【www.guakaob.com--网络工程师】
3月30日，阿里巴巴集团任命童文红为菜鸟网络总裁。童文红2000年加入阿里巴巴，第一份职位是前台接待，后来一步一步做到阿里核心高管。阿里上市后，童文红成为马云背后9位亿万富豪的女性合伙人之一，经历堪称传奇。阿里员工对其评价：“气场强大、很真实”。
从前台变成公司合伙人的亿万女富豪，现任菜鸟首席运营官、资深副总裁的童文红，被称为阿里"最励志"的合伙人，很多人可能并不知道，她的阿里奋斗之路，竟是从阿里公司的一名前台做起的，之后她陆续担任集团行政、客服、人力资源等部门管理工作，这也再次证明了坚持和努力比什么都重要，当然，你还要能以老板的思维打工!
入职 一年做到经理
前下属转眼变上司，昔日前台重回行政部带团队
童文红给人的印象是干练、爽快，典型的外向型性格。年纪大(来时30多岁)、不懂专业、没有背景的童文红完全靠自己的努力在平凡的岗位做出了不平凡的业绩。
童文红以前做过7年物资贸易。生小孩在家休了一年半假。2000年4月在网上看到阿里巴巴招聘，就去面试。第一次没有被录用，第二次再试，被安排做前台，童文红应聘的是行政助理。
上班以后她发现阿里巴巴的前台节奏也很快。来人很多，电话很多。童文红很多东西不懂，又在和同事配合时发生摩擦，干了一星期的童文红提出辞职。人事部的头对童文红说：你是到目前为止第一个主动离开阿里巴巴的人，扪心自问是不是遇到困难退缩了?可不可以坚持下来试试?
童文红留了下来，几个月后她转正了。童文红做前台时，有一件事让她记忆深刻。一天，电视台的人来找前阿里巴巴CEO马云，童文红让他登记，他不愿意，还耍态度。他说：我和马云是朋友，说完推门就走。童文红吓坏了，不知如何是好。后来马云留住了客人。客人走后，得罪了客人的童文红赶紧向马总道歉，但马总的道歉比她快。马总说：你没有做错，但要更有技巧。童文红感到她和马总的距离一下子拉近了。
前台做了一年多，童文红调到客户支持部。
还在前台工作时，童文红的认真细致给很多同事留下了好印象：她会把沪杭之间铁路车次时间表发给常去上海出差的同事；夏天到了主动安排咖啡吧进一些冷饮；帮一直打电话找客服的客户解答一些基本疑问……一年以后，国际站的一个团队请她加盟。又过了几个月，彭蕾找她，希望她去做行政部的主管。
“我觉得我做不了管理工作，就请他们另外请人。”童文红回忆起彭蕾帮她分析职业前途的情景：女人事业的黄金年龄是30岁到40岁，如果没能突破，今后就很难了。彭蕾不仅给了童文红信心，还一点点地给予切实的帮助。“她在黑板上帮我规划，哪些同事可以做我团队的第一梯队，哪些可以做第二梯队……”
“过去和他们是同事，而且自己是前台，职务比他们低;现在要带这个团队，是非常大的挑战。”最后，30多岁的童文红认真考虑了自己的职业生涯，决定接受这个挑战。
童文红经受住了考验。“一是要为职业生涯负责，二是阿里巴巴的管理层工作之外和员工是朋友。面对以前的同事现在的下属没有架子。”
升迁
打硬仗升总监
操刀装修揪出浑水摸鱼
施工队怕了：“这个人太精明”
从2001年8月重回行政部到现在，童文红再也没有离开过行政部。以后的6年多里，童文红又得到几次升迁，一直升到总监的位置。每次职务提升，童文红都是又开心又紧张。“从未从职位上设计。公司给这个担子，我得挑起来，对得起公司。每次上升，感到肩上的担子更重责任更大了。”
童文红在行政部的几年里，打过几场硬仗。第一场硬仗是行政支持第一届西湖论剑。整个过程就像操办婚礼，变化多，压力大。当时正值先生调到北京工作，家里有小孩要带，妈妈生病吐血，内外交困，好在团队给了她很大支持(创业网:
几场硬仗打下来，童文红成长了也成熟了。2005年员工大会，童文红终于得到了期待已久的“五年陈”戒指。她在5年感言里说：“在以前的公司工作了7年，印象不深。在阿里巴巴的5年让我学到了很多东西：如何面对变化，什么叫敬业——在其他公司说不定到退休也比不上阿里巴巴的5年，心理的成熟，让我终生受益……”
成长
回应拿地传言
“地是有整体规划的，要不真成房地产了”
童文红自2013年5月菜鸟成立之初即担任菜鸟网COO，近两年来一直是菜鸟网络业务的主要操盘人。
当时，马云给菜鸟定了两个要求，第一是24小时之内送货可达，“可达”意味着不仅能到，还可以按照用户约定的时间送到;第二是菜鸟的人数不能超过5000人。童文红说：“这两个框牢了，你就知道菜鸟要做什么，它注定菜鸟不能做快递。”
在阿里巴巴即将上市，菜鸟成立一年之后，外界对它的印象是疯狂拿地。因为用户没有看到哪件商品打着菜鸟的LOGO被送进家门，也没有听说菜鸟哪个仓库大规模开门迎客，反而是一个个与“地”有关的项目密集上马。
2013年12月28日，菜鸟的第一个全国样本“中国浙江金华·金义电子商务新城”正式开工。此前一个月内，菜鸟在重庆、郑州和成都的项目陆续启动。这很容易让人觉得，菜鸟要靠“圈地”来赚钱。连万通控股董事长冯仑都说，未来中国房地产，不要看政府怎么做，而要看马云怎么做。著名现代物流供应商普洛斯向投资者提供的数据是，在中国开发物流地产项目，10年期投资的内部回报率高达 15%-20%，除了租金收益，主要收益来自土地增值。
童文红，作为菜鸟实际操盘者不同意这种说法：“地肯定不是随便拿的，肯定是有整体规划的，要不真成房地产了。”关于菜鸟不是在圈地赚钱，她的理由是，第一，阿里没有房地产公司的基因;第二，工业地产回报周期最长、回报率最低。所以，“靠地产赚钱完全不靠谱。”她说。
未来
针砭快递痛点
“让用心为消费者服务的快递公司成长得更快”
今年3月26日，童文红在2015中国快递论坛上表示，中国快递市场是一个“神奇的市场”，2014年全国共发送了140亿个包裹，天猫双十一峰值达到了2.78亿个，但“居然没有爆仓，美国人听了眼珠子都快掉下来了”。但是这样一个市场里仍然存在三个核心问题，菜鸟的任务是用数据给合作伙伴赋能，推动行业利用互联网的思想增加分享，在分享中用创新能力去竞争。
