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《如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变》
班组长充当的角色 第一篇
杰出班组长管理技能提升
2012年12月1-2深圳 12月14-15上海
课程详细：
“基础不牢，地动山摇。”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。以助力于班组建设与企业发展。
课程前言
班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。
课程特色
1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。
2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。
3、班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。
本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。
专家介绍：康建平老师
华东交大经管经济学学士
中国科技大学管理工程学士
台湾生产力中心工业工程结业
中欧管理学院 MBA
顾问师经历
江铃汽车供应商评估工程师
奂鑫集团品保主管, 讲师
灿坤跨国集团体系认证/安规专员 讲师
出版物：与清华大学远程教育中心合作推出8D&QCC品管圈和PPAP光盘
具有多年工作经验，先后在知名外资企业任职品质主管、生产主管、具有很丰富的企业管理策划和现场管理实务经验。丰富的阅历和经验，不断的学习和成长，使康老师不仅成为一位杰出的管理者，而且成了一名优秀的企业咨询师、著名的企管顾问，已进行培训和辅导过的企业共计200多家,培训人次达5万人次。康老师擅长企业现场管理，从企业生产管理到品质管理，均具有独到的见解、实践经验和实际应用成果，能实实在在地为企业提供个性化的问题解决方案。
康老师为企业度身定制的内训课程，能透析现场管理常见病症和基层主管常犯的错误，更是企业现场管理者确立新观念、解决存在问题的高效处方。
具有8年讲师经历的康老师的授课：风格生动、幽默，讲解深入浅出。擅长于活泼、互动、研讨、演练、启发、体验、感悟等世界最新培训方式，并利用大量的案例，结合企业实际运作经验，培训内容实务性、可操作性极强，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果，深受学员欢迎。
服务过的企业：青岛海尔、百威啤酒、三星电子、LG电脑、飞利浦、东芝 华硕电脑、华宇电脑、江南造船厂、沈阳飞机制造厂、NEC、上海松下、雅马哈音响、 联建科技、上海林肯、日立光电、丰田汽车、中芯国际、立邦涂料、YKK、江铃汽车、东风朝柴、泰金宝、友达光电，江南造船厂等上千家企业做过《品质管理意识提升》内训课程，深受企业好评,客户满意率95%以上
课程大纲：
第一部分 角色认知篇（上）
Ø 班组管理的概念
Ø 班组长的地位和使命
Ø 班组长的具体职责
Ø 班组长的素质要求
Ø 从员工到班组长管理角色的转变
Ø 从技术型人才到管理型人才
Ø 案例分享
第二部分 角色认知篇（中）
Ø 确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
Ø 班组长的三种心态
案例破冰：
Ø 你的目标定位是什么？
Ø 员工到班组长------角色转变的困难
Ø 班组长角色定位
Ø 班组长角色转变
Ø 班组长角色分析
Ø 班组长责任
案例研讨：寻找标点
Ø 班组长职权分解
Ø 评估自己的弱点
Ø 识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道【班组长充当的角色】
Ø 做十大管理能力问卷测试
实作与分析
Ø 做性格测试问卷
实作与分析
第三部分 角色认知篇（下）
Ø 加速学习：富有成效地学习，加速转变过程 班组长的培训内容
班组长的知识结构
班组长的技能结构
Ø 有效授权技巧
授权的概念
通过授权给班组长松绑【班组长充当的角色】
班组长不授权的理由
可以和不可以授权的工作有那些
Ø 有效授权的四步骤
第四部分 工作教导篇
Ø 班组长教导能力的重要作用
Ø 班组长教导的正确理念
Ø “教”与“导”的正确理解
Ø 班组长常犯的错误教导方法
Ø 新老员工不同的教导方法
Ø 工作教导四阶段法
■角色演练:正确教导示范与模拟
Ø OJT教导效果评估
Ø 教导中的激励鼓励技巧
Ø 班组多技能工训练的特点与条件 Ø 班组多技能工训练的步骤
■问题研讨:员工为何不愿意做多能工
第五部分 人际篇----有效沟通,高效协调
Ø 处理班组员工关系的重要性
Ø 增进员工关系的基本原则
Ø 创造令人愉快的人际氛围
