错机会

第七部分：标准化作业管理篇

1、作业管理及其职能SOP在现代企业的作用 2、制作标准文书的基本要点

3、标准化作业管理——制造管理的核心 4、标准化作业管理的基本步骤

5、作业环境管理的要点 6、限度样本在标准化作业管理中的有效运用

7、OJT与SOP的贯彻

第八部分：沟通技巧与方法

1、沟通的基本原理 2、沟通在管理中的作用 3、沟通过程包含的要素

4、单项沟通与双向沟通 5、沟通障碍分析 6、沟通的风格与技巧

7、肢体、语气、语言的沟通方法 8、沟通的游戏 9、沟通的习惯

10、班组长的沟通风格 11、现场管理的沟通技巧 12、开放式沟通与封闭式沟通 第九部分：异常管理与工具

1、什么是异常 2、异常与问题意识的培养 3、异常的预防与管理

4、品质异常处理(依据为品质异常基准) 5、QC七大手法运用 6、品质异常处置案例 7、生产异常(4M1E)处理 8、现场问题的意识培养 9、现场管理新要求

10、愚巧法原理 11、利用愚巧法改善业务的三个步骤

12、愚巧法的防错设计要点 13、愚巧法常用的防错装置

14、实施愚巧法的两大具体方法 15、控制式防错的五大方法

16、注意式防错的五大方法

班组长培训篇八
《班组长培训课程》

第一章 班组长角色认知

班组是制造企业中最基层的一级管理组织。班组长集“兵头将尾”于一身，是班组行政管理的负责人，在企业生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥、以及各项行政管理工作。在企业组织架构中，班组长作为最基层的管理者，属于执行层，班组长既是班组生产的组织领导者，同时自己也是直接的生产者。班组长工作的好坏将直接影响车间的整个工作，它关系到企业基础工作的建立和完善。班组长在企业中的地位和作用是十分重要的。

第一讲 班组管理

班组是制造企业的一个最基本的生产（工作）单位，班组管理工作是班组工作的最基本的内容。班组长要全面掌握组管理所需要的知识。

一、什么是班组

1、班组的概念

班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。

2、班组的组建原则

班组的组建一般按照以下原则：

（1）生产工艺化原则

生产工艺化原则是指企业集中同类型的工艺设备和同种技能的员工对不同产品进行相同的工艺加工。他们一般不能完成产品的全部加工工序。这种组织的班组的优点是便于班组长进行管理和技术指导，便于考核班组成员劳动成果，能较快地适应产品更新换代的需要；缺点是每种产品（或零部件）的制造需要经过许多班组，加工路线长，生产周期长，占用资金多，协作关系复杂，容易出差错。

（2）对象专业化原则

对象专业化原则是指按照生产某种产品或零部件的需要，集中多种生产设备和不同工程的技术员工，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。它的优点是可以缩短产品加工路线和生产周期，减少在制品和流动资金的占用量，简化班级之间的协作关系，减少扯皮；缺点是员工对生产多种产品的适应能力差，设备得不到充分利用，班级内部管理复杂。

（3）混合原则

混合原则是指生产工艺化原则和对象专业化原则相结合。

总之，班级的设置要从企业的实际情况出发，适应企业内部经营机制转换的需要，要有利于生产，有利于管理，有利于提高经济效益。班组人数的多少，要以劳动效率的提高和班组长有效的管理来决定。

3、班组的分类

企业班组大致可以分为四类：生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组

4、班级和特点

（1）班组结构的显著特点——小

一个班组所属员工少则几人，多则几十人；生产设备少的只有一二台，多的不过十几台；生产的产品有的只有一种，有的只有一种产品中的某几道工序；生产方式比较单一，有的是班组全体成员从事同一工种，有的从事同一工序，有的是几个工种或几道工序的简单组合。因此，再大的班组，与同属基层的车间、工段（作业区）相比较，无论从哪个角度看，都显得小。

