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篇一:《如何做好一名财务管理人员》
如何做好一名财务管理人员 企业是独立的盈利性组织，抛开盈利的目的，就不能称之为企业。企业的盈利目的又是通过资金的运动体现出来的，资金运动就好比企业的血液，所以管理好企业的资金对实现企业的价值，促进企业的成长和壮大至关重要。正是因为这个原因，财务人员的工作才显得更有意义。成为一名好的财务人员，我认为，需要具备以下要素：
(一)具备专业知识是掌握财务知识、法律法规，能独立担当业务工作，适应企业拓展业务需要及应对突发事件的处理，妥善处理企业的各项经济活动。
(二)掌握财务技能，财务技能的范围很广、很大，而且它无穷大，到那个阶段就需要那个阶段的技能。你做会计就要掌握会计的核算基本技能，做会计主管要对法人负责，认真做好领导交办的工作，跟上领导的步伐，监督管理好企业的购、销、存，在合法、合规的前提下，合情、合理的处理好企业的各项经济活动。这个境界的高手能走一步看二步，能为下步做好“眼”，为企业未来做好铺垫，能应对企业的各项检查，做到处事不惊、不乱，保护企业的利益。更上一层是企业的筹资、投资、分配，让企业的利润最大化。这个级别的人物是CFO。
(三)沟通能力，如果说你具备德、才的能力，但你缺乏沟通能力，那你仍然不是一个合格的财务人员。沟通很重要，包括与领导沟通，与同事沟通，与下属沟通，与外部环境沟通，与形形色色的人物沟通。沟通是有技巧，既要按照财务规定处理业务，又能让领导、同事理解、支持你的工作，这儿说起来不是很容易的事情。需要你的爱心、耐心，和谈话技巧。冷冰冰态度强硬的样子，和谁都无法交流，你的沟通是失败的，你不能与周围人沟通好，那你缺项，你就不会更好的完成工作。
(四)不越线。既不要越法律法规的线，又不要越公司规定的线，不要以为自己和领导走的比较近，你就可以有特权，超越公司的规定让领导为难。因财务部门所处的重要性，既担负核算经济活动，也肩负监督公司各部门的经济业务，其他部门都在看你们的行为，那你们更要在线里走。
(五)不越位。工作分工不同，构成领导与被领导关系。领导站在领导的位置考虑工作，部属站在部属地位处理工作，一个部门、一个单位形成了若干个的集体，每一个集体各有分工。要和谐的开展工作，同事之间相互帮助，相互补台，不去拆台。有的人愿意揣摩领导的意图，然后去发号施令。在具体工作中，还是“多大的脚，穿多大的鞋”比较稳当。 以上仅个人观点，希望我们共同努力，在各自的岗位上尽其所能，共同为社会的发展做出自己最大贡献。
篇二:《如何当一个优秀的财务管理人员》
如何选聘一个优秀财务管理人员
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来源：本站收集 点击数： 更新时间：2006-7-15 14:11:31 【字体：小 大】
一个财务管理人员的工作分为基本帐务管理和财务管理；大多数的财务人员基本上将财务管理只
理解为帐务管理，并未将工作的重心放在积极叁与企业管理，为企业的发展从财务角度来提出管理意见；作为企业领导人，他通常希望财务管理人员为他提出以下几方面意见：
一、如何控制风险以及建立匹配企业长期发展规划?