■案例分析
Ø 沟通的类型与沟通的步骤
Ø 沟通的过程与沟通的障碍
Ø 员工人际风格沟通技巧
Ø 高效沟通的“三步骤”
Ø 沟通中的看、听、问、说的技巧 Ø 有效运用沟通化解员工的抵触
■WORKSHOP:现场沟通模拟演练
■案例分析
第六部分 人际篇----激励员工,提升士气
Ø 员工缺乏干劲的原因
Ø 激励员工士气的原则
Ø 激励员工应做好的几件事情 Ø 激励员工的几种方式
Ø 正确运用“正激励”与“负激励” Ø 班组长激励员工的注意事项 Ø 班组长的自我激励技巧
■角色演练:现场的激励模式
■案例分享
■案例分析:“工作改善分解表”的应用 ■案例分析:平衡生产线改善
Ø 班组员工提案改善三步法 Ø 合理化建议与提案的区别 Ø 激活班组员工提案的方法 ■问题研讨:提案箱为什么成了摆设
Ø 多产提案的方法和步骤
■案例分析:“员工提案表”范本解析 第七部分 人际篇----带好下属,留住下属 Ø 班组长带好员工的艺术
Ø 班组长管理员工的原则 Ø 当好教练式的班组长
Ø 班组问题员工管理法则
■案例分析:不合作的“刺儿头”
■案例分析:吊儿郎当的“老油条”
Ø 做好新进人员的管理
Ø 新员工流动原因及防范
■案例分析:新员工辅导员制度解析
Ø 老员工流动原因及防范
Ø 任用好职业倦怠的“老员工” ■案例:留住新人的技巧
■案例:规避员工离职方法与技巧
第八部分 人际篇----做好下属,辅助上司 Ø 与上司处理好关系的原则 Ø 如何获得上司的好感
Ø 向上司提意见的诀窍
Ø 冷静应对上司的批评
Ø 向上司汇报工作正确的方式 ■角色演练:班组长正确的工作呈报
Ø 从“汇报”到“回报”
Ø 从“制造问题”到“解决问题” Ø 如何处理与上司的矛盾
■问题研讨:如何对上司说“不”？
Ø 做好下属应该注意的戒律 第九部分 团队建设篇
Ø 如何加强团队建设
■什么是工作团队
■工作团队的类型
■团队精神建设
■团队建设技能训练
Ø 如何提升领导力
■领导力的三项决定因素
■领导的风格
■优秀领导的品质
Ø 提升领导力的策略
第十部分 工作改善篇---班组长的一日管理 Ø 班前要准备的事情
Ø 班中要准备的事情
Ø 班后要准备的事情
Ø 实例分享:《班组日清控制标准表》 第十一部分 工作改善篇---班组现场标准化管理 Ø 生产标准化的定义和意义 Ø 班组标准化的推动
■案例分析:标准工时范本解析
第十二部分 工作改善篇---卓越的现场品质管控 Ø 你不可不知的质量意识
Ø 质量意识的四个陷阱
Ø 质量实现的六大控制
Ø 重点关注产品直通率
Ø PDCA的概念和应用意义 Ø PDCA解决问题八步法的步骤 ■案例分析
第十三部分 工作改善篇---班组现场改善管理 Ø 现场改善的基本原则
Ø 认识与剔除现场IE七大浪费 ■案例分析:某生产线制作流程的改善 Ø 班组现场改善四步法
■案例分析:“工作改善分解表”的应用 ■案例分析:平衡生产线改善
Ø 班组员工提案改善三步法 ■问题研讨:提案箱为什么成了摆设
Ø 多产提案的方法和步骤
■案例分析:“员工提案表”范本解析
第十四部分 工作改善篇---班组现场改善管理 Ø 班组设备日常“三级保养” ■案例:丰田设备“自主保养”三件事 Ø 班组自主维修“七步法” ■案例:大众设备抢修“三二一”法则 Ø 设备“三位一体”的点检制度 ■案例:“设备维修履历表”范本解析 Ø 设备管理的“五层防护线”
《柜班组长应当好四个角色》
班组长充当的角色 第二篇
【柜班组长应当好四个“角色”】1、业务学习带头人。“刀不磨要生锈，人不学要落后。”班组长要带头学习本职业务，做到干一行、爱一行、专一行、精一行、通一行。班组长只有业务熟练，才能更好地带领班组职工完成工作任务。会运用，会讲解，会破解难题。
【柜班组长应当好四个“角色”】2、科学管理践行人。管理手段要科学、先进、创新，尊重客观规律，在充分调动职工主观能动性上做文章、下功夫、求突破。班组长要做好本班组的工作，就要学习掌握先进、实用、科学的管理方法。如实行“目标管理”，量化标准，层层分解目标，从一个个具体分目标入手，最终实现总目标；善于集中群众智慧，及时收集职工提出的合理化建议和意见，认真总结工作经验教训，谦虚谨慎，勤学好问，管理中抓主要矛盾和矛盾的主要方面，忙而不乱，避免头疼医头、脚疼医脚，切忌不分主次，没有重点，顾此失彼，拣了芝麻、丢了西瓜。
【柜班组长应当好四个“角色”】3、以身作则模范人。“榜样的力量是无穷的。”班组长在学习工作上要时时处处为人表率，严格自律，按章作业，既会纸上“谈兵”，又会现场“作战”，生产中自己先把隐患彻底排除后再让职工进入工作。既要大胆管理，又要谨小慎微，更要身体力行。安排分配工作合理有序，排查隐患严谨细致，落实整改扎实认真，上标准岗，干标准活，把本班组聚成“拳头”，形成合力，不怕困难，敢啃硬骨头，勇于扛“红旗”。