童文红表示，中国快递行业目前存在的三个核心问题，一是大家都觉得市场的蛋糕还很大，应该提升服务、提升能力，但在实际竞争中又轻视服务，先抢了蛋糕再说。第二，忽视消费者需求，围着商家转。第三，技术落后，数据不完整，系统不稳定。“菜鸟接下来会用技术和数据的能力，帮助快递公司提升效率，维护市场环境，让真正用服务，用品质，踏踏实实为消费者提供服务的快递公司成长得更快。同时，加大在平台上用订单培养出多种多样的服务。”童文红说，“我相信中国的未来一定是属于那些用数据做翅膀，用服务赢得未来和消费者的企业的。”
相关：童文红在2015年3月26日的《2015中国快递论坛》上的讲话：
各位领导，各位朋友们，大家下午好。我今天代表阿里巴巴集团，代表菜鸟网络来做的主题演讲是《用数据做翅膀，用服务赢未来》。
我就这一年从事物流以来遇到的问题跟大家做一个分享。今天上午新华社的一个采访说中国的快递是不是有中国特色的快递，我说，中国的快递不仅有特色，而且是一个神气的行业。2014年，整个快递网络一年有140亿件快件。第二我们的“双十一”，2013年的“双十一”1.56亿包裹，去年“双十一”2.78亿包裹。更难得的是，我们居然都没有爆仓。我去美国和他们交流，他们的眼珠子都快掉下来了，他们觉得中国怎么会有这么大的市场。现在整个快递行业有450万从业人员。所以中国的快递市场是一个神奇的市场。
那么这些繁荣背后有没有问题呢？当然有问题。刚刚大家也提到了很多。在我看来有几个核心。第一，中国的快递行业有个认识。总觉得这个市场的蛋糕还很大，要赶紧抢夺蛋糕的份额。在这个市场当中，到底是抢蛋糕份额更重要，还是做服务更重要呢？在会议上大家都觉得要提升服务、提升能力。但是真正进入商战的时候，又觉得先抢了蛋糕再说。所以大家会看到说，底盘比服务更重要。第二个现象，是对于C端，也就是对于我们的消费者端的忽视。现在我们有点陷入一个围着商家转，商家围着低成本转，而消费者没有话语权，这就是问题。
第三个现象，我们的技术落后，数据不完整，系统不稳定等。这三个现象是快递业在今天蓬勃发展的背后，我们也必须要去清醒看到的问题。我们来看看国外人家是怎么做的？我们比对一下服务是怎么样的？我也让我的同事给我调了一些数据。我得到的数据是这样的，美国邮政快递有十几种产品，UPS等，都有接近十种的快递产品，针对不同消费者的需求有不同的方式，不同的服务。我认为快递不是越快越好，而是能够满足不同消费者，不同需要具有服务的确定性那才是最好的。
我们再看一下竞争关系，UPS、美国邮政之间，他们并非是简单的价格关系，而是你中有我，我中有你。我知道UPS有很多时候，相当数量的包裹在运输过程当中，和美国邮政网络是合在一起的。依托强大的IT和信息化的力量，他们有着极大的服务创新。我前一次去美国的时候，UPS的一位总裁给我们看了他的手机上的多种服务产品的应用。我觉得这才是中国快递必须要去面对的。
今天我的身份一个是代表阿里巴巴集团，另一方面我也代表菜鸟网络，我想说在这个发展过程当中，快递行业和电商是一起成长起来的。当然作为阿里巴巴集团，我们义不容辞，必须要承担这样的责任。菜鸟网络从成立到现在，很多人都在问菜鸟网络到底在做什么？是不是在全国圈地？我想借此机会我想谈谈菜鸟网络在做什么。菜鸟网络的方向从成立之初我们就没有变过，我们要付能给我们的合作伙伴。刚刚合作的时候，我们的伙伴是有担心的，因为中国人老是担心谁被谁担心，我觉得这是理念的问题。中国的蛋糕这么大，互联网的思想就是分享，就是在分享当中用创新能力去竞争。所以我想说，这个世界不要担心谁控制了谁，更重要的是这个世界是谁和谁更多的协同分享才有未来。
菜鸟在服务上从三个方面会坚定不移的做下去。第一，我们会用技术和数据的能力，帮助快递公司提升效率，提升内部的运营效率。大家知道我们在做电子面单，目的不是想控制大家，我们希望更多的电子面单是先把面单数据化、电子化。我们正在做四级地址库，可以用数据的力量，把中间很多的分单环节做到一步到位，直接到网点。我们希望提升商家的发货效率，希望可以精准的分拣，提高快递公司内部的运作效率，这是我们要做的方向。第二，我们今年会加大在平台上用订单培养出多种多样的服务。在这一点上菜鸟网络、阿里巴巴集团义不容辞，你敢做我敢陪，陪你玩、陪你干、陪你赢得未来。
第三，我们会进一步加大维护市场的环境。我们要让那些真正愿意用服务，用品质，踏踏实实为消费者提供服务的快递公司成长的更快。我们已经把一家在平台上帮助那些商家违规炒信的一家公司清退出了我们的淘宝淘系平台，我们不需要这样的服务。我想我们今年一定会加大平台的规则建立，把这个空气做的更加纯净，把污染的“PM2.5”降下去，还市场更加公平、公正，用品质、技术、服务说话的市场。在结束分享之前，我昨天来上海的路上，我在看网上的信息。我信用其中的一段话“未来是属于能力跟得上梦想，技术跟得上挑战，智慧跟得上胸怀，灵魂跟得上财富的企业和人的”。我相信中国的未来一定是属于那些用数据做翅膀，用服务赢得未来和消费者的企业的。谢谢大家。
(综合《京华时报》、《北京商报》、《中国青年报》报道)
5月5日，阿里巴巴在杭州正式宣布，旗下网站1688.com将于18日正式上线全球货源平台，成为集团跨境进口战略的重要环节。阿里巴巴资深副总裁吴敏芝表示，要将1688打造成全球最大的进口分销平台，并利用物流支持和数据流服务做到进口商品可追溯保真。据了解，西班牙成为首个入驻全球货源平台的国家，葡萄牙、意大利、韩国等国家也将在平台上线当天入驻。
今天，整个中国对进口商品的需求已经趋于白热化。虽然通过全球代购等方式，可以满足一部分需求，但更多优质的海外商品没有渠道去接触到中国的消费者。同时，中国消费者在购买过程中，无法对海外货品的真伪做出辨别。1688全球货源平台的上线正是为了对接两端需求，为海外供应商和中国消费者解决问题。
此前的阿里巴巴北京年会上，董事局主席马云透露阿里正在构建未来“七大业务板块”，其中特别提到了跨境贸易服务。
（阿里巴巴资深副总裁吴敏芝）