（2）班组生产管理的特点——细

“细”是指任务分配细，各种考核细，管理工作细。比如从生产任务的分解、落实过程来看，企业作为一个整体，一项生产任务从企业分解、下达到各车间，各项经济指标的考核对象是车间；车间把经过第一次分解的局部任务，按照每个班组不同的生产职能，再分解成若干个更小的局部任务下达到班组，此时各项经济指标的考核对象是班组。可见，当班组接到这个“小局部任务”时，它要把这个仍然具有综合性的任务分解落实到班组的每个成员，班组各项经济指标的考核对象是员工。可见，班组的特点是：面向每一个人，把任务落实到人，考核到人，管理到人，所以是企业生产管理中最细的一个层次。

（3）班组工作的特点——全

“全”是指企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。如生产工作要通过生产组长落实到班组；工会工作要通过工会组长落实到班组；宣传学习要通过“宣传员”落实到班组，成本核算要通过“经济核算员”落实到班组；安全生产、劳动保护和环境卫生要通过“安全卫生员”落实到班组；企业内部的优化劳动组合，打破大锅饭的奖金分配等都要通过班组长落实到班组等等。所以，班组工作是企业全部工作的缩影。

（4）班组长工作的特点——实

“实”，一是指班组长不脱离生产；二是指班组长要解决班组内许多具体实际问题。班组处于“兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是“将”，在干部中，班组长又是“兵”。他们是不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”。班组长天天与组员、设备、产品打交道，所接触的是员工千变万化的思想，要解决的形形色色的具体实际问题。比如在生产中，班组长一方面要有技术，有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头人；另一方面，又要在生产劳动第一线指挥全班人。因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业的生产工作、技术工作、质量工作及其它各项工作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来实现。从各项意义上来说，班组工作好坏，对企业的发展起着决定性的作用，只有班组充满生机，企业才能充满活力。

二、班组管理的特征

班组管理是企业管理的基础，它是在企业整个生产经营活动中，由班组自身所进行的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。它的职能是对班组中的人、财、物合理组织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。

班组管理有自身的特征，即：系统管理是基本要求，基础管理是基本内容，民主管理是基本形式，实行行政管理与民主管理相结合，专业管理与群众管理相结合，集中管理与自主

管理相结合。

班组管理的最大特点就是员工直接参加管理，如建立以承包为主的多种形式的经济责任制，激发员工生产积极性；实行班组经济核算，人人在生产中当家理财；建立质量管理小组，开展全员性的“自检”、“互检”活动，搞好全面质量管理等。

三、班组管理的基础工作

班组管理的基础工作主要内容包括六个方面：班组标准化工作、班组定额工作、班组

原始记录、班组计量工作、班组信息工作、班组规章制度和班组基础教育。班组管理基础工作的各项内容在班组管理中既相互联系，又各自独立，具有重要的地位和作用。

1、班组标准化工作

班组标准化工作是指以制定和贯彻各项标准为主要内容，使班组工作形成制度化、程序化、科学化的活动过程。企业标准主要通过班组进行贯彻，因此班组长工作标准化是企业标准化的重要组成部分。

班组标准化工作应围绕日常管理工作进行，主要有以下内容：

(1)日工作标准化

班组成员每天的生产、工作、学习要有一定的程序，形成制度。

班组长每天的工作程序是：班前，查看交班簿和生产现场，检查班组人员出勤和生产准备情况，与调度联系工作，召开班前会等；班中，检查班生产进度和劳动纪律，抽查产品质量，处理班中出现的生产、技术、质量问题；班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备工具使用保养、工作现场等情况，组织好班后会及其活动。

班组员工要按岗位工作标准认真执行岗位责任制，每日工作程序是：班前，看好交班薄、图纸、了解任务，对设备进行点检、加油、试车、检查工卡量具，清点材料、在制品等；班中，按标准操作卡操作，执行“三检制”做好原始记录；班后，擦拭设备，清扫工作场地，保管好工卡量具，填写交班簿，切断电源，熄灭火种，参加班后和其他活动。

（2）周工作标准化

如每周召开一次班组会，研究班组工作，总结上周工作，落实本周计划，提出完成各项工作的方针和措施，进行一次设备和生产现场清扫工作等。

（3）月工作标准化

如每月召开三次班组会议，月初布置工作，月中检查工作，月末总结工作；召开一次工会会员民主生活会，开展自我批评，增强组织团结，加强班组民主建设；同时开展班组质量活动，安全活动、岗位练兵活动。