【柜班组长应当好四个“角色”】4、息息相关贴心人。班组长和职工一块工作、生活、学习，如同一个战壕里的战友，因此，班组长要待职工像亲人，和职工同呼吸、共命运、心连心，知道职工在想什么，有什么要求，摸清职工的思想脉搏，解开他们的思想疙瘩，关心职工的学习进步、身体健康，对职工以诚相待，想法设法调动职工的积极性。多和职工交流思想，融洽感情，团结一致，凝心聚力，圆满完成任务。
【上司希望你做的三件事】1、主动报告：对于上司而言，随时紧盯下属的工作是一件很麻烦的事，因此上司都会希望下属在被关切状况前主动报告。而下属则可以利用主动报告的机会，向上司展现工作成果，充分运用上司的协助。
【上司希望你做的三件事】2、讲重点：上司只有一个人，而下属通常不止一个，大多数上司没时间听每位下属长篇大论。因此，下属被需掌握少即是多的原则，从长篇大论中整理出重点，例如在会议结束后，迅速整理出在场所有人达成的结论和过程。
【上司希望你做的三件事】3、不要擅自做决定：事先划清“可自行判断”与“必须问过上司”的界限，并按照重要的程度分级，例如涉及业绩、营业额等重大事项，必须先询问上司再做决定，而无论如何处理都不会对业绩造成影响的小事，就不必请示。
小时候，考99分的小云和考100的小明，差距只是一分一个选择题而已。结果就是他第一名，小云第二名，于是在评三好学生的时候，小明获得了。后来，评市三好时候，因为小明是三好学生，自然比别人更有资格。再后来评省三好当然也是小明，因为他是市三好。小明因为得了省三好，所以可以高考加分，也因此保送清华。这就是一分的差距„„取得突出成就的人与取得中等成就的人几乎做了同样多的工作，他们所付出的努力差别很小——只是“多干一点”。但结果是，他们所取得的成就却经常有着天壤之别。
【决定你成功的因素】你遇到过很多聪明人，你的大学同学，你的同事，你的朋友，有几个比你傻？很多年以后，你会看到成功的并不是最聪明的人。因为决定成功的更多是非智力因素：明确的目标，积极的心态，努力和坚持，承受挫折和压力的能力，成熟的接人待物等等。
【蜘蛛的听力】一个学生有一个有趣的理论，认为蜘蛛的腿有听觉。他说他可以证明这一点。他把蜘蛛放在桌中央，而后说“跳”，蜘蛛跳了，男孩重复表演，然后他切掉蜘蛛的腿，再把它放在桌中央，再说“跳”。这次，蜘蛛纹丝不动。“明白了吧！你切掉蜘蛛的腿，它就聋了。”男孩说。故事的哲理：人们往往会被束缚在自己的见解中，完全忘了对于所面临的问题还有别的观察角度和解决方法。所以，不必担心你所不知道的事情，真正会让你有麻烦的是那些你曾经相信，而事实上却并非如此的事情！
【细节决定成败】两个年轻人同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。可是叫阿诺德的小伙子青云直上，那个叫布鲁诺的小伙子却仍在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您今早到集市上去一下，看看有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少?”老板问。布鲁诺赶快戴上帽子又跑到集上，然后回来告诉老板一共40口袋土豆。“价格是多少?”布鲁诺又第三次跑到集上问来了价钱。“好吧，”老板对他说，“现在请您看看别人怎么说。”阿诺德很快就从集市上回来了，并汇报到只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少；土豆质量不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。此时老板转向了布鲁诺，说：“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧?”【班组长充当的角色】
【赢在星期天】100多年前,有一道数学难题难倒了全世界的数学家——2的67次方减去1是质数还是合数?这是一个数论的题目,虽然它的知名度远不如“哥德巴赫猜想”,但是破解它的难度却一点儿也不逊于后者。所有对此有兴趣的从事数论研究的数学家在作出过
种种尝试之后,全都无功而返。1903年10月,在美国纽约举行的世界数学年会上,有一个叫科尔的德国数学家成功地攻克了这道数学难题。令人惊奇的是,科尔并不是专门研究数论的数学家,研究数论只是他的业余爱好。有个记者采访时问他:“您论证这个题目花了多少时间?”他回答说:“3年内的所有星期天。”无独有偶。在北京,有一位知名作家接受了记者的提问。这是一位一直在基层从事政工工作的普通干部,他在国家许多知名刊物上发表了5000多篇颇有影响力的作品。记者问他:“你写了这么多作品,花了多少时间?”他回答说:“20多年来的所有星期天。”