投入到财务部门，因此财务部门的控制与覆盖能力往往在这一时期与企业的总体产能、研发、营销能力出现脱节。同时增加财务的控制能力，也面临着一个成本的问题。即用於增加财务控制能力所增加的成本要与其相应的经济利益相匹配，进一步说就是在一家民营中小企业可承受的成本范围内，尽量使企业的财务能力与其成长相匹配。
规避财务风险需要内外兼修。外部的财务风险主要来自筹资和投资环节，而规避内部财务风险主要靠建立完善的内部控制制度。
外部财务风险：
投资和筹资风险是企业对外运营中发生的财务风险，也是所有经营活动中风险最大第一位的风险，很多企业的亏损、失败都源出於此。
1，风险的预防
Ø 科学的决策机制：按照现代投资理念，建立科学的投资、筹资决策程式。客观的分析投资项目的盈利能力，在充分考虑未来不确定性的前提下按照谨慎原则确定投资贴现率，合理预估投资建成後的现金流入，并使之与期初的投入作配比後，进行投资决策。切勿按照长官意志，先确定投资的回报数额和年限，在回过来倒推各年的现金流入，自欺欺人。在筹资决策时，应按照企业的固定资产比例，财务杠杆系数、行业属性等因素，合理确定企业的负债比率和筹资利息。
Ø 严格的审批制度：所有筹资或投资活动都必须有详细的计画书，计画编制人员应与专案审批人员分
离。建立具体的呈报和审批手续，确定通过筹、投资方案的管理层级别，使活动一开始就处於控制之下。 2，风险的锁定
抵押承包责任制：利用专案负责人抵押承包的方式实现风险锁定，并检验专案投资可行性报告的准确性与可靠性。其要点为：投资专案风险抵押承包的初始考核经济指标和在专案建成後，产值、利润等经济指标是以投资专案可行性研究报告提出的有关经济指标，根据企业、行业情况乘以某一折扣系数作为考核基数。抵押承包制只限中小投资专案，承包主体多为管理层成员，局限性较大。因此若条件成熟也可以采用净资产全员风险抵押承包制，或全员股份责任制。
内部财务风险：
结合企业的业务流程，企业内部财务风险主要发生在销售与收款、采购与付款、生产这几个环节。 规避内部财务风险的要点在於
1， 适当的职责分离
适当的职责分离是现代企业内部会计控制的重要方式，其核心是“内部牵制”。简单讲就是在某些由同一职员担任容易出现舞弊，并且这种舞弊行为还不易被发现的“不相容职务”，应由不同的人担任。
2，正确的授权审批
有效的授权审批应明确授权的职级、责任和建立经济业务的授权审批的程式。
3，充分的凭证和记录财务管理人员专业知识缺乏会怎么样。
充分的凭证和记录是其他控制形式的基础和有效保证。凭证与记录需预先连续编号，检查全部有编号凭证与记录是否按规定处理，可以有效防止经济业务的遗漏和重复，防止舞弊现象的发生。
二、如何对企业实施责任中心的规划?
责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的组织单元。实行责任中心制度实际上是对企业组织结构的
重大调整，因此前期规划十分重要。首先要根据企业发展战略，将下属部门划分为收入中心、费用中心和利润中心。在收入中心只对产出用货币量加以衡量；在费用中心，只度量投入；在利润中心，投入和产出都加以衡量。不同责任中心的计画和控制系统根据他们的类型而有所不同。其次要重视责任中心的领导的能力是否与岗位匹配，否则要有调整或培训。最後要对各责任中心分别制定考核指标。
在收入中心，产出是用货币量加以衡量，但是并没有有意识的将投入与产出联系起来。（如果费用和收人配比，这个部门就成为利润中心了。）因此收入中心是市场组织，并没有利润责任。衡量的是预算和定额要求的销售和订单数量。每一个收人中心同时也是一个费用中心，在其中管理者要对部门内部直接发生的费用负责。然而首要的标准是收入。收人中心对它们销售的产品所耗费的费用不负责。所以，它们不是利润中心。收入中心的管理者不具备使成本和收入平衡，从而作出最优市场决策的知识。因此出这方面决定的任务不能交给收入中心的管理者。举例来讲，收人中心一般不能指定产品价格。
费用中心是用货币量衡量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。费用中心又有两种类型：固定费用和随机费用。固定费用是那些有必要理由的正常支出：比如工厂中的直接费、材料费、设备、零配件等。随机费用(也叫管理费)，其合理的限度是管理者在一定的条件下作出的判断。如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那麽它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用，那麽它是管理费用中心。
