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谈起史玉柱，无法绕开一个词——巨人。
不论是巨人集团、巨人大厦，还是巨人网络，甚至是健特（Giant巨人）公司，好像一沾上史玉柱，所有的话题都很“巨”，史玉柱本人也被称为“巨人史玉柱”。
在“巨人”的光环之下，真实的史玉柱究竟是什么样的？
年少轻狂，爱冒险，要做中国的IBM
首先得承认史玉柱是个高材生。1986年他从浙江大学数学系毕业，就进入深圳大学攻读软科学管理硕士研究生。
在那个年头，这个学历含金量是相当高的，随便就能找个金饭碗。果然，1989年史玉柱毕业分配到安徽省统计局工作。
后面的故事大家就熟悉了，毕业后，他没有选择金饭碗，拿着4000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统就踏上了创业道路。
他利用当时“先广告后付款”的时间差，用全部4000块钱做了8400块钱的广告。
M-6401很长脸，一个月时间带来10万元回报。
史玉柱又把这10万投了广告，4个月后，得到100万回报。
这样的成绩，确实让人羡慕，当事人自信心、自豪感爆棚。
“IBM是国际公认的蓝色巨人，我办的公司也要成为中国的IBM，不如就用‘巨人’这个词来命名公司。”史玉柱这么想就这么做了。
然后M-6401、M-6402、M-6403，一直到1993年M-6405汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等5个拳头产品，巨人最高以500%的增长速度快速发展，旗下拥有38家全资子公司。
当时不少高层领导纷纷莅临珠海，表示对巨人的赞扬和支持，李鹏还为巨人题词“青年科技人才是国家的脊梁”。
史玉柱以过人的胆识和才能，想在别人思想之前，行动在别人行动之前，获得大丰收后，按理说应该离目标“中国的IBM”越来越近。
又是盖楼，又是卖药，双重机遇也是双重冒险
巨人转折在1993年。
这一年是中国电脑业重灾年，巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效。康柏、惠普、AST、IBM、INTEL、MICROSOFT、西门子等跨国公司开始进军中国市场。
而90年代，全国房地产热，并且还有另外一个现象级产品——保健品。
史玉柱铺开多元化事业蓝图——房地产、计算机、生物工程和三头并进。
1994年初，史玉柱准备盖一座高18层的“巨人大厦”。脑黄金，也是在这一年推出来的。
巨人大厦
先说巨人大厦，18层，在现在肯定算不上“巨”，其实在当年其实也算不上。
据悉，当时在众人热捧以及市政领导不断鼓励下，巨人大厦被不断加高，38层、54层、64层，最后加到72层，号称当时中国第一高楼。投资从2亿增加到12亿，翻了6倍。
1995年，巨人发动“三大战役”，将旗下12种保健品、10种药品、10几款软件一起“打向”市场，巨人依旧相信媒体的力量，此次投放1个亿广告。
盖高楼，卖保健品，名为“多元化发展”，其实就是市场上什么来钱快就干什么，“识时务者为俊杰”。
1996年巨人大厦工程资金告急，集资、卖楼花已经跟不上资金消耗了。
史玉柱决定从脑黄金“抽血”往巨人大厦输入，脑黄金虽然有5.6亿元销量，但是坏账超过了一半。最终“输血”不仅没有成功救活巨人大厦，脑黄金失血过量，整个资金链崩塌，“巨人倒下”，史玉柱负债2.5亿，“隐姓埋名”、“浪迹江湖”。
“中国的IBM”话题也提不起来了。
事已至此，不冒险就只有灭亡
反正都已经这样了，不在沉默中灭亡，就在沉默中爆发。
1998年，史玉柱又出现了。
这次史玉柱比1989年创业时，资金富裕多了，有50万元（虽然是借的）；经历了大起大落，经验也丰富多了，心理素质也更加强大了。
他选择继续做保健品，这次名字叫脑白金。
可是，50万元实在没什么资本进行高调了，史玉柱选择了一个江阴的县级市作为根据地，成本低，又临近上海、南京这样的消费市场，很实用。
在启动江阴市场之前，据说进行了一次“江阴调查”，史玉柱“微服私访”深入农村，直接向老头老太太“取经”，得知了老人有服用保健品的需求。也得知了老人吃完之后不好意思直接向儿女再要，但是会把空盒子放在显眼的地方这样的“重大内幕”。