1688.com是全球首个B类用户超过1.2亿的平台。每天产生1.5亿次在线浏览；有超过1000万企业开通公司商铺，覆盖服装、家居、工业品等49个一级行业，1709个二级行业。数据显示，目前1688从覆盖度上来讲，来自线上和线下的卖家各占一半，这也意味着阿里巴巴已经形成一个强大的生态圈，不光覆盖了淘宝和天猫这类的C类分销渠道，同时也有大量的线下B类批发零售的商家直接通过1688进货。未来这些商家可以在1688批发到更多样化的进口商品，为国内消费者提供源头好货。
1688事业部资深总监刘菲介绍，此前在阿里的全球化战略中，消费者耳熟能详的国际大牌已经被引入到零售平台上。但除了这些国际大牌，更多的国外品质厂商、优质商品因为企业规模、渠道问题等因素无法进入中国市场，不为国内消费者所熟知。“比如大家都知道法国的红酒拉菲，但是有多少人知道西班牙的红酒萨诺1853，作为国宝级红酒，1999年之前大多直接被王室和政府提前预定，作为国礼馈赠贵宾。另外一款威邦帝国2004陈酿干红，位列世界最佳红酒排名59位，获得过西班牙国王胡安?卡洛斯高度评价及亲笔签名。这些牌子要么就在很长时间都没有进入中国，要么就是进入了中国也没有找到很好的渠道和销路。试想，如果连一个国家中最有名的产品都进不来，那么其它那些高品质的产品，又怎么可能进入中国市场呢？”
（1688事业部资深总监刘菲）
业内人士分析，目前传统的进口模式，需要申请各种流通许可证，完成各种备案，经历上船、到岸、报关、报检、交税、清关、商检、然后再经过渠道的层层下沉，才能与终端消费者见面。复杂的流程让不少国外品牌限于渠道和风险，最终无奈放弃进入中国。1688通过提供一个进口全链路的通路，为海外货源入华提供简易快捷高效的解决方案，这是其打造进口分销第一平台的最大优势。
刘菲透露， 1688目前已经积累了一套线上线下相结合的信用体系，同时还拥有提供进口服务和国际物流的一达通外贸综合服务平台。“在一般贸易类型的进口业务中，我们可以帮助外国企业缩短中间链路，让国内批发商以最短的路径，最快的速度拿到外国优质货源；同时1688可以提供散货通路，也为海外货源入华提供简易快捷贸易服务。相比于传统进口模式，如果商家从1688全球货源平台进货，成本可降低20—40%，时间可节省15—60天，而这些降低的成本最后都将让国内消费者得到实惠。未来我们还将与海关、商检建立连接，将通过1688渠道进口的产品打上二维码，消费者只需要通过手机扫描，就能追溯源头，保真保正。”刘菲表示，通过1688的全球化布局，平台能够提供极其丰富的货源，不仅仅是老百姓身边的消费品，还有其他的生产物料，例如进口纺织品、进口面料等等。
阿里：将打造1688成跨境电商的最大进口分销平台
物我两用 人心皆得
——阿里巴巴的用人之道
阿里巴巴成立于1999年，是中国最大的电子商务公司，拥有的互联网用户遍布全球，成立之初只有18人。目前公司在中国大陆、香港、台湾、日本、韩国、英国和美国等国家和地区已拥有2万多名员工。
一、选人之道
1、选什么样的人：
（1）对公司价值观有认同感的人
马云说，谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚世界精英的团队，但是，平时我们在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。
“我觉得人才进入我们这公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们一个理想。只要他不认同我们公司的目标――阿里巴巴要做80年――或者认为，最好80年上市以后，大家分手就走。算了，这些人就不应该让他进来。
（2）乐观的人
你招的人要乐观。就像阿里巴巴招的销售，销售上门十次，被拒绝九次是很正常的，他得乐观，否则三天下来就觉得一辈子被人拒绝都不如三天那么多，所以阿里巴巴招人很重要的一点就是关注他的性格是不是乐观，乐观很重要。
（3）能吃苦的人
第二个非常重要的特征是“吃苦”，看他能不能吃苦，阿里巴巴很少要富二代的。有一个来面试的同学说那一年我从上海到无锡，火车票买不到，我从上海站到无锡的，累死了，太苦了。上海到无锡其实没有动车组，当时的慢车撑死一个半小时、两个小时，他觉得这是他人生最苦的一件事，你说这个人能要吗？站一个半小时，他觉得太苦了，位置都没有。
2、如何选人：
1.招人权力不能下放
最早阿里巴巴一两百人的时候，每个人都是马云亲自面试的，所以出了很多以后被称作为“传奇”的一些人物，比如当时前台接待的人员，后来成了阿里巴巴集团置业副总裁，造出了滨江园区这样漂亮的大楼。因为，你是什么样的人，把他招进来，招他的人会成为他的榜样，你的要求会成为招人的标准。
随着企业规模的壮大，阿里巴巴当时也一度将招人的权力下放，谁用人就去
招，一个主管、经理都能招人。但当时，阿里巴巴的人才流失率一度是30%、40%。 后来有一天马云醒悟了，他说这跟国民党拉壮丁没有什么区别，国民党拉壮丁都是排长、连长去拉的。于是提出，招人权力不能下放，比如说浙江大区总经理，现在下面有一千六七百人，在这个规模下，这个大区进任何人，必须大区总经理亲自面试。
2.多花时间招聘优秀年轻人
“如果你希望公司稳健发展，尽量少从外面‘挖’高层人员，多花时间招聘优秀年轻人，训练他们。好东西是需要时间的。”推出社交平台来往时，马云这样阐述自己的企业人才观。
3.一定要为“挖”来的人烙进阿里巴巴的DNA
不过，马云并不是完全否定“挖人”，但一定要为“挖”来的人烙进阿里巴巴的DNA，“从外面请人也很有必要，否则公司的文化和创新有大问题。但请人的原则是因为他对公司未来发展有好处，而不是要他立即出效果，出成绩。同样，对新请来的管理人员要注意特别的培养和训练。”
二、考核与激励之道
考核——“业绩和价值观各占一半”
在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩、但价值观不符合企业文化的，被称为“野狗”，孙悟空最初就是如此；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”，类似沙僧；三、有业绩、也有团队精神的，被称为“猎犬”，被教化后的孙悟空即是。