【画家的感悟】有一位画家想画一幅人见人爱的画。画完之后，将画拿到市场上去展出，他在画旁放了一支笔，并附上说明：每一位观赏者，如果认为此画有欠佳之笔，均可在画中做记号标出。晚上，画家取回画，发现整个画面都涂满了记号，没有一笔一画不被指责。画家十分不快，对这次尝试深感失望。他又临摹了同样一幅画到市场上去展出。这次他要求观赏者将最为欣赏的妙笔都标上记号。当画家再取回画时，他发现画面又涂满了记号，一切曾被指责的笔画，都被换上了赞美的标记。画家不无感慨地说道：“我现在发现了一个奥妙，那就是不管干什么，只要使一部分人满意就够了。”故事的哲理：凡事不要苛求得到所有人的掌声，对不同的意见要加以分析和判断，只有在坚持自己原则的前提下，兼收并蓄地做出决定，才会使自己的人生更有效率，特别是有更多的快乐。
【狼被羊吃了】山顶上，狼吃了一只羊，恰好被狐狸看见了，它扯开嗓子大喊起来。它本来要喊的是：“羊被狼吃了！”但发生了口误，喊成了：“狼被羊吃了！”风儿把狐狸的话吹遍了山林。羊群听到喊声，精神大振。它们说：“不知哪位同胞给我们羊出了气、争了光，看来狼并不可怕！我们还等什么？冲上去，找狼算总账！”羊群潮水般地向狼群发起了攻击。同时，狼群也听到了狐狸的喊声，它们一起愣住了：“这是真的吗？如果是真的，那也太可怕了！如果不是真的，狐狸为什么说得如此肯定呢？”就在它们六神无主的时候，大批红了眼的羊冲到狼群跟前。狼群惊慌失措，撒腿四处奔逃。山林中奇特的游戏很快结束了，羊和狼后来也都知道了真相。它们分别谈了自己的感想。羊说:“胜利的消息无疑会激励斗志，即使这个消息并不确切。否则，我们怎么会向狼发动攻击并取得胜利呢？”狼说:“我们过于相信自己的耳朵，否则，我们怎么会蒙受如此奇耻大辱？”故事的哲理：一个人的能力首先取决于他相信自己有多大的能力。正所谓：两军相遇，勇者胜。当以弱敌强或形势迷离多变时，“相信自己能赢”往往是创造成功乃至奇迹的关键因素。
春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案
子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。分析：正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。分析：流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。
【沟通注意事项】沟通：要精确，不要模糊。语言，在沟通中，起着非常重要的作用，不管是口头表达还是书面表达。举一个例子，我们发了一封邮件给别人：今有某事拜托处理，请在明天回复。并不能说有问题，但是感觉上，比较含糊，也不便于跟催。如果换一种说法：今有某事拜托处理，请在明天（4月30日）17：00前回复。感觉上就会明确很多。这样一来是给了别人一个很明确的时间点，二来，如果到17：00前没有收到回复，就可以催办。之所以采用17：00这样的写法，而非5：00，也是一种标准写法，因为可以避免
与早晨的五点混淆。如果语言含糊，则有可能在说出、发出邮件后，引发别人的疑问：上午还是下午，明天还是后天，如果是当面交流，可以直接询问，但若一封群发邮件说不清楚，每个人都来问，一一解释，则是很浪费时间的事情——不仅浪费了自己的时间，也浪费了别人的时间。
【沟通注意事项】沟通：请发邮件给我，而非只是电话。原因：1、电话可能存在硬件问题，声音特别小的话，听不清楚，这种情况下很容易产生误解，有时候一再请求对方提高声音，自己也觉得不好意思；2、非标准的语言，容易听不清楚甚至被误听，比如方言、英语。3、有些需要思考才能下决定的事情，如果强迫我在电话里短时间就决定，
一份详细邮件给我。而我自己，有些事情是会先发邮件，等上一段时间，再打电话确认，如果对方还没有看邮件，会在电话里提醒我在什么时间发出的邮件，双方可以看着邮件讨论，因为书面的意思往往比口头明晰，这样可以保证沟通的效果。
【沟通注意事项】沟通：给予对方完整充份的资讯。沟通过程中，我们是不是常遇到这样的情景：我们路遇、致电、在MSN上看到某人，想到一件有关的事情，说：那件事情我已经处理完了。对方瞠目不知所对，问：哪件事情？于是我们追加解释。为什么不可以采用这样的一种说法？周三，你发邮件给我，询问的关于某人的某件事情，我现在可以告诉你„„这样，对方就不必在脑海里搜索到底是什么事情，也就可以比较快地做出回应。很多时候，我们自己了解、记得清楚背景，但是，别人可能不记得，即使是别人交托给我们的，因为别人可能非常忙碌，未必会把这件事情一直放在脑子里，看到我们或者听到我们一提即想起。给予对方完整充份的资讯，可以减少一来一去的解释，客观上，节约了时间，顺畅了沟通。
《怎样当好班组长读后感》
班组长充当的角色 第三篇
班组是企业的细胞。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业发展的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下、上请下达的作用。同时，班组长也最接近职工、了解职工，能够及时发现职工存在或带有苗头性的问题。怎样当好班组长读后感。因此，班组长的管理好坏，对于全面提升企业的管理水平，促进各项工作的健康快速发展具有重大的意义。那么，如何才能当好一名班组长呢?通过这次组织收看<如何当好班组长>电视讲座我感触很深，并从中学到很多有用的管理知识和很多做人的道理。