史玉柱觉得“如获至宝”，然后因势利导，推出一则响当当的广告——“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。
虽然这条广告被人诟病俗气、功利！但是十几年的播放，带来百亿销售额可是实打实的真金白银。
起初刚开始做市场，先做无锡，史玉柱因为吃了脑黄金的亏，这次做脑白金“脑子很灵光”，各级经销商“一手交钱一手交货”，从根本上杜绝坏账。
从无锡挣了钱，紧接着就推进下一个城市，到1998年年底，史玉柱就已经拿下全国1/3市场。
2000年，脑白金创造年销售额13亿的“大捷”，成为国内保健品魁首。这一年史玉柱还清负债，“巨人又站了起来”。
史玉柱趁热打铁，2001年，黄金搭档问世，广告词比脑白金的还“俗气”――“黄金搭档送长辈，腰好腿好精神好；黄金金搭档送女士，细腻红润有光泽；黄金搭档送孩子，个子长高学习好。”
有成熟的推广模式和渠道，这两个产品卖的都很火。巨人可能已经不是当初的巨人了，但是巨人成熟了。去掉了情怀的浮华，多了商人的真实。
冒险是做一个合格商人的本分工作
2003年，是史玉柱作为一个商人快速成长的一年，商人“不甘于现状”的本能，让他开始从用商品赚钱转变到用钱赚钱。
这一年，史玉柱将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权卖给了香港上市公司四通电子，交易总价为12.4亿人民币。
史玉柱开始做金融投资，他选择金融的逻辑：一般的企业随着规模递增，资产的收益率会递减，这就是“规模的诅咒”，而银行产品属性特殊，结果恰恰相反。
由于他对金融市场的正确把握，2003年史玉柱花3亿元投资华夏银行和民生银行股票，三年后赚了130多亿。
史玉柱从一个“卖保健品的”，华丽变身为华夏银行的第六大股东、民生银行的第七大股东，走上了“巴菲特之路”。
在2002年末，史玉柱玩盛大公司开发的在线游戏《传奇》，很快着迷。据说，他每天玩四五个小时游戏，每月花费5万块买装备，先后投入数十万。
然后，他觉得这有市场。再然后，他把盛大游戏研发人员高薪挖了过来。
2004年史玉柱成立巨人网络，做起了网络游戏。
2005年11月推出网络游戏《征途》，2006年《征途》的销售额就达到6.26亿元。
史玉柱创造《征途》的伊始大概是这样的。
2003年，深夜。史玉柱在玩《传奇世界》，他的名字叫“收礼只收脑白金”。2004年，深夜。史玉柱在玩《英雄年代》，感觉比《传奇世界》强，只是不明白其中很多不合理的设置为什么一直不改。后来得知《英雄年代[创业网:
他要赚钱，赚有钱人的钱。他全身心投入，不放过每个细节：在《征途》初期推广过程中，史玉柱自封“专家客服”、“首席游戏推销员”，他发现，有老板会花30万玩这个游戏，于是特意派了几个程序员专门暗中陪老板玩，并将下令“如有必要，修改程序”。
《征途》12周年之际，官方称：《征途》创造了无数业界神话、赢得了千万玩家的喜爱、210万玩家同时在线……
从脑白金的热销，到网络游戏的痴迷，再到黄金酒，我们不得不承认，史玉柱总能准确抓住消费者的需求心理，将产品营销推到极致。
2017年4月5日，世纪游轮晚间发布公告称，拟将公司中文名称变更为巨人网络集团股份有限公司，意味着巨人网络借壳上市落幕，下面就是静待股价上升。
有人说史玉柱“不务正业”，做的这些东西都跟自己的专业不搭，跟原来“中国的IBM”情怀相违背，这话的确有道理。
商业市场，瞬息万变，商机稍纵即逝，商机就意味着冒险，只有敢冒险，赢得起输得起的人，才能在商业江湖笑傲得更持久，只有活下来才有资格谈情怀，而商人的天职就是创造社会财富。
综上，在IT君看来，顶着巨人光环的史玉柱，或许并没有外界想象的那么牛X闪闪，与其他传奇的大佬相比，他更像一个敢冒险、不怕死，并且惯于保持这种心态，不断成长的尽职尽责的商人。
附：
老虎财富：“奸商”史玉柱和他的12岁《征途》（节选）
纯商业角度看，史玉柱无疑是成功的。
但从道义的角度看，他身上的非议最多——为了赚钱，他可以不择手段。他是个机会主义者，善于抓住人性的弱点，并为此设计游戏规则，以牟取暴利。