阿里巴巴需要的是“猎犬”；“对‘小白兔’会通过业务培训来提升他们的专业素质；对于‘野狗’，公司要通过制度对其进行约束、教化，在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。而一旦被确定为“猎犬”，而且是一只能够深入理解公司文化并且愿意与公司一同长期发展的“猎犬”，公司就会大力培养。
1.业绩：
（1）阿里巴巴销售激励制度，阿里巴巴销售定了一个独特的销售提成制度，叫“当月的销售业绩决定下个月的提成比例”。举个例子，公司规定赚10万提成5%，赚20万提成10%，赚30万提成20%。如果当月赚了10万，下个月赚的钱，以上个月10万的提成比例5%来计算。一个好的制度他培养了好销售习惯，符合客户要求，这样的制度意味着什么？你每个月既要开发新客户，又要维护老客户，他能保证持续向上。
（2）阿里巴巴的激励制度——“受限制股份单位计划”
阿里巴巴集团很早就发展了自己的股权激励制度，经过马云等高管的发展和研究完善，阿里集团设立了一个“受限制股份单位计划”。该制度很像创投模式中的Vesting条款，员工逐年取得期权，这样有利于保持团队的稳定性、员工的积极性，也是留住人才的一个重要手段。
“在阿里内部(可以说)有一个共识——(现金)奖金是对过去表现的认可， 而受
限制股份单位计划则是对未来的预期，是公司认为你未来能做出更大贡献才授予你的。”
阿里巴巴员工一般都有“受限制股份单位”（简称：RSU)，每年随着奖金发放（年终奖或者半年奖都有可能）。阿里巴巴的员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。 受限制股份单位奖励和现金奖金奖励不同。前者反映了公司认为你是否未来还有价值，当年的业绩不好可能现金奖励不多，但如果认为未来价值很大，可能会有较多的受限制股份单位奖励，因此对员工业绩存在激励作用，调动员工积极性。
员工获得受限制股份单位后，入职满一年才可以行使期权。而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%。而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。这种滚动增加的方式，使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住员工。【阿里从前台到总裁】
2.价值观 在阿里人看来，他们崇拜的是自己，是自己的事业。在这种不断复制的文化价值中，阿里巴巴激发了员工的工作潜力，也使得阿里的员工有着相当高的忠诚度。
马云说，在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，也就是，每年销售可以卖得特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务。这些人我们叫”野狗“，杀！我们毫不手软，杀掉他。因为，这些人会对团队造成伤害是非常大的。当然，对那些价值观很好：人特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来，也就是我们称之为”小白兔“的人，我们也要杀。毕竟我们是公司，不是救济中心。不过，”小白兔“在离开公司三个月后，还是有机会再进阿里巴巴，只要他能把业绩搞上，而“野狗”就没有这个机会了。 虾米网创始人王小炜曾供职阿里巴巴，在他看来，阿里巴巴是所有互联网巨头中最喜欢给员工灌输价值观、营造企业文化的公司，“他能把自己的梦想和价值观源源不断地灌输给你，用其‘扭曲磁场’使得你产生认同并与之共同努力。”
三、其他用人之道
1、人才各尽其能，注重团队建设【阿里从前台到总裁】
在国内商界，阿里巴巴素来以善于用人、善于打造合作团体著称。
阿里巴巴并不像大多数企业那样用人一味拔高，它十分强调用对人、合适的岗位使用最适合的人，就像唐僧团队那样平衡使用各类人才。在创业早期，阿里巴巴
请过很多“高手”，一些来自世界500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”。通过这些，马云总结出的道理是：“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是却不合适。”
另外，在马云看来，一个成长型企业要想取得成功，重要的一点是：打造一个能让人才发挥其最大优势的明星团队，而不只是拥有明星领导人。很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，这并不见得是件好事。领导可以把企业所的事情处理了？领导只要用人用长处、管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队建设才是成长型企业必须突破的瓶颈。
马云认为，一个企业，不能都是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”马云曾多次对公司的管理干部说：“领导人不一定要做具体的工作，但要懂得发现可用之人，要下面人去做，领导要能把人身上最好的东西发现出来。你要找这个人的优点，找到这个人自己都不知道的优点，这是你的厉害之处。”
2、激发员工潜能
马云认为企业的领导者既是能不断充实自己又能激发别人潜能的人。阿里巴巴不欢迎职业经理人，欢迎领导，老师式的领导。我觉得一个领袖和一个经理人之间的区别：经理人眼光看出去是“这个人怎么样，这个人这个不好那个不好”；而领导看的是他的潜力以及如何发挥潜力 。“马云解释说，“每个人都有潜力：你信不信一百米跑13秒的你，如果后面是老虎在追你的时候，你一百米跑出11秒。这就是潜能，是一个企业领导需要去挖掘的工作。”
3、注重培训
阿里巴巴十分注重对员工的培训，它的培训代号叫“百年大计”。一直到2009年，马云还坚持整个集团所有新员工培训他来上课，坚持了十年。阿里巴巴更愿意招聘优秀年轻人，而不是其他公司的高层人员，十分注重对新职工的培养和训练。另外，阿里巴巴还很重视一个岗位的培训。