当一个责任中心的财务表现用利润，即收入和支出的差额，来衡量的时候，责任中心就叫利润中心。利润作为衡量表现的指标特别有用，因为它使高层主管可以用一个详细的标准，而不是用一些指向不同的标准。利润中心的自主权会受其他业务部门的限制，也会有来自公司管理的限制。在将一个组织部门建成利润中心之前要认识到这些制约条件。在合适的情况下，生产部门或市场部门都可以建为利润中心。然而，在将功能部门如生产或市场部门建成利润中心时在设计中要考虑一些判断。
任何一个责任中心都是为了一个或多个任务而存在的。这些任务就是他们的目标，高级主管为了实现这个目标要制定一系列的战略。责任中心的目标就是帮助这些战略的实施。由於组织是责任中心的集合体，如果战略制定得当，每个责任中心都实现他们的目标，整个组织就可以实现它的目标。
三、如何评判一个下属机构或分支机构的绩效?（适合集团性企业或控股公司）财务管理人员专业知识缺乏会怎么样。
最有效的绩效评估应当是财务和非财务指标的混合体。传统财务指标评估方法仍然很流行，但存在一个很
大的缺陷：面向过去─并不能提供创造未来价值的动因。非财务指标则相反，它们往往是面向未来的，能推进股东价值最大化目标的实现，其内容包括顾客和雇员满意度、经营结果和创新等。
当前在公司中最广泛应用的非财务指标包括：
（1）顾客满意度；
（2）产品和服务的质量；
（3）战略目标，如完成一项并购或专案的关键部分，公司重组和管理层交接；（4）公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神、管理有效性等；
（5）创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；
（6）技术目标；
（7）市场份额。
公司必须根据自身特点选择运用非财务指标。为合理建立绩效评价体系，有必要对绩效评价指标及其构成作一些原则性的规定。原则是对指标体系合理性和科学性评估的基础。公司绩效评估指标的设计应遵循以下原则：
---(1)绩效衡量指标必须定义明确且可衡量。定义不明确或不可进行实质性衡量的指标将不具有操作层的意义。可衡量包括定量和定性两类。
---(2)指标体系应同时兼顾公司经营过程和结果。如对产品质量变化过程的评估会大大提高对生产管理者的激励效果。
---(3)绩效评估指标应与企业竞争策略相结合。当企业采用低成本策略时，绩效评价指标一般侧重於内部制造效率、质量及交货效率；若采用产品差异化策略，则新产品上市时间、新产品收入占全部收入的比率等指标应被列入指标体系。
---(4)指标体系应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重反映长期效益的指标。
---(5)当企业之竞争策略、经营环境改变，指标体系也应随之改变，即应随时评价指标体系的适用性。 ---(6)指标体系应包括反映企业人力资源素质变化及人员周转的指标。
在设计公司全面绩效评价方法时，以下四个方面的因素应当被视为影响绩效评估方法的重要变数，即：经营战略、与财务指标和股东价值最大化的联系、行业特性、企业生命周期。
篇三:《中国到底有多少财务人员,现状怎样》
华领国际教育提供：
中国到底有多少财务人员，现状怎样
财务一直都是比较热门的行业，这是一个在中国就业市场上特别庞大的群体，直接导致了行业内的良莠不齐，那么究竟有多少从业人员，薪资水平又是怎样的呢？财务管理人员专业知识缺乏会怎么样。
1、中国到底有多少财务人员？
我们不知道准确的数据。据相关报道，在2014年的时候，就已经达到了1600多万，这是一个非常可怕的数字。绝大部分财务大军都是分散在各个企业中担当不同角色，我们看一下会是怎么分布。我们可以这么推断：5个会计配一个经理，5个经理配一个总监，他们之间的比例是25：5：1，结果如下：
有1290万在从事着最基础的会计核算，包括开票、报税、登凭证、做总账，他们的收入大部分都在月薪5000元以内；财务管理人员专业知识缺乏会怎么样。
有258万在从事着中基层的管理工作，包括成本核算、成本分析、常规的财务审核、ERP总账模块管理，他们的待遇集中在月薪5000～20000之间；
有40万在从事着高端的财务管理工作，如战略预算、投融资等。他们的待遇集中在月薪2万元～50万元之间。
2、财务人员在待遇上为何有如此大的差异？
一切皆因为工作分工不同。抛开事务所工作的人员不谈，我们以企业为例进行分析。
(1)入门级会计人员
中专或大专(非名校)初级会计证书(从业人员资格证);这些财务人员一般在内资企业任职，甚至有些事比较小的民营企业，它的需求量很大，这是目前会计人员最大的就业方向，他们需要找的只是“帐房先生”，而不是具有财务管理和分析能力的专业人才，而且，此类公司大都财务监督和控制体系相当简陋，自然财务人员的待遇和发展都比较欠佳了，月薪绝大部分集中在2000--5000元左右，也有干了10多年拿3000元的!