他不在乎说什么游戏内公平不公平的说法，他和我说没有绝对的公平，看上去很公平的游戏可能初期美好，但很快人就会腻味了。游戏是世界的映射，社会天然有阶层存在。所以再公平的设计也很快会出现真实的不公平，倒不如在设计之初刻意确立这种态势。“你要知道大多数人不在乎公平与否，他们只在乎这个不公平的领域里，自己是站在哪一边，是吃亏了还是占便宜了。”这句话对于当时的我算是醍醐灌顶，回头看看中国社会的种种乱象，处处都充斥着这种心理，我还能说什么呢？谁能改变这种心态呢？
对史玉柱研究越多，就越佩服他。
他对于社会阶层和人性的洞察，的确不是大多数人可以比的。尽管很多人从道德立场出发对他不齿，但我觉得让一个商人承担过于庞大的道德义务，这是不公平的（这句话其实有两层含义，其一是不能让一个人承担整体的责任，其二是不能让商人承担超出商业范畴的道德义务）。我们从小被人教的不会独立思考，不会辨别一些基本的道德理念，人云亦云跟着风向走，回头却突然要一个商人教我们什么是公平正义道德高尚，这不科学啊。
大学里老师曾经和我说“经济学不讲道德，并不是说不在乎道德，而是将道德作为一个利益因素变量考虑在整体之内，而不是把它当做一个脱离利益的单独变量拿出来，那样没法建立有说服力的模型”。放到史玉柱这里也是一样，他很清楚自己在做什么，并知道自己为此会付出什么样的代价，受到什么样的抨击。他就是把道德作为一个利益因素放在其中进行考量了。
当然他在征途之后一直在为此举付出代价，口碑一直不好，但他压根不在乎，他已经在游戏行业立住脚了，这个行业只认同成功者，高尚的失败者一大堆，没人记得。游戏行业另一个老大曾经教导我：老史这个人，知道行事的边界在哪里，而且他的能量比普通老总强的是他有时候会过界，也能想办法把那条边界画到自己的脚前面。
并不是说不要执法，但选择性执法，让法律或者道德的审判失去了最基本的公平，到了这个地步，制度约束已经毫无尊严，我凭什么信誓旦旦去往死里道德审判史玉柱呢？我至今不赞成他的一些所作所为，但只要他并没有跨过法律的红线，那么我并无权利把他说成一个绝对的好人或者坏人。
说这么多，就是希望不仅仅给各位一个简单的论断，而是让各位更多了解这个人，以及他所处的那个环境。我认同“他是一个精明的商人”这个说法，但他不止于只是一个商人，只是他很小心的把自己的野心和能力聚集在商业领域而已，否则他走不到今天。其实中国企业界他这样作为的人很多，只是他更真实直观一些，敢于表达自己，而且他有他明确的底线，那个底线并不仅仅考虑利益。对于我来说，这是我祝福他退休生活安康的理由。
至于问我对于史玉柱的保留看法是什么？
我对史玉柱的不赞同之处在于他过于利用人性欲望中恶的一面，贪婪，投机，好斗，懒惰……他这样做的结果是为中国网游开了一个坏的先例，大家一看这样做原来如此能赚钱，而且不违法，于是就一拥而上，结果是下限越来越惨不忍睹。虽然他未必要对此负全责，但终究是始作俑者，这是他要承担的责任。而且他也为此付出了很多，至今被很多人痛骂。
上QQ就能玩网游?答案是YES!而且,这一次,不再是“偷菜”这样的“小儿科”。
吃到螃蟹的人是向来喜欢单打独斗的“独行侠”史玉柱。2009年12月11日一早,巨人网络与腾讯控股宣布,将合作运营网游《绿色征途》。据称,《绿色征途腾讯版》第一批服务器将于近期开放。根据合作协议,《绿色征途腾讯版》将为腾讯用户开启“绿色通道”,QQ用户无须注册、无须付费便可直接用QQ号码登录游戏。在内容方面,《绿色征途腾讯版》与原版也将保持同步更新,两家运营平台的游戏内容完全一致。
在盛大网络利用联合运营的方式频繁在网游业内布局之后,巨人和腾讯也选择了类似的方式进行尝试。联合运营作为一种更具杀伤力的武器,搅动得网游江湖烽烟四起。
巨人与腾讯的联姻,在业界被认为是史玉柱反思的产物。
自《征途》之后,巨人出品的游戏产品一直不如人意。即便是被史玉柱誉为巨人又一力作的《巨人》游戏,也同样表现得乏善可陈。摆在史玉柱面前的首要问题,是如何挽留住因游戏本身吸引力降低而日益流失的玩家。
2009年10月,巨人推出了被认为是史玉柱反思之作的游戏《绿色征途》。和巨人旗下其他产品的盈利模式不同,《绿色征途》取消了出售道具、装备以及备受诟病的“网游博彩”性质的收费方式,而代之以交易税收作为收入来源。