（4）原始记录台帐标准化

班组原始记录和汇总台帐应根据齐全、准确、及时、适用、系统、简便的要求，把原始记录的内容、形式、方法、传递程序、时间、要求、岗位责任形成标准，便于统计和检查。

（5）场地标准化

把班组名称、生产作业指示图表、班组和个人月度技术经济指标完成情况图表（包括产量、质量、消耗、设备、安全、出勤等）、班组岗位经济责任制、班组活动记录、交接班记录等在规定的板面和墙上，按统一的样式、大小进行设计布置。

（6）工序操作标准化

包括按标准操作卡操作；每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、中间检查的“双三检制”；认真填写工序质量检查卡、不良品检查卡，控制不良品流入下道工序；对设备、工具、夹具、刀具、量具、辅件、毛坯及动力方面进行检查，及时排除各种不良因素，做好工序质量信息反馈记录等。

2、班组定额工作

班组定额是在主管部门统一领导下，在一定的生产技术条件和时间内制订的有关班组人力、物力、财力利用及消耗所应遵守或达到的数量标准。在班组中，凡是能够计算和考核工作量的岗位和人员，都要建立平均先进的定额。所谓平均先进，就是经过努力，多数人可达到或超过，其余人可以接近的水平。

定额的种类，按定额的内容可以划分为劳动定额、物质消耗定额、期量标准等。

（1）劳动定额

劳动定额是指单位产品劳动消耗量的标准。劳动定额用时间表示称为工时定额，是指生产单位产品所需要的时间消耗；劳动定额用数量表示称为产量定额，是指单位时间内应完成的产品数量。

(2)物资消耗定额

物资消耗定额就是生产单位产品所需物资的消耗量。物资消耗定额可分为原材料消耗定额、能源消耗定额、工具消耗定额、劳动保护用品消耗定额等。

（3）期量标准

期量标准就是指为编制生产作业计划，规定在生产过程所需要的在制品、半成品的数量和时间标准。不同生产类型的班组，需要规定不同的期量标准。

3、班组原始记录

班组生产管理活动的原始记录和统计报表是班组工作成果的主要表现形式，是按劳分配的依据，是企业进行生产经营管理活动的第一手材料，是企业信息工作的最基本环节和工作基础。因此，搞好班组管理基础工作首先从抓好班组原始记录工作入手。

班组原始记录的内容包括：

（1）产品生产记录，即各品种的产品产量，包括半成品、在制品、产成品的质量，班组个人的生产记录，调整生产工艺、新产品试制、投产通知等原始记录。

（2）班组劳动力和劳动时间利用情况记录，这是指员工人数增减、变动、出勤、工时利用、工资变动、奖惩记录等原始记录。

（3）班组原材料、燃料、动力消耗记录，这是指原材料领、退、煤、水、油、气的消耗，废料的处理和综合利用等原始记录。

（4）班组设备利用和安全生产记录，这是指班组在生产设备安装、投产、修理、设备运转、温度、压力、湿度、设备事故、员工伤亡等方面的记录。

班组在设计原始记录时应考虑：记录对象、时间、内容、格式、方法、传递路线等主要内容。原始记录应达到以下几方面要求：齐全、准确、及时、适用、系统、简便。

班组原始记录的收集是一项量大面广而繁琐的工作，涉及到经营管理活动各个方面。因

此班组必须按原始记录的内容、对象、范围、时间、频率、数量等方面的要求，制定严格的管理制度和工作程序，使收集工作做到准确、可靠、完整。

4、班组规章制度

班级规章制度是指班组对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。它是班组全体员工必须遵守的规范和准则，j是实现班组管理科学化不可缺少的管理基础工作。

不同类型、不同规模的班组，规章制度不尽相同，但必须从符合专业管理要求，符合生产、技术和经济活动规律的要求出发，建立一些必要的班组规章制度。

班组规章制度的重点是岗位责任制。

岗位责任制是按照生产工艺、工作场所、设备状态和工作量的情况，合理地划分岗位，明确每个岗位任务、责任和要求，实现定岗、定员、定责的工作制度。它主要由以下的制度和内容组成：