4、信任员工
因为没有信任，你要用规章制度管理，信任高，规章制度不用这么多，阿里巴巴是一个每年减少规章制度的公司，不是公司大了，规章制度要越来越多，我们把一个制度取消了。
阿里巴巴有一项福利，大家参观园区的时候，经常看到女同学大着肚子，阿里巴巴两万多员工，每一年女同学大肚子的有八百多个，因为在电脑面前工作，要发一件防辐射服，为了保证她替换，要发两件，员工要就给，我们要搞质量好的防辐射服，一件要四百多块钱，八百多人，要三十几万，我们想三十几万的东西，怎么能随意发出去呢，定了一个孕妇服领用规定，当事人申请，主管经理批
准，后来一想不对，主管怎么确定她怀孕呢，那再加一个医院证明，这样变成当事人书面申请，经理批准，医院证明，行政部领取。
用了两年，也没什么问题，我们自己再回头看这个制度，太愚蠢的制度了，官僚主义就这么来的，大公司病，公司大了出毛病，你没有起码的信任，这个衣服又不好看，她不怀孕要了干嘛，第二，我们想不出她装怀孕的理由，第三，别的病好装，怀孕装不了太久，三个月肚子没大起来就戳穿（真相）了。后来我们把它（这套制度）废掉，马上有行政部门说这个不能废，这个废了，她自己没怀孕，她给亲戚朋友领一件怎么办，我说道理跟员工讲清楚，这个孕妇服是为阿里巴巴每个员工准备的，你觉得好看、好用，要给亲戚，去我们商店里面买一件送给他，但如果你在阿里巴巴待遇已经惨到两百块钱都拿不出了，那你就拿去吧，宣布了一年，到现在统计，大概还是发掉七八百套，也没有比以前多多少，前提是把道理跟他们讲清楚，我相信八零后、九零后都有跟我们起码的道德底线和价值观，不再需要一个很复杂的制度去执行，你只有公司先迈出了信任员工的第一步，你第二步就可以要求员工对公司的信任，信任一定是双方的，但你永远不能等弱势这一方先相信你，所以我在这儿讲的诚信，恰恰不是说你对员工要做，对他们要求，反而是对老板自己，就像我自己提“客户第一”一样，客户第一线从老板做起，诚信先从老板做起，你说到做到，你先信任别人。
四、阿里e-HR平台
为推进企业价值观和员工素质的融合发展，充分发挥人才的价值，更好地管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里巴巴组织IT和管理方面的专家进行了人力资源管理的咨询论证，并构建了统一的e-HR平台。
阿里巴巴集团e-HR资深经理宗鸣介绍，目前阿里巴巴集团已经构建了集团统一的阿里HR信息化建设平台（简称e-HR平台），成功实现了集团内人才开发、培训、绩效评估、薪资等管理工作的规范化、流程化和自动化，全面提高了人力资源管理工作效率，满足了集团内部组织变化和核心价值观传承的需求，支持了企业的快速发展和业务增长。宗鸣说：“对于企业来说价值观非常重要，在整个人力资源管理体系中必须要将企业价值融入其中，这才是正确的人力资源管理系统，阿里巴巴在选择系统之前就要求价值观与系统需要有完美的结合，这同时也是系统架构选择的标准。”
集团共实施了核心人力资源管理（Core HR）、薪资与福利管理、电子绩效管理、培训管理等诸多模块，并与财务管理等系统实现了充分集成与全面整合，构建统一规范的e-HR平台，为集团提供了人员信息和组织信息的单一可信数据源，并可与其他系统进行分享。由此，阿里巴巴在全球化背景下的人力资本的理念、价值观体系及相关活动项目都得以充分推行和落实。
目前，借助人力资源软件系统，阿里巴巴成功将e-HR平台推广到包含港台和海外子公司在内的所有子公司，所有分支机构能同时开展人力资源管理工作，实现了整个集团的人力资源工作流程的规范化和自动化，显著提高了人力资源管理的精确性和工作效率，从容应对了企业员工人数从2000人到2万多人的急剧扩张、业务高速发展、组织机构和人员全面改制重组的巨大挑战。
此外，利用电子绩效管理模块，阿里巴巴构建了一个集团统一标准的全过程跟踪绩效管理平台，显著提高了绩效和评估等工作的时效性和可靠性，同时通过
【阿里的职位层级】分为技术岗(P5~P11)和管理岗(M1~M10)，一般研究生毕业从P5开始，前几年也有从P4开始的，M2是经理，M3是资深经理，M4总监，M5资深总监，M6是副总裁，几十个人，M7和M8是资深副总裁，类似于张宇、逍遥子、郭靖之类的，只有十几个，现在好像没有M9，因为马云是M10
阿里社会招聘的话一般是P6-P8，P6:13-16k,P7:16-20 P8:20-25，阿里给的价钱一般都是在原来的基础上加个30%上下
互联网从业者必知:百度、阿里、腾讯内部岗位级别和薪资结构讲解
2015年5月12日 8:17:06 分类: 好文分享
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∙ 正文
一、 阿里内部级别和薪资待遇
先看个例子，或许你也曾像他一样纠结BAT的offer：
最近刚通过阿里面试，但基本薪酬也是不升反小降。 级别只有P6+，连P7都没有，非常郁闷，打算拒绝算了。小本工作9年了，这算不算loser ? 奇了怪了，阿里系的P6和P7的范围到底是多少?
不过反过来说，阿里系面试还真是有点深度的，通过不易，但拿到这个级别总感觉是否自已混的太一般了。
郁闷。
这样的纠结实在太常见了，都是工作好几年的老程序员了，好不容易动心跳个槽，猎头开始保证得好好的，怎么拿到offer的薪酬却不尽如人意?是自己能力不够，还是被HR/猎头忽悠?
专心做技术的大都是心思单纯之人，却最容易吃亏，知己知彼方可百战不殆，看看对方的级别和待遇，谋定而后动，才能跳得更远，走得更稳。
1、阿里内部的常见级别和定义
P序列=技术岗 M序列=管理岗 (注：样本有限，以下全部数据仅供参考!)
阿里的非管理岗分为10级;
其中P6、P7、P8需求量最大，也是阿里占比最大的级别。
前面例子中那位郁闷的同学拿到了P6+的offer，正处于最庞大但又最尴尬的级别中段，至于为什么差一点儿没拿到P7，难道是HR在省招聘费
?