然而,这种“白菜价”的赢利模式,需要庞大的玩家数量来支撑。依靠巨人本身的用户资源,并不足以解决这一难题。2009年11月中下旬,巨人网络发布的2009年第三季度财报显示,2009年第三季营收较上一季度下降了20.3%,同时净利润较上一季度下滑14.7%。
作为“中国最成功的失败者”,史玉柱在面对失利时的反思和果敢创新是为人熟知的。向来喜欢单打独斗、很少与人合作的他开始寻求联合运营的伙伴。
腾讯无疑是最佳选择。
依托旗下的国内最大IM平台,腾讯拥有超过5亿的活跃用户,巨人无法解决的问题,腾讯完全可以解决。同时,基于5亿用户对游戏的强烈需求,腾讯一直在业内寻找优秀游戏,以寻求在网游领域的继续扩张。
绕开了众人,史玉柱将橄榄枝伸向了马化腾。
据业内人士透露,史、马两人素来交情不错。2009年下半年,在深圳的一个企业家聚会中,史玉柱遇到马化腾,两人在交流中偶然谈起联合运营的事情,马化腾现场拍板了该合作意向。随后,两公司高管展开了合作协议商谈,并很快推进到产品合作层面。2009年12月初,史玉柱再次密会马化腾,双方敲定联合运营网游的计划。
2009年12月18日,《绿色征途》正式开启内测。腾讯方面提供客户端入口,玩家通过QQ账号登录,无须再次填写“用户协议”。而腾讯、巨人的后台并未打通,双方用户不实现交互。《绿色征途》、《绿色征途腾讯版》是版本一致的游戏,但平台是相互对立的。腾讯将独立负责《绿色征途腾讯版》的运营,但不涉及产品研发。
史玉柱一反思,业界就动荡。一向不愿随大流的史玉柱当然不会只瞅准了腾讯的业绩。借助玩家基数的增大来推动自己的全新运营模式,这应该是史玉柱的一大用意。业内人士认为,巨人腾讯的合作,标志着今后以产品研发见长的公司与用户资源非常丰富,或者运营经验非常丰富的公司联合合作,将成为网游市场的运营趋势。
编 辑 陶 昆
E-mail:tk@caistv.com
《巨人集团的兴衰》案例分析
班 级：市场营销一班
小组成员：王少波
时 间：
范 丽 李显彬 王斌斌 2011年11月8日【巨人史玉柱】
一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？
(1) M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。
(2) 有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。
(3) 外部环境，93年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。
二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？
巨人集团的核心资源就是M系列产品。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。八月，史玉柱投资80万，组织10个专家开发出M—6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。 1993年8月，几人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑，巨人中文笔记本电脑。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资公司。集团在一年之内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品。童年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。
巨人集团的第二次创业属于抓住快速增值消费战略，史玉柱第二次创业的规模是非常宏大的，在房地产方面，投资12亿元，兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，游子5400万购买装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。觉得与核心资源不是很匹配。【巨人史玉柱】