作为班组长首先做好班组工作计划，确立好具体可行的工作目标。在执行计划中应注意各岗位各任务之间的协调。做计划要有余地，坚持可持续化发展的原则。作为班长必须组织好生产，在班组管理当中作为班组长，应充分运用手中的奖惩大权，监督好制度的执行。制度执行的原则:1。先严后宽，作为强化理论和养成教育。2。对事不对人的炉火效应，一视同仁规章制度大于总裁，凡事要出于公心，坚持原则，秉公办事，不信口开河，不随心所欲，不以个人感情用事，更不得以公为由泄私愤、图报复；处事不偏袒、不偏护，不营私舞弊，不谋取私利。对班组成员的?功与过?、?是与非?要做到胸中有数，当奖则奖，该罚则罚，不为亲情、友情所左右，也不对同一类事而处罚不一等等。处理日常事务、矛盾，要以规章、制度、法律为依据，公开、公平、公正、合法、合理地去解决，也决不能把矛盾和困难向上推，要勇于挑起担子，尽量减少上一级领导的压力
真诚创造成功。成功的管理者也是团队型管理的人才具有对工作、对员工都关心的优良品质。我曾经不止百遍的自问:?如何带好一个团队?、?如何充当好团队核心人物?，带着这两个问题过了几许春秋，时至今日，自己所带领的团队与理想状态还是存在着很大差距，这是为什么?幸运的是有了此次参加培训的机会，于是两个问题都有了诠释。
通过对班组管理的学习，不断清晰了自己的思路，充分认识到在日常工作中自己在充当一个班组这样一支团队的核心人物的不足之处，虽然有分工协作，但还是过于强调个人英雄主义，也许是工作中安全压力大，事事亲力而为，过多的分散了自己的精力，严重忽略了核心人物的职责，长此以往，作为班组中非骨干的部分人员被压抑起来，没有合适展示自我的平台，这部分人则在这个团队中得不到成就感，同时也让他们对团队失去了归宿感，团队也就失去了他们的群里力量，力量被分解了!由于一部分人的消极，对共同目标产生抵触情绪，上下不同欲了，政令不畅通了，人人也带怨工作了。找到了问题之根结，接下来就是改变自己的工作作风，把被孤立出去的这部分融入团队，通过深度交谈更深一层的挖掘各人的潜能，发现他们各自的闪光点，充分的予以利用，让其在团队中找到成就感，培养出对团队的归宿感，让整个班组真正完全融为一个充满活力的团体。
思想认识有多高，工作就可能做多好。如果说班组是企业的?细胞?，那么班组长就是?细胞?的?细胞核?，是班组成员的排头兵和领头雁，班组长能否胜任，班组工作的好坏，直接关系到企业的兴衰。作为班组长，做事要顾全大局，凡事从全班的工作考虑，精益求精，在日常工作中要起模范带头作用，不仅要勤于学习，而且要善于思考，努力提高自身素质，要以德树威，有威才能有位。班组长不仅是一个光荣的岗位，而且责任重大，班组长是不脱离生产的?将?，是指挥一班人的?兵?，集兵、将特色予一身，是企业的兵头将尾，要干好班组长，不仅要有兵的干劲，还应有将的韬略，班组长在技术上要精，工作上要实，管理上要严，要做到身要正、心不邪、眼不花、耳不偏，要顾全大局，团结协作，要克尽职守，敢管善管，要有爱岗敬业，极端负责的精神，要不断提高自身素质，树立自己的威信，要堂堂正正做人，光明磊落处事。
班组是企业最基层的一级组织。是企业组织结构的基石和生产流程不可缺少的环节。是提高企业经济效益的起跑点，是增强企业活力的源头，是推动企业技术进步的重要力量，是企业精神文明建设的前沿阵地，是实行精细化管理的一个层次，它是有最广泛、最经常、最直接的群众基础。企业管理是永恒的主题，是包罗万象的系统工作，班组是企业最终的执行者和操作者，是企业管理中关键环节之一，作为一名班组长，必须做到政治上强，作风上硬、工作上实、技术上精、管理上严，这样才能有效地做好班组工作。
作为班组长要不断加强学习，而且把所学的知识及时运用到实践中去，不断加大工作力度。首先要抓安全。安全是工作的命脉。只有安全才能保证生产的顺利开张。坚持班前会、班中查安全、班后总结安全，从而有力地保证安全。。班组长要认真贯彻执行企业的各项规章制度，督促全班人员熟练掌握操作规程，在严格要求别人的同时，正人先正己，对工作一丝不苟，精益求精，能做到十分绝对不做九分。作为一名班组长，必须要团结同志，关心同志，办事要公道，要敢于管理，善于管理，既不得因情费法，也不能因法废人。只有实行制度化管理和人性化管理相结合的方法，才能在加大工作力度的同时见到实效，否则，将会事倍功半，徒劳无功。困难面前不灰心，不懂就问，不会就学，坚持在干中学、学中干，不断充实自己，完善自己，提高自己的工作能力，特别要在做好人的工作和协调各方面的关系上下功夫，做文章，见成效。