2、阿里的级别对应薪资
阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪
年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月
除了薪水，股票也是重要的收入之一，阿里的股票分年限行权，一般4年拿完
说到股票，顺便普及下常识。股票是公司用来奖励员工忠诚度的，所以阿里分年限行权，要离职套现得准备好充足的现金。因为当月薪水和归属股票是一起算作当月个人收入的，所以归属时通常要缴纳高达45%的个税，然后得到的可能还是限制性股票，还不能马上卖呢。等到可以出售的时候，还得缴纳20%股票增值部分的个人所得税。
同时，你必须先缴税，才能归属，缴税还必须用现金，不能sell to cover!So，拿的越多，先拿出的cash就越多，这里面的流动性风险你自己权衡吧。
二、百度内部级别和薪资待遇
1、百度的技术级别
百度有4万人，每年招聘应届生技术产品人员1000人左右，技术岗位级别和阿里类似，分为T序列12级，不赘述了，大概阿里的级别减1或2，就是百度的级别。
主要集中在T5/T6，升T7很困难，T7升T8更困难;T7以上一般就不做coding了;
一般来说，在百度待3年能给到T5，很多人都等不到三年，原因下面说，社招过来的，一般是外面公司的技术骨干了
;
T10是技术总监，十个左右;T11是首席科学家;T12基本没见过。
2、百度薪资的大概范围
百度薪资结构：月薪×14.6(12+0.6+2)，其他岗位月薪×14。 T5以上为关键岗位，另外有股票、期权;
T5、T6占比最大的级别，T8、T9占比最小;
级别越高，每档之间的宽幅越大。
百度是一家业务定性，内部稳定，金字塔形的成熟公司。也就是说，大部分事情都是按部就班、驾轻就熟，所有人都比较轻松、稳定、舒服，尤其是对老员工而言。但是对于新员工来说，这意味着成长空间的极度压缩，机会少，上升慢。
百度工资高，福利好，但是这么多年期权已经基本发光了，只有总监以上才有，几十股几百股就算多了。问题就来了，百度新老员工的期权数量太悬殊，据说到百度楼下停车场一看，开卡宴的都是老员工，开捷达的都是新员工，其实很多新员工的贡献比老员工大得多，但是收入反而倒挂，于是很多新人等不到3年就跳了。
三、腾讯的内部级别和薪资待遇
1、腾讯的技术级别
腾讯的分级和阿里/百度都不一样，分为T1/T2/T3/T4共4级，每级又细分为3小级。
员工仍然集中在中段，尤其是 T2.3 和 T3.1;
想从T2跨到T3，即从2.3升3.1是非常困难的。
2、腾讯的薪酬和级别的关系
腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到16-20薪;
T3.1以上开始另外有股票。
值得一提的是，腾讯是有淘汰制考核的。一般一年两次考核(6月、12月)，实行末尾淘汰制，0-10%优秀，必须有5%的人转组(转组也可能出现没人接收的情况)或者被开除。
升级也和考核结果很有关系，要升一个小等级，必须最近两次考核得过一次A类考核结果。升 T3.1是内部晋升的第一道槛，要求架构在领域内优秀，被追问攻击时能无漏洞应答出来——据说只有30%的通过率。同时，腾讯好的一点在于，底层普通员工如果技术真的不错，照样升级，和是不是leader关系不大。leader的带队价值在T3.3时才显现出来。 来看看BAT级别对照表
负责集团组织发展，现在负责湖畔大学的筹建。
公司文化是个什么？团队建设怎么搞？答案就在鹰王十多年的HR经验中，大情加小情，技巧很多，却贵在理解和选择。以下，就是鹰王的分享实录。
怎么看待一个初创公司的文化就是老板本人的文化
我同意这个观点，一开始是这样的，但慢慢会变成一群人的文化。初创公司的文化建设与成熟公司的公司文化建设是有区别的，30人的公司和30000人的公司管理机制肯定不同的。如果简单说，30人和3万人不变的一定是公司的愿景使命，但是文化，管理机制会变的越来越包容，进而变成体系
先有制度带动企业文化发展，还是先有文化再设计制度【阿里从前台到总裁】
我们有句老话制度越做越厚的话文化会越做越薄。文化是什么？说白了就是在这个公司做人做事的原则。公司创立之初，制度往往规范的只是底线，高压线，其他的大家其实都是效仿法律、道德、文化这三层就是一个人言行举止的判断。
全无法执行出勤制度。当时的两位高管做了一件事情，他们每天早上到公司门口迎接每一位上班的同事，问候他们，确实他们也非常心疼和感谢那些为了工作加班的同学。
但那些混在里面迟到的同学就感受不一样了，这事当时也就很好的解决了。
其实这个背后的出发点就在于我们到底是靠制度去控制员工还是相信激发人性的善良和美好会产生巨大的能量。
但是要强调的是，这种招数上的复制肯定是无效的，如果是创始人、高管千万别去学招数，想透背后出发点。招数可以有很多人有能力想，但当10个听上去都不错的招数放在你面前取舍时，要做判断的是你，这背后才是文化思想所在，这比想招数难多了。
传统的管理模式和互联网管理模式的本质区别在哪里？传统生产模式下标准化大规模生产追求的是效率最大化，人只是流水线上的螺丝钉。互联网化的现在追求的是激发每个人的创造力。
初创公司在团队扩张的过程中，是否要选择那些认同自己文化的
人
其实文化除非是很怪异的，否则不太存在入职那刻就真的是否认同，是身体力行后去感知的。简单一个诚信，难道会有人不认同？但是进来后你发现了这些行为后的处理才是真正文化的体现。
公司是否真的坚持这些，尤其面临两难选择的时候，比如遇到合伙人出问题时，或者你很赏识的一个下属出问题时，所有的文化就体现在一个个具体的选择中。
大家讨论的时候，会提到90后甚至00后的问题，觉得他们的加入会与公司原本形成的一些文化氛围不同，那要怎么办呢？我说了文化就在于“选择”，别的形式的东西都是辅助。那是把文化理解的太狭隘了，那只是一个大家的工作或说话的习惯而已。90后的与70后的很多习惯方式不同，不用上升到公司文化的高度么，尤其是创始人不该把这种错觉为文化因为不能把个人的思路和做事方式当做文化，太狭隘了。
公司文化形成其实不难，难在传承，没有终点。如何招一个人或者如何开一个人，背后就是传递一个文化，想清楚这点就不会局限在一个小局里了
招聘应届生是否更容易宣传企业文化，更容易“洗脑”
招应届生目的是为了招听话的人，那我不认为他能找到好的应届生，应届生这个问题我们要认识到他的两面性。好的一面是可塑性强，获取成本相对低，但绝不是因为容易灌输文化而思考的，那你永远招不到那些思考成熟有个性的高手。