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它此时应采取什么养的对策？
多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊，巨人在实行多元化战略时即获得利润，也给巨人集团带来了很多危害，以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行分析。
首先，巨人集团实行多元化的优势（S）在于：当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。巨人集团在开始多元化时内部的优势是一个有利的支持因素。
其次，是威胁（T）1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的第一年。随着西方10过组成的巴黎统筹委员会的的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场，外部的威胁对巨人集团而言既是对本产业的一次威胁又是一次挑战。
再次，从内部优势来看（O）伴随国内电脑业务步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，对巨人集团来说迫切需要寻找新的产业支柱，而巨人集团的财力优势为人集团的多元化发展提供了一个机遇，他决定抓住这一时机，一脚踏进房地产业。
最后，从内部劣势来看(W)在巨人开始迈产业多元化的起步时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱。特别是1994年初巨人集团发生的两大是加速了巨人管理体制的变革。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在
离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。
我们组觉得当时的多元化战略，应采取稳步前进的多元化战略，当他决定抓住机遇，踏入房地产时，应观全局，稳步前进，毕竟这是一次全新的领域。1994年2月开始动工的巨人大厦，从开始的18层自用办公楼，设计一变在变，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大，当然风险也越来越大，这就是大家了解到的巨人大厦最后的失败。
多元化要具有清晰的战略规划和目的，要拥有稳定的现金流，以支持企业在多个领域的发展。
四、导致巨人集团最终陷入危机的最主要失误是什么?是战略性失误还是战术性失误？ 巨人集团失败的主要原因有四个：
（1）投资的失误：一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大，是它做了不该做的事。做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证，巨人集团的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。
（2）资金结构的失误：一方面是资金的流动性太差，过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。另一方面是应收款或者说债权过大，巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现了意外，这部分就变成零了。
（3）管理的失误：巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。比如巨人集团的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额，责任、权利不协调，不配套，最终导致了管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂帐率比较高。当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理的统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，最终导致巨人的管理流于形式。