继续发扬干一行，爱一行的工作作风，以高度的责任感、使命感和工作热情，积极负责地开展工作。俗话说?火车跑的快，全靠车头带?。在生产时，经常在车间、现场进行检查，发现问题及时处理，提高工作效率。设备出现故障时，我并极时抢修，无论是清理现场卫生还是在机器保养，我都身先士卒，积极参加，与员工同甘共苦。
树立安全生产责任意识。把安全放在心里，把过去嘴上讲安全变成现在心中有安全。形成安全工作天天讲，人人做的良好局面。切实做好班中巡回检查工作，对生产设备的运转情况，对生产设备各系统进行巡回检查，以便及时发现异常情况，采取措施消除隐患，排除故障，防止事故的发生。严格执行交接班制度，要求交接班人员必须面对面将生产、安全、卫生等情况交接清楚，做到不清楚就不交接班，防止因交接班不清楚而危机生产安全。
一个班组在成长的过程中会遇到各种各样的问题和困难，无论是班组长还是每个员工都不能保证其100%的正确性，所以，只有在工作的过程中不断修正自己的错误，分析错误的原因，提出整改措施和防范措施，改进工作方法才能促使整个班组朝着完美的目标前进。
怎样当好班组长读后感(二)
最近一段时间，单位组织学习了李学章、崔生祥老师合著的<怎样当好班组长>一书，使我从整个企业发展的高度充分认识到了当好班组长的重要性。班组是一切组织工作的基本作业单元，企业的一切工作，都需要通过班组穿针引线。班组与企业的关系，就如同地基与大厦、大海和航船:没有班组作扎实的基础，企业的大厦将无法立足；有了班组厚实的浮力，企业之舟才能扬帆远航。而做为?兵头将尾?的班组长，则是企业从事生产活动一线的指挥者、组织者和战斗核心，当好班组组长事关整个企业的发展。
在没有当班组长之前，自以为靠着自己娴熟的技能，带好小小的班组是轻而易举的事。()但真正走上这个岗位，每天忙前忙后，然而班组管理并不像我所设想的那样如?旭日东升?，这时我才才切身感受到班组管理并不因为其小而简单。在我一筹莫展之际，手头的这本<怎样当好班组长>一书就像洞悉一切的智者，将我脑海中的问题一一解答。
通过对这本书的学习，对如何才能做一个合格、称职的班组长有了新的认识，班组长一职并不是靠个人的力量就能胜任的，还需要调动起班组集体的主观能动性，团结协作；要合理地组织人力、物力，充分利用各方面信息，使班组产生?1+1>2?的效果；既要有协调好本班组的成员能力，又要有协调好与本岗位工作内容相关的其它班组沟通能力，才能保证质量、如期完成上级下达的任务，这是一门管理科学。
俗话说:火车跑的快，全靠车头带。在班组成员眼中，班组长就是车间班组的火车头。一个优秀的班组长，应该以身则，严以律己，时时刻刻，事事处处做出表率，在日常生产、学习和生活中，要求班组成员做到的，班组长必须自己首先做到，这样才能赢得班组成员的尊重和信任，才能做到说话有人听，做事有人跟。
怎样当好班组长虽然是个老话题，但又是个常提常新的话题。李学章、崔生祥老师这本著作案例新鲜生动，内容丰富，论述精辟，贴切班组长工作特点，为如何更好的做好班组长提供了理论依据，为提高班组长的管理水平指明了方向，读来有耳目一新的感觉，让人受益匪浅。
《如何当好班组长》
班组长充当的角色 第四篇
[篇一:如何当好班组长]
班组是企业组织中的基本细胞，班组长是直接带兵打仗的人，是企业战略和规章的落实者，班组长的理念和管理素质直接影响所辖班组成员。号称“兵头将尾”的班组长，在企业组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的直接指挥者和组织者，他们的管理水平高低将最终影响企业的经营绩效。
有人将班组长比喻为小企业家，这样的比喻并不为过。班组虽小，但功能俱全，有如麻雀的五脏。如何当好班组长。企业的安全生产、经营管理和各项改革措施以及职工的思想政治、维权、民主协商和劳动纠纷等等几乎都要通过班组来贯彻落实。企业的班组长具有“兵头将尾”的特点，由此决定了班组长肩负的是一种“干部职工复合型”的职责，他既要承担班组的管理工作，又要做好班组的生产工作，两者都得兼顾。因此，要做好一名班组长并非易事。那么，学习、善于学习，就一定能增长见识，提高自己的综合能力。不但自己要努力学习还要带动队员学习尤其是新员工，不但要教授他们业务上的知识还要帮助他们建立信心和责任。
2、勇挑重担，冲锋再前，敢于担当。做事带头、敢于承担责任，这是长期来大家对一个班组长最基本的要求，班组长是员工的一面旗帜，员工工作时习惯看班组长，一位勇挑重担、迎难而上、冲锋在前的班组长，能以行动服众，会对班组员工产生潜移默化的影响。班组长带头做得好，整个班组就有战斗力。实践证明，一个斤斤计较、见难就退、工作刁滑的人是绝对当不好班组长的。勇挑重担、冲锋在前、敢于担当、以身作则是一个班组长应具备的基本品质。