应届生的另一面，他的培养周期长，1年内你就别太指望他有啥大产出，这就是你的投资。另外，一个好苗子没有好的高手去培养带他们的，没有好项目给他们，那好苗子也长不出来，就像一个神枪手必须要靠子弹喂出来一样。这样公司才会吸引到越来越多的优秀应届生。
你要是冲着廉价和听话去找的话，那应届生可能给你捅的篓子会让你抓狂，还不如招有工作经验的。
能不能最后总结一下团队文化建设最重要的环节
核心环节就是大情和小情。大情就是员工觉得他工作创造的客户价值到底是什么，这是根本的驱动力，小情就是员工的感受氛围，比如严谨还是宽松等，他是否工作的开心。
这里面的陷阱在于很多公司往往关注了小情的打造，而忽略了大情的共识。那往往当危机或灾难或诱惑来临时，感觉团队不堪一击。2倍工资一开，核心员工就跑了这一类的问题就是没有大情的根基，很多员工最后干还不干变成由某个人取决了（比如主管）等。
身处阿里多年，鹰王理解的“阿里味”是怎样的文化
阿里味没有标准答案，每个人答案也许都不同。关键是每个人都能找到一个自己喜欢的“味道”。比如我喜欢的理想主义、开放包容、激情活力。这是文化的精髓价值，一片好的土地是能让各种动植物都生长的。
阿里B2B国际前台-简介，包括阿里巴巴集团的介绍，阿里主页的介绍，搜索页的介绍以及阿里交易流程的简介。
马云创立的阿里巴巴集团是中国电子商务的开拓者，旗下拥有淘宝网，中国最大的C2C网上购物平台；天猫，优质的B2C零售网站；阿里国际交易市场，属于小企业的电子商务平台；以及1688网，国内的电子商务平台。之后又建立了团购网站聚划算、购物搜索引擎一淘、全球速卖通和阿里云计算等平台。
课时2
阿里B2B国际前台-首页介绍，网页排版包括后台管理入口、搜索框、网站产品展示目录以及采购直达分类窗。阿里平台账号注册，商品搜索，包括商品、供货商、买家需求搜索。网页中商品类目按热销程度排序；广告营销窗口；采购直达的快速入口，可以对商品进行批发进行搜索和对认证供货商进行查看。平台交易的形成主要是通过对商品类目进行搜索下单进而形成交易，或是通过采购直达进行询盘、报价等行为进而形成交易。同时主页对在线批发、认证供应商品、热门产品都有一个快捷展示窗口。
课时3
阿里B2B国际前台-搜索页面介绍，本课时主要对案例的搜索页进项详解，包括对搜索页布局的介绍，页面左侧为类目筛选栏页面中部包括搜索结果展示，同时也可以通过阿里信用体系进行筛选，分为金牌供应商、实地认证、金品诚企体系。另外也可以通过起购数量进行筛选。
金牌供应商：加入出口通会员，就是阿里巴巴金牌供应商。
实地认证：是阿里根据买家需要，联合第三方认证公司推出的免费的认证服务，通过对供应商信息的现场核实，帮助供应商实现信息的真实性。
金品诚企：是阿里根据买家的采购习惯推出的综合性推广服务，旨在帮助企业快速赢得买家信任，促成交易。
课时4
阿里B2B国际前台-产品展示，包括产品标题、产品主图、产品属性、产品FOB，最小起订量、客户喜好/对比（favorite/compare）、邮件/TM联系等内容。
课时5
阿里B2B国际前台-产品排序，包括顶级展位（钻石级15w/年 白金词7.5W/年 黄金词3W/年 普通词1.5W/年）、固定排名（位置：20 标志：粗实线）、P4P排名（位置：主搜区5个、下面4个、右侧10个 标志：有固定排名P4P虚线，无固定排名P4P sponsored listing）、自然排名（橱窗、普通 位置：排在P4P排名下面）
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阿里B2B国际前台-首页产品排序案例演示
课时7
阿里B2B国际前台-前台三种搜索方式，第一种：Suppliers 主要考虑买家搜索词与公司名字，主营业务，产品信息的相关性进行推荐，同时会增加买家偏好度。第二种：Buyers 主要展示平台上与关键词相关的买家需求。第三种：Products 为系统默认搜索方式。
阿里B2B国际前台-阿里交易流程，需要对产品进行搜索、筛选、选择并对产品进行了解包括产品的主图、标题、基本属性、港口、FOB价格。确认后可选择与卖家进行沟通并进行下单完成交易。
课时9
阿里B2B国际后台-登录后台方法。账号注册及登录
课时10
阿里B2B国际后台-My alibaba板块总览。本版块主要包括业务管理导航栏、客户服务、辅助功能板块、建站管理快捷入口、今日待办事项，此版块可自定义，一共可以添加12个、数据简报栏，此版块可快速总览店铺一周数据，数据管家板块快速入口。底部还有特色推荐和为您支招板块、公告热议板块。
业务管理板块又可以分为八个板块：产品管理、建站管理、多语言市场、采购直达、外贸邮（询盘与客户）、交易与物流、数据管家、营销中心。
产品管理：包括发布产品、管理产品、工具中心、搜索诊断。
课时11
阿里B2B国际后台-建站管理。对业务管理板块进行介绍，对搜索诊断、排名查询板块的一个补充介绍，保证所发布产品的有效性。建站管理包括公司介绍板块、企业网站板块、管理认证信息板块。公司介绍板块又包括四个分类别：管理公司信息、认证海关数据档案、贸易记录和栏目（越完善越好）。认证管理信息包括A&V认真信息、管理能力评估报告。最后，企业网站可以对全球旺铺进行管理，也可以对域名进行管理。
课时12
阿里B2B国际后台-多语言市场。拥有西班牙市场、日语市场、俄语市场、阿拉伯市场、法语市场、葡萄牙市场等。每个市场可以发布600个产品。可以利用人工翻译进行产品信息翻译（付费资源）。采购直达介绍供应和采购。
供应：管理RFQ、报价管理（对报价信息进行跟踪）、我的用户等级（4个等级）、设置优秀样品单模板、进程数据概览、我的买家。
采购：发布采购需求、我的采购、样品单管理、我的供应商、推荐的供应商、我的外贸圈。
课时13
阿里B2B国际后台-外贸邮。包括询盘板块、客户版块、邮箱板块、设置板块。
交易与物流：订单管理、评价管理、资金账户管理、国际物流中心、交易服务设置以及类下细小类目的介绍。
课时14
阿里B2B国际后台-营销中心。数据管家，包括诊断中心、知己、知买家、知行情。 诊断中心：主要对店铺状态的显示，基础建站信息，推广引流，买家沟通优化建议。 知己：我的效果类目里面可以通过对行业关键词的搜索对自己的行业进行图解。对店铺产品效果进项管理。我的产品类目对产品曝光量、点击量、点击率等数据的显示，以及我的词、我的子账号。
知买家：可以对访客详情进行查看，对访客进行营销。
知行情：RFQ商机可以多RFQ进行搜索、热门搜索词查询、行业视角（不同国家关键词的排名。
营销中心-外贸直通车：包括财产报告、产品报告、关键词报告、操作记录。
课时15-17
阿里B2B国际后台-账号设置