（4）企业文化的失误：企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”,暴露出许多问题。
其中导致巨人集团陷入危机的最主要原因是投资的失误。由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。
我们组认为巨人集团的失误是战术性失误，企业实施各种战略都是经过深思熟虑的，战略上本质是没有错误的，只是在实是战略的过程中战术上出现了失误，过高估计了自己的能力，错误估计了当时的形势。
五、史玉柱也应该如何说服投资者接受他最后提出的两个计划？
对于巨人大厦的集资，史玉柱想“三分天下”1/3靠买楼花、1/3靠贷款、1/3靠自有资金。然而实际上令天下人惊奇的是，大厦是从1994年2月破土动工到1996年7月未申请过一分钱的银行贷款，幸好巨人大厦的楼花在初期卖得很火，从香港融资8000万元港币。从国内融资4000万元，短短数月就获得现款1.2亿。当然，如果按巨人计算机当时的单一产业结构，就算是只支持大厦所学要的资金的1/3也是做不到。史玉柱苦思冥想出一个绝妙的资金运作方式；用卖楼花所抽的1亿多资金发展一个新兴产业，所赚取利润在反哺巨人大厦。具体的对策有以下几点：
(1)史玉柱应该坦诚的对投资者集团内部的现状，让投资者感觉他是诚实的，真诚的，给人一个良好的形象，这样不会使投资者产生道德怀疑，也会给企业树立一个良好的企业形象，即使企业现时面临着困难，也会以良好的企业形象展示给投资者。
(2)把企业的财务状况展示给投资者，让投资者心里有底。
(3)把现在企业良好的盈利产业状况提供给投资者，这样会让投资者把资金放心投给公司，这样会让企业和投资者实现共赢。
开创网游新记录
靠卖软件起家的史玉柱，自然和电脑游戏不会陌生。征途刚开始做不久，就说要做第一，当时大多数员工都认为老板在吹牛。公测人数突破30万人时，史玉柱提出“保60万争80万望100万”的目标，很多人也都认为不靠谱。如今根据征途掌握的数据，征途已是同类网游在线人数与营收领域的老大。【巨人史玉柱】
一次次目标的兑现，让一些自命清高的研发能人由不可思议到心服口服。也许，他们没见过第二个这种每天花十几个小时打游戏，第二天总能甩出一些修改建议的老板。由于自己是每天玩十几个小时的骨灰级玩家，史玉柱对于征途的要求很严格，近乎完美主义。征途一直是更新最频繁的网游，研发部门的员工被内部戏称为“最值得同情的人”。
征途项目负责人透露，史玉柱身兼主策划，最重要测试员、资深玩家数职。他参与过任何一个项目，骂过任何一个策划，原因可能只是因为一些细节问题。史玉柱经常在凌晨给同事打电话，只要发现一个小BUG，马上就得改，他眼睛不能容下沙子。有些程序员忙到凌晨四点回家，还没捂暖被窝，就接到要求上线修改的军令。
史玉柱把外界对脑白金、征途的骂名归结到自己当初的失败上面。因为失败过，给大家留的印象根深蒂固。失败者做的事情，很容易被从负面的角度来看。如果过去一直成功，则不会这样，这是一种文化，中国历来对待失败都不宽容。
巨人归来
尽管已经过去了10年，今天的史玉柱仍经常反思那场“著名的失败”，他说“我人生中最宝贵的财富就是那段永远也无法忘记的刻骨铭心的经历。”他还说：“成功经验的总结多数是扭曲的，失败教训的总结才是正确的。”
毫无疑问，“死过一次”的经历，也一定在史玉柱的心里深处留下了无法磨灭的印记。 平日里，史玉柱总是有几件物件不离手。一件是一个精巧的紫砂壶，上面刻有他的名字，他不时会捧起来喝上几口；另外就是香烟和打火机。
史玉柱抽烟很特别，一根烟点着还没抽几口，要开口说话时，便三根手指捏着长长的香烟往烟灰缸里一戳，几句话说完后再为自己点上一根新的。不到半个小时，烟灰缸里挤满了一堆“烟头”，都伸着长长的“脖子”。