3、善于协调好人际关系，与人为善。由于企业工作环境是野外作业，各岗位之间要相互配合好才能完成最终目标，班组长既要和上级领导，别的施工队，本班组员工，合同工，当地村民、村官打交道，也要和相关岗位的员工及职能人员取的紧密联系，这就要求班组长必须善于协调人际关系，积极化解矛盾，工作实事求是，敢于承担责任，才能使工作得到顺利开展。一个班组长，如果借某种原因以老大自居、目中无人、大耍威风，那么，他在工作中就会遇到很多障碍，甚至寸步难行，用古话说，就叫失道寡助。我们的企业是一个整体，是团队，是一个大家庭，岗位之间的工作要协调配合，班组员工要和谐相处，以诚相待，才有利于工作的开展，反之，将会把自己推向十分被动的境地。作为一个班组长，要善待自己的员工，与人为善，要善于把制度管理和感情管理结合起来。同时，感情又能为我们所利用的。有人为了感情走向堕落，这是消极方面；有人为了感情以德报恩，这是积极方面。班组长若是注重关心员工冷暖，在员工有特殊困难时，以班组的名义，给员工一点帮助，困难员工一定会深受感动，并倍加珍惜班组这个小集体，这样以来，班组有了凝聚力、战斗力就会增强。众所周知，<水浒转>中的宋江，文不能安邦、武不能服众，为何能坐上梁山第一把交椅?他靠的是中国文化传统的精髓——“仁义、道德”。宋江以“仁义”和“替天行道”博得梁山众兄弟的拥戴，他可谓是善于处理人际关系的高手。时至今天，我们也应该把中国传统文化的精髓融入到班组管理之中，实现制度管理和感情管理相结合。人际关系非常微妙，一辈子也学不完，作为班组长，为人处事要实事求是，不卑不亢，要树立终身学习的理念，不断提高自己处理人际关系的能力。
4、坚持原则、大胆管理。班组长的大胆管理并不等于粗暴管理，而是以“坚持原则”为前提的果断管理。管理工作要讲原则、讲道理、做到一碗水端平，人人平等，不能感情用事。要做到这些并不容易，需要克服人性的许多弱点。作为班组长必须遵循管理领域的“游戏规则”，才能收到良好的管理效果，反之则徒劳无功。在这里举一个典型例子，曽有一位员工与班组长在管理上讨公平时，班组长这样回答:是我说了算数、还是你说了算数?这种回答明显是横蛮无理，而且带有浓厚的封建制作风和权力至上的思想，充分暴露了管理水平的低劣。班组管理是有原则的，是在电力制度框架内进行，管理要以理服人，用制度管人。当然，如果不敢管理，放任自由，班组也将成为一盘散沙，失去控制。班组管理还有一点也很重要，那就是要规范班组经费的管理。尤其是生活费的开支，员工对这个问题高度敏感，必须实行民主管理，做到帐目透明公开，让员工能了解班组资金的来龙去脉。不要对要求查阅帐目的员工怀有敌意，班组长要做到心底无私、胸怀坦荡，才能树立管理权威。
5、为人低调、虚心做事多与员工交流。班组长要虚心向员工学习，即使技术水平稍比员工高一点，也要表现出谦虚的态度，与员工相互学习，不骄傲自满。班组长和队员从事的劳动普遍是企业基层较为简单的工作，不是什么高科技的研究，只要稍加学习和积累便能弄清楚，没有必要故弄神秘，要多与员工交流，及时把生产中遇到的问题跟员工共同探讨学习，只有全体员工的技能水平提高了，才能减轻班组长的工作负担，班组管理才会轻松自如。
当好一名企业基层的班组长很不容易，尤其是我们国家电网，当好班组长要付出很多心血，要勤于学习、善于思考、不断调整工作思路。这些条件对一个基层班组长来说似乎很苛刻，然而，真正做好一名企业基层班组长，不仅对企业的生存发展和构建和谐社会是一种贡献，对自己个人的发展和自我价值的实现也是有百利而无一害。
[篇三:如何当好一名班干部]
开学两周，那天问起demi:你的语文小组长干得怎样?
回答是不怎么样，有点摔破箩的意思。
这孩子从一年级到六年级，班干部都做不长久，不是没有“官运”，老师给她无数机会，让她充分展示能力；也不是她不想“当官”，4年级班干部竞聘时，她终于忍不住参加了，而且志在必得，一通英语演讲全票通过，荣任“英语课代表”。可是几乎所有的“官帽子”戴在demi脑袋上都不稳当，摘得也很快。这是为什么呢?
她不懂如何当好一名班干部啊!
但是已经是六年级的demi在班干部的问题上又要重蹈覆辙，帽子摘上摘下，就不妥了，所以我必须重视对她的思想教育，给她一定的方法，让她能顺利地当好这一期的语文小组长。
我至今仍记忆深刻，我的初中班主任丁筱华在操场边和我们一群班干部说:“你们现在是班干部，这意味着你们将来一定也是做干部的料!好好用点心想想如何当好一名班干部哦!”他的这番话给了我极大的鼓励，并且在我后来的人生中起着巨大的作用。
demi，其实当班干部并不难，只要做到“五心”你就可以胜任了。
1、欢喜心:热忱地为同学为班级服务，无论做什么，都要开开心心的。
2、责任心:一定要尽最大努力做好，威信的树立是靠“以身作则”和“奉献精神”得来的。
3、耐心:艺术地处理同学关系，不要急躁，那会让同学们喜欢你。
4、虚心:能很好地听取老师、同学的意见，有则改之，无则加勉，最后受益最多的是自己。
5、感恩的心:感谢老师和同学的信任，让你有机会当干部得到锻炼。
昨天demi回家她很开心地告诉我:“我们组这次语文测试有3个同学进入前10名，整体成绩都算优秀，真是太棒了!”当然了，她这个小组长首先“以身作则”地考了第七名。我想她这一次的班干部之路或许可以走得长远的，加油了!