（1）交接班制度

交接班制度是一项上、下班之间衔接生产，交清责任，互相检查，保证上、下班生产连续进行的一项管理制度；

（2）巡回检查制度

巡回检查制度是对所控制设备的要害部门，根据生产和工艺流程的特点，确定检查内容和要求，运用科学的检查方法和顺序，定时、定点对生产的重要部位进行全面检查、掌握情况、记录资料、发现问题、排除隐患的工作制度；

（3）质量负责制度

质量负责制度是以确保产品质量按规定要求和标准而采取必要的生产、技术措施，即对产品质量进行有效控制、检验、检查的制度；

（4）岗位练兵制度

岗位练兵制度是对员工在生产岗位上按规定技术要求进行练兵的制度；

（5）安全文明生产制度

安全文明生产制度是对每个生产岗位的安全文明生产规程，措施和要求作出规定的一项制度。

（6）班组经济责任制

班组经济责任制是对生产岗位规定量、质量、消耗等指标，把经济责任与经济利益挂钩进行考核奖惩的制度。

制订班组规章制度，要根据本班组的实际情况和生产经营管理的需要，认真总结班组经验和学习其他班组先进经验。规章制度力求完整统一、简明扼要、通俗易懂，便于员工掌握和贯彻执行。为了确保规章制度的贯彻执行，必须搞好员工培训，提高技术水平。把经常进行的监督检查同必要的奖惩措施结合起来，并随着生产发展和客观条件变化，进行适当修正。制定和执行岗位责任制度，可以保证班组有秩序地、协调地完成各项生产（工作）任务，明确规定每个人在各自岗位上应担负的任务和责任，消除无人负责、职责不清和相互扯皮现象。岗位责任是班组各项制度的基础，是进行考核、评比的重要内容和依据。

班组长培训篇九
《班组长培训课程》

班组长培训篇十
《班组长培训学习心得》

班组长培训学习心得感谢各位领导给与我这次学习机会，使我有幸参加了第三期清华大学远程教育中央企业班组长培训，通过课堂和网络课堂上的学习，使我受益匪浅，让我无论在工作、生活的价值取向和班组管理的理解上都有了进一步的体会。在过去的工作中遇到了很多问题，往往找不到合适的解决方法，通过这次学习，我将老师所讲授的知识和自己的疑问结合起来，问题一一迎刃而解。目前本班组共有成员7人，女员工4人，组员平均年龄较大，所以我作为晚辈担任班组长工作分配较为不易。在集件配套工作中，如何进行交流，如何做好班组现场管理成了重中之重。作为一名基层领导者，我通过这次学习明确了企业内的角色定位及预期行动，并根据自己的角色，学习提出问题的表达方式、解决问题的表达方式以及解决问题的方法，学会在工作中如何进行有效的交流，做好班组的现场管理工作。班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。要带领班组成员设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施，在实施的过程中，要树立权威性和强有力的执行力。不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。要扮演好兵头将尾的角色，安排、布置班组成员完成任务，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，要和他们一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。既要实干，也要巧干。充分发挥班组长带头作用，提高自身素质，通过大量各种知识的吸取，保持积极的上进心。一个班组的工作，需要每位员工的配合和协作，这就要求全体成员要增强纪律意识，以团结为核心思想，面对工作中的各种困难和挑战，要相互理解、支持和鼓励，解决问题的关键在于人，努力就有可能，退却就不可能，只要肯开动脑筋，办法总比问题多!要善于发现别人的优点，注意方法与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。要及时发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业

务水平和沟通协调能力，不断增强班子团队凝聚力。从小事抓起，从自己做起，为西航工业的美好明天，尽自己最大努力。感谢分厂及公司给了我这次学习的机会，使我在班组管理方面有了更加深入的认识，它让我在观念上有了长足的提高，使我在前进的道路上又多了一份信心和决心，在以后的工作中会更得心应手，更有力的承担起交给我的工作任务。卢捷一装厂

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