个人信息：1.管理个人信息 2.头像上传 3.买家信息 4.隐私设置 5.邮件订阅中心
账号安全：1.修改注册邮箱 2.修改密码 3.设置安全问题 4.管理安全手机 5.同步询盘回复数据
子账号设置：1.添加子账号 2.管理子账号 3.子账号登录摘要
课时18
阿里B2B国际后台-我的外贸服务
服务中心：推荐服务、我的服务、我的订单、发票中心
账户中心：我的账户、账单列表、交易查询、消费明细查询
外贸直通车：P4P外贸推广、外贸圈 1主5子） （
揭秘“土豪”马云的26个神奇小伙伴
作者: 京华时报来源: 人民网
本周一，阿里巴巴更新了招股书，首次公开了27位合伙人名单，让外界得以窥视阿里帝国的权力核心。这被一些人戏称为设置于阿里巴巴董事会之上的“太上皇董事会”或者叫“阿里元老院”，合伙人的权力可见一斑。今天，就让我们看一看，马云都有哪些神奇的小伙伴。
选择了什么样的朋友，就选择了什么样的人生。而能跟和马云这样的大土豪做朋友的，自然也不是一般人。
神人点击
蔡崇信最熟悉的陌生人
蔡崇信，阿里巴巴的永久合伙人，地位超然。当年马云等阿里十八罗汉在湖畔家园签署的阿里巴巴最早一份股权分配合同便是由其起草。不过蔡行事低调、颇为神秘，其常驻香港，每天都与马云通话，但是几乎从不抛头露面，被阿里巴巴内部员工看成是最熟悉的陌生人。
蔡崇信出生于台湾，拥有美国耶鲁大学经济学学士和法学博士两个学位。1999年，蔡崇信在杭州见到马云，毅然放弃年薪70万美元的工作，加入刚创立的阿里，领着每月500元的工资。一路走来，蔡崇信在阿里巴巴干了三件事：一开始是找钱，后来是管钱，现在是花钱。
彭蕾马云的死忠粉丝
彭蕾是阿里巴巴权力地位最高的女性，被外界视为马云的左膀右臂。阿里早期从外部引入高管的时候，马云都要办几期湖畔培训班，讲几节务虚课，以统一高管们的认识，当时彭蕾就具体负责培训工作，可以说彭蕾是马云提倡的阿里价值观的坚定捍卫者，并且也是很好的传教士。另外，彭蕾信佛，曾经在公司很忙的时候出去云游了半个月，马云得知后赞扬其是个“能放得下”的人。
陆兆禧与马云天天吵架
在阿里巴巴杭州总部，只有两间办公室有阳台，一间是马云的，另一间就是陆兆禧的。去年从马云手中接过CEO职位时，其与马云的搭配被外界评价为“冰火组合”。不过陆兆禧虽然外表冷酷、行事果敢，内心却火热。
陆兆禧毕业于广州大学酒店管理专业，第一份工作是酒店的服务生，于2000年加入阿里巴巴，在当时没钱又没人的情况下组建阿里巴巴广东销售大区，并且将B2B业务的业绩做到公司内最好。此后，其一路高升。而近期有消息称，由于在来往等无线项目上推进不力，陆兆禧被削权。为此马云出面澄清并力挺，称与陆兆禧“天天吵架”，没什么大惊小怪的。
邵晓锋骁勇的人民警察
现年48岁的邵晓锋出身于警察世家，当了20多年的警察，曾经是杭州市公安局重案队队长，有过在贵州山区蹲守8个月抓捕杀人犯等赫赫战功，荣获过“全国特级优秀人民警察”称号。
2005年，邵晓锋来开警队加盟阿里巴巴，负责鉴别和防止网站欺诈，包括领导淘宝网打击假货等重要工作，并且还担任了阿里巴巴集团党委书记。有意思的一点是，马云几乎每次在公开场合出席活动，邵晓锋都会伴随左右，外界猜测拥有丰富刑侦经验的邵晓锋还负责着马云人身安全事务。
童文红前台起步的励志姐
2000年，童文红进入阿里巴巴的第职位是公司前台，当时其认真细致、主动积极的工作风格给同事们留下来很深的印象，比如把铁路车次表发给经常出差的同事做参考，到了夏天安排冷饮让同事解暑等等。
做了一年前台之后，阿里巴巴国际业务团队看中了童文红，随后其又得到了彭蕾的赏识，被推荐去做行政部主管，并跟着彭蕾先后担任了阿里巴巴集团客服、行政、人力资源等部门的管理工作。现在童文红身兼阿里巴巴集团资深副总裁和菜鸟网络首席运营官两个职位，独当一面，也是此次阿里巴巴27位合伙人当中唯一来自菜鸟网络的高管。
戏说﹃编外﹄
与首次提交招股书时所披露的有所不同，阿里巴巴合伙人名单在此次披露中由28人降为27人。这一变化也引发了外界的大猜测：是谁在最后一刻失去了和土豪做朋友的机会。记者获悉，临时被“劝退”的那位合伙人来自阿里巴巴的第二大股东雅虎。
与此同时，还有一个群体同样引人关注，如果不是因为各种原因离开，这些人应该也会出现在合伙人名单中。他们被称为阿里的“编外”合伙人。
NO.1张瑛 马云背后的女人
在阿里巴巴，管理层都拥有相应的级别，马云是M10（Manager第10级），公司的最高级别。不过马云在杭州师范学院的师妹，毕业后就嫁给马云的张瑛被人戏称作阿里的M11，比马云还高一级。结婚后，张瑛参与了马云的创业，成
为“阿里十八罗汉”之一，不过随着公司的发展壮大，被马云说服回家安心相夫教子。
虽然名义上已经离开公司管理层，但实际上张瑛对阿里的部分业务仍然发挥着很大的影响。2004年一位从阿里巴巴离职的员工创办了口碑网，支持用户分享用餐、购物等感受，曾红极一时。随后不久阿里投资收购口碑网并且负责运营，而这背后起主导作用的便是张瑛。只可惜口碑网并没有发展起来。
在马云非常看重的来往业务上，张瑛也多有涉足，甚至细致到LOGO的设计，这也成为马云与陆兆禧产生分歧的部分原因。
NO.2卫哲
引咎辞职的高管
卫哲拥有完美的职业经理人履历，有过证券投资、会计事务所、投行、世界500强百安居中国区CEO等丰富从业经验。2006年卫哲加盟阿里巴巴，被看做马云在公司推行职业经理人制度的开始。随后卫哲带领阿里巴巴B2B业务登陆港交所出任上市公司CEO，拿着数千万元的中国互联网第一高薪。2009年阿里巴巴十周年接受媒体采访的时候曾抛出一句话，“阿里巴巴不是马云一个人的，我也是合伙人”，可谓一时风头无两。
不过转眼情势急转直下，2011年阿里巴巴宣布为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，由于2010年集中爆发了逾千起涉嫌欺诈事件，卫哲引咎辞职。
NO.3孙彤宇
痛哭的淘宝之父
孙彤宇也曾跟着马云南征北战，并且与彭蕾结为夫妻。2003年非典时期，孙彤宇领命成立秘密小组研发淘宝网，奠定了整个阿里巴巴的基础，被称为“淘宝之父”，一度被外界视为马云的接班人。不过在2007年12月24日、圣诞节前一天，在洋溢着过节气氛的办公室当中，时任淘宝网CEO孙彤宇收到马云的一封邮件，要求其“离岗进修”。根据当时在现场的阿里巴巴员工回忆，孙彤宇在收到马云极其突然的决定之后，先是呆坐了一阵，随后放声痛哭。而在“离岗进修”几个月后，孙彤宇彻底离开了阿里。
至今关于孙彤宇真正离开的原因，外界无从知晓，阿里官方只表示是正常的
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