[篇四:怎样当好班组长]
班组长，即我们常说的“兵头将尾”，论职务是不在册的“官”，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接管理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如“班长”、“组长”、“领班”、“拉长”、“线长”等，还有的地方叫“一线督导”。他的职责是:按照企业生产经营目标的要求，根据分厂(分公司)、车间主任的指令，做好本班组的生产和管理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。
一、班组长的5个角色
(1)责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。
(2)带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。
(3)桥梁。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。
(4)同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。
(5)助手。对中层管理人员来说，班组长是左右手。
显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。
二、班组长的6项使命
(1)完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。
(2)培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。
(3)质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。
(4)安全防范。开展“6s”活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。
(5)做好工序衔接。做到“复查上工序，保证本工序，服务下工序”。
(6)开展质量改进活动。坚持开展质量改进和qc小组活动，不断提高产品质量和服务质量。
三、班组长的7种类型
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累经验，来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。企业班组长主要有以下几类:
1生产技术型
生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。
2盲目执行型
盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了，下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。
3得过且过型
在企业中，有些人勉为其难地当上了班组长，所以上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的，上级要求开班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有威信。
4劳动模范型
劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下属指挥得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果是你把你的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。因此，对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。
5哥们义气型
擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了，如果不从哥们义气中解脱出来，这班组长就做不成了。
6事必躬亲型
样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让你的员工变懒。你总是事事冲在前，该说的、该做的、该想的你都做了。试想，如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话，怎样培养新司机，又会有谁可以在你疲惫的时候给你开车呢?更重要的是，你怎么会有时间思考:这条路走对了吗?
总之，以上6种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
7外科医生型
这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。这种班组长是最好的领导型主管。
大家仔细想想，在自己的身边会发现这几类班组长的原型。要知道，好的管理者需要修炼很多方面。一流的管理者用别人的脑子，二流的管理者用别人的力气，三流的管理者用自己的力气。
四、班组长的8条权限
(1)有权指挥和管理本班组的生产经营活动。
(2)有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。
(3)有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。
(4)有权拒绝违章指挥和违章作业。
(5)有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。
(6)有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。
(7)有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。
(8)有权维护班组职工的合法权益。
五、班组长的9条戒律
班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所以一定要记住:
(1)不要说“我办不到”、“实在伤脑筋”这类的丧气话。
(2)不要说“不知道”、“我帮不了你”等话。
(3)不要说“不行就走人”、“政策向来如此”。
(4)不要在手下员工面前抱怨上级领导。
(5)不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。
(6)不要感情用事，要心绪稳定。
(7)不要停步不前，要时常充电，自我充实。
(8)勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自弃，勿轻言认输。
(9)不要处处为部下护短。如果你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无恐，你的上司和同级就会认为你强词夺理，律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。
请记住，作为一名管理者，让下属满意只是一方面，而本质的任务在于达成组织的目标，让员工承担他应当承担的责任。
六、班组长的10种能力
1专业技术能力
班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须“十八般武艺样样精通”。具体地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练掌握与生产操作要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术难题，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断。
2目标管理的能力
班组长应具备设定先进可行的“主题、时限、数量”目标以及完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，提高员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。
3解决问题的能力
班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题，找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。
4组织授权的能力
能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+1≥2的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性。不能事必躬亲，授权是给下属一个锻炼、成长和表现自己的机会，是给他们一个晋级和立功的机会。如果什么事情都自己做，不仅下属得不到锻炼，而且也会影响自己的提拔和升迁，因为你没有接班人，时间长了就会“大树底下不长草”。
5交流倾听的能力
交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。
对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，如果你用简单的一个“不”字就把他否定了，他会从此失去创造的信心。善于倾听起码有两大好处:一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。你只要善于倾听，甚至不需要作出什么决定来解决此事，何乐而不为?
6幽默风趣的能力
幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理者能使你的下属体会到工作的欢愉。在一些尴尬的场合，适当的幽默可使气氛顿时变得轻松起来。可以用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。小王:“头儿还加班呀，快热死了。”
班组长:“走吧，就知道你小子心里想对象，晚上有约会吧?”一句话让员工感到很亲切，觉得你和他没有距离，如果你跟他一本正经地说:“小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成。”那么这名员工以后绝对不会再与你开玩笑了。
7激励减压的能力
激励的方式并不会使你的权力被削弱，相反，你会更容易安排工作，并使你的下属更愿意服从你的管理，变“要我做”为“我要做”。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励，自我激励是缓解压力的重要手段，可把压力转化为动力，增强工作成功的信心。
8指导培养的能力
班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之处，以此来提高他们的工作劲头。比如，遇到难题时老师是不会先给学生答案的，只给学生方法，帮助学生让他们自己找到答案，“授人以鱼，不如授人以渔”，这才是成功的老师。
9自控和约束能力
当你成为一名管理者后，你的情绪会影响到你的下属及其他部门的员工，而你的职位越高，影响力就越大，所以，管理者必须要有很强的情绪控制能力。要清醒地了解自己的长处和短处，控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为，避免出现“一会晴天一会下雨”的状况，心情的好坏都挂在脸上，让员工无法信任。能够自律自己的行动，即使一人独处时也不违章、违纪、违背做人的原则。
10归纳和总结能力
要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升管理水平。准确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。对于班组长而言，专业能力是第一位的，权重通常会占60%，其他能力只占40%。