他们的会计工作一般都是掌握在自己的亲信(戚)手里。到公司做大，财务复杂到亲信(戚)无法全盘控制时，才会招聘“外人”记记帐。而且对会计人员要求较低。适合入门级的人员就业当然也不排除，你选择的公司有很大的成长空间，你做为元老在公司壮大以后能分到一杯羹，但最多也只能学到简单的财务监管和避税方法。
(2)中层会计人员
大多是属于毕业于名校或非名校本科学历CPA持证者即国内注册会计师，一般在外企及会计师事务所就职，这里的工作环境大部分外资企业的同等岗位待遇都远在内资企业之上。更重要的是，外资企业财务管理体系和方法都成熟，对新员工一般都会进行一段时间的专业培
华领国际教育提供：
训，外企的工作效率高的原因就是分工细致，所以只能学到某一方面的知识，不能获得全面的财务控制、分析等经验，外企的培训机会虽然很受欢迎，但也很难学到系统的知识，作为中层会计人员，大部分人的月薪在5000-20000元，绝大部分外企能解决员工的各种保险以及住房公积金。
行业人才频繁流动的原因是多方面的，一是注册会计师行业竞争激烈，行业发展环境有待优化;二是注册会计师行业的工作非常辛苦，整天要面对各方面巨大的压力，心太累，经常在一线干活的人很多都是在超负荷运转;三是大型国企的薪酬增长很快，这与注册会计师行业形成了巨大反差;四是注册会计师行业是一个外向型的工作，每个人对外接触的机会很多，经常会有客户企业看上了事务所的人;五是内部缺乏上升通道与发展空间。
(3)高级会计人员(管理会计)
大多拥有多个证书其中包括CMA，这些人一般就职于大型国有企业、知名民营企业、或跨国企业，在企业中担任财务总监或者CFO,由此可以看出做总账核算的人员人数最多、干的最多、工资最低;做成本管理、ERP管理的人员次多，待遇中等;实施预算管理与投融资的人员最少，待遇最高。也就是讲，做成本管理与ERP管理的待遇要高于做总账核算的，做管理会计的待遇又要高于做成本管理与ERP管理的，他们的薪资在10-50万。
篇四:《财务负责人工作总结》
[篇一:财务负责人年终总结]
光阴如梭，半年的工作转瞬又将成为历史，今天站在这个发言席上，我多想骄傲自豪地说一声:“一份耕坛一份收获，我没有辜负领导的期望”。然而，近阶段的工作检查与仓库管理员的理论考试的结果，让我切切实实看到了财务管理的许多薄弱之处，作为财务部的主要责任领导，我负有不可推卸的责任。“务实、求实、抓落实”，
对照公司的精益管理高标准严要求，唯有先调整自己的理念，彻底转变观念，从全新的角度审视和重整自身工作，才能让各项工作真正落实到实处，下面本人查找问题如下:
其一、年初至今，一是公司财务资源整合有待创新。
企业公司作为企业群体，其最大优势在于它的整体性，离开了整体性，企业公司并无优势可言。因此，企业公司在制定内部财务管理工作体制时，根据分级、分权原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保公司整体目标的实现。财务总部为履行职责应设置投资管理中心、融资管理中心、资金结算中心、资本运营监控中心、税费管理中心，财务预算控制中心、财务会计管理中心，建立“统一管理，集中运作，预算统筹，风险监控，绩效考评”的公司化财务管理模式。
二是公司资金管理有待加强。
目前，公司资金分散，使用效率低下。由于点多面广，在资金流转过程中存在许多漏洞，预算管理形同虚设，相应的内控机制不健全，考核力度不够，导致有章不循。今后应实行收八个统一，统一资金计划，推行全面预算管理；统一资金调配，强化结算中心功能；统一结算，与金融机构建立合作关系，推行网上银行；统一资金筹措，加强财务风险管理；统一信息系统，建立高效、快捷的资金管理运行系统；统一考核，完善资金管理评估系统；统一思想，建立健全资金监控体系；统一风险意识，强化资金集中管理意识，树立资金成本，资金风险，资金效益观念。
三是全面提高财务信息质量问题。
从加强财务会计基础规范入手，健全审核审计机制，加大监督检查力度，有效防止和减少各种违规行为发生，从根本上保障企业财务信息的真实性和完整性，解决好会计信息灵、准、及时的问题，提高企业财务信息的使用效益。
四是加强项目成本管理。
解决成本观念淡薄，系统环节松散，手段落后，指标不落实的问题。通过优化资源配置，优化施工方案，主要材料集中控制，工程数量控制等，真正提高项目盈利水平。
五是在国家实施从紧的货币政策下，公司及各子公司融资形势严峻，采取有效的措施，狠抓增收节支工作，积极应对政策带给我们的不利影响。
各位领导，各位同志们，我将把这次述职评议作为对我个人支持、监督和帮助的一次极好机会，进一步总结经验，发扬成绩，克服不足，以更加饱满的工作热情，团结全体干部职工，开拓进取，克难奋进，为推进公司的改革与发展做出新的贡献。
[篇三:财务负责人任职工作总结]
xx年xx月我加入集团公司，被委派到本公司财务部，切身感受到异样的工作氛围:工作忙、节奏快、时间紧、压力大。
回顾这一年多的时间，经历的大事历历在目，虽然有点疲惫，但同事们对工作的热情和激情让我兴奋不已，我只有加倍努力地工作来融入到这个另人心潮澎湃的团队。
现对所做的工作作简要总结。
1、加入之前就知道本公司有上市的宏伟蓝图，让我迫切想参与这一过程，参与ipo的运作，但我也知道这过程的艰辛和曲折，以及对财务人员的历练和磨练，亲身经历了才知道过程的痛苦和得失的取舍。在集团领导的配合和支持下，组织参与了外部审计、以及券商律师的会审和咨询顾问，受益匪浅，明白了与规范的差距，明白了未来的道路和方向。事实上，虽然公司成长很快，但出现的问题很多，需要面对和解决的问题也很多，是一如既往还是革故创新，英明的公司领导给我们做出果断明智的选择。高投的介入，几次尽职调查的配合，我们将更坚守信念，沿着设定的目标和方向继续前行。
2、核算基础薄弱，核算力量单薄，是母线公司前行的阻力，为了克服这些困难，我们招聘了一些人员充实了财务力量，聘请了外部审计人员现场诊断，针对病因找出解决的根本。在新生力量的支持下，在我以及其他领导的指导下，改变了母线公司账务不清的现象，对历年来的帐套进行了梳理，对客户往来彻底的清理，对仓库材料全面的盘点，对供应商往来全面的核对，对所有帐套进行了全面核查和调整，了解和熟悉了公司所有情况，得出了母线公司的真实净资产。全新建立2010年新帐套，更改过去核算不健全不完善、要数据没有数据、要核查没办法核查的现象。
3、严格的制度是企业管理先进和规范的前提，公司在不断改革，组织机构在不断调整，业务流程要不断更新，已有的制度规定已经不能适应新的形势。为建立规范的业务制度，确立合理的业务流程，提高各部门工作效率，减少各部门工作扯皮的现象，为改变过去财务基础管理薄弱、管理意识不强，参与制定了一系列财经制度，包括财务核算基础管理规定、财务档案管理规定、固定资产核算管理规定、个人往来核算管理规定、质量成本核算管理规定、成本核算管理规定、财务发票审核管理规定，资金计划管理规定。对于业务内控制度的完备，详细拟定了销售收款制度、采购付款制度、生产核算制度、财务管理制度、融资担保制度等一系列制度规定。有严格的制度，还需要很好的执行力，财务对照制度规定，严格执行，不徇私情，虽然这一举措激化了和其他部门的矛盾，引起了有些人员的不理解，但我相信，一切为了公司的宗旨和原则不变，财务人员的耐心和解释到位，公司的管理会大步向前的。
4、内部考核是对所有财务人员工作提升和进步的助推剂，只有查错防弊，工作才有进步，全员才得以提高。针对公司新的组织机构和新的核算要求，建立了岗位责任制，明确了岗位职责，建立切实可行的岗位考核办法，在财务内部形成了竞争、优胜劣汰的氛围。财务对一些岗位定期调岗，选择优秀和出众的到重要岗位，努力提高财务人员的整体素质和能力。
5、全面推行事业部核算。2010年母线公司开始试行事业部核算，年正式推行事业部核算，并对事业部进行绩效考核。为了加强对各事业部成本费用的控制，准确考核各事业部业绩，财务中心对照各项材料及辅助材料消耗定额，控制超计划材料的领用。为保证各事业部业绩指标真实准确，财务中心定期检查各事业部核算台帐，督促及时归集各事业部费用，减少费用延迟报销，减少各事业部利润虚增现象。对事业部核算采取产值成本费用配比的方法、对制造费用采取固定单价的办法、对在外货款采用收取财物利息的方法等，每月分别计算各事业部利润。同时，财务中心收集了一些合同成本预算资料，根据实际成本情况，详细分析各合同预算与执行差异，杜绝合同串号，减少合同成本漏报、虚报，准确核算各合同真实成本，为业务费结算提供真实资料。
6、税务筹划一直是财务努力的工作内容之一，也是年财务重点工作内容之一。财务在确立规划时就明确了税务筹划的主题、方法、目标，10年通过财务人员的技巧和技能，已小有收获。10年在研发费用筹划上，达到预定目标450万元，节税56万元。年公司制定研发费用目标600万元、节税目标200万元、上海威腾节税100万元，财务针对目标任务，详细分解，分阶段实施。年调整个税申报办法，上半年节税73万元。同时，在全员税务财务知识普及上，财务也制定了目标，通过财务人员的耐心细致的解释和宣贯，各部门对财务税务已经有感性和理性的认识。
7、本公司财务初始化工作不断推进，在年6月初步完成。业务员累积借款业务费长期挂账，业务员往来混乱，业务费资料不实，账目不清，核查困难的情况，组织财务人员对业务员个人往来作了清查和核对，并且通过发票处理、税务开票、资金筹划，共计开票6912万元，筹划资金5960万元，核减个人往来3326万元。针对仓库材料帐实不一致、材料领用长期不办理材料出库、多开虚开材料出库单、多余材料部退库等情况进行了整顿和整改，材料管理大为改观。针对现金长期白条抵库，现金余额居高不下，对白条进行了清理，对累积费用进行了处理，使现金帐实一致。同时，对多个敏感问题都进行了处理和调整，年6月底，为高投私募资金的注入做好充分准备。
8、10年公司组织机构重新调整，财务管控职能进一步加强。公司对财务提出了更高的要求，为了防范经营风险，定期检查经济运行质量，控制成本费用，提高企业盈利能力，财务中心组建了内部审计小组。审计小组10年对铜业公司、品管部等部门成本费用情况作了深层次审计分析，年对品管中心质量损失、行政中心总务物资、管理、ge事业部代垫费用、铜业公司财务运转进行了审计和调研，同时，多次到镀业公司现场进行了查看和了解，为公司全面了解各部门提供部分依据。
9、不断推进会计信息化管理工作。随着企业规模扩大，企业信息量增加，仅仅依靠财务力量和财务核算工具难以达到日益精益的核算要求，大量的财务信息需要财务人员的手工台帐来记录，各部门的信息得不到共享，各部门的信息在手工传递的过程中不及时而且经常出错，财务人员需要花费大量的精力来反复的核对验证数据，工作效率低下，工作重复，造成人员浪费。这就需要全员使用企业管理软件，资源共享，信息共享，交流及时。财务通过努力为企业搭建电算化管理的平台，为企业管理智能化、信息化不断探索。财务通过组织召集，已经就一些管理模块邀请了软件公司作了专题培训。同时，充分挖掘财务软件潜力，增加财务软件辅助核算功能，为财务精细化核算提供管理工具。
10、资金管理上，强化预算管理，严格对照事业计划资金预算、月度资金计划、周度资金计划，控制资金支出。对无计划、超计划的支出严格控制。控制融资规模，拓展融资渠道，在保证对外投资资金的基础上，不额外举债，同时改变融资方式，开展信用融资，推行票据融资，减轻资金压力，提高资金运营质量。年上半年利用票据贴现利率差，节约财务利息16。8万元，利用供应商一次性结算打折61。1万元，办理票据节约利息8万元。同时顺利完成贷款到期转贷、资产评估抵押、设备评估抵押、追加银行授信、增加票据授信、增加保函授信等银行工作，保证公司资金链正常安全运转。
当然，所做的事情还远远不止这些，需要做的事情也远远不止这些。高投的私募协议就要签订，ipo的工作才刚刚开始，财务管理的工作还有很多不到位，这都需要我们踏踏实实不计较个人得失、清心寂寞的去做好每一件事，财务工作成果不是有形的，并不是显而易见的，是需要时间和外部验证的。做好每一件事情都是我们应该的，我相信，在集团公司和本公司领导下，在各部门、中心配合下，财务工作会更出色，公司会走的更远。