对史玉柱来说，也许抽不抽烟、抽什么牌子的香烟都不重要，重要的是手上一定要有什么东西拿着，这样才会有种踏踏实实的感觉。
史玉柱还告诉我们，他在上海松江买了一块长1公里、宽1华里的地，盖了一个总部，2008年就会把所有业务搬过去。
1997年之前的巨人和1997年之后的巨人。1997年之前是天不怕地不怕，高呼口号“要做中国的IBM”，横冲直撞，最后惨败。留下一栋荒草肆虐的烂尾楼，外加几亿元巨债。死过一次后，才知道死亡的滋味。这10年，史玉柱如履薄冰，小心翼翼，卖脑白金，投资银行股，进军网络游戏，在一片废墟上，转眼炼就了超过500亿元的财富。史玉柱为何能在下半场“惊天逆转”？是的，他的确掌握了一套独创的看家秘笈，为自己打造了几样纵横江湖的“顶级装备”。 中场休息的感悟
史玉柱，1962年出生在安徽北部的怀远县城。1980年，史玉柱以全县总分第一，数学119分(满分120分)的成绩考入浙江大学数学系，毕业后分配到安徽省统计局，时年24岁。由于工作出类拔萃，被作为第三梯队，送往深圳大学进修。
1989年8月2日，他利用报纸《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部的4000元做了一个8400元的广告：“M-6401，历史性的突破”。13天后，史玉柱即获15820元；一个月后，4000元广告已换来10万元回报；4个月后，新的广告投入又为他赚回100万。
这一年，史玉柱产生了创办公司的念头，他想：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我办的公司也要成为中国的IBM，不如就用‘巨人’这个词来命名公
司。”1995年，巨人发动“三大战役”，把12种保健品、10种药品、10几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。脑黄金的销售额达到过5.6亿元，但烂账有3亿多„„
“送礼就送脑白金”
幸运的是，受到重创的史玉柱，除了缺钱外，似乎什么都不缺，公司二十多人的管理团队，在最困难的时候依然不离不弃，没有一个人离开。而且史玉柱手上已经有两个项目可供选择，一个是保健品脑白金，另外一个是他赖以起家的软件。1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。
手中只有区区50万元，已容不得史玉柱再像以往那样高举高打，大鸣大放。最终，他把江阴作为东山再起的根据地。启动江阴市场之前，史玉柱首先做了一次“江阴调查”。他戴着墨镜走村串镇，挨家挨户寻访。由于白天年轻人都出去工作了，在家的都是老头老太太，半天见不到一个人。史玉柱一去，他们特别高兴，史玉柱就搬个板凳坐在院子里跟他们聊天，在聊天中进行第一手的调查。 “你吃过保健品吗？”“如果可以改善睡眠，你需要吗？”“可以调理肠道、通便，对你有用吗？”“可以增强精力呢？”“价格如何如何，你愿不愿使用它？”
通常，这些老人都会告诉史玉柱：“你说的这种产品我想吃，但我舍不得买。我等着我儿子买呐！”
史玉柱接着问：“那你吃完保健品后一般怎么让你儿子买呢？”答案是他们往往不好意思直接告诉儿子，而是把空空如也的盒子放在显眼的地方进行暗示。 史玉柱敏感地意识到其中大有名堂，他因势利导，后来推出了家喻户晓的广告“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。
史玉柱巨人集团的兴衰
——从非相关多元化战略方面探析 近年来, 我国不少企业在形成一定规模之后, 纷纷追求多元化经营模式, 试图通过多元化经营, 为企业培育新的经济增长点, 化解企业内部矛盾, 分散所面临的经营风险。传媒也将多元化经营视为新的焦点炒作。然而, 更多的事实却证明企业步入多元化经营道路之时, 正是其走向衰退之日。其中一个典型代表就是珠海巨人高科技集团公司。
(一)对环境的预见不足
企业在实施非相关多元化战略时，应该时刻保持对环境的洞察力，及时根据环境的变化做出相应的战略调整。如果企业不能准确实测环境的变化及其趋势并及时进行战略上的调整，就很可能导致非相关多元化战略的失败。过去很多领域可以较快的进入，市场空间大、发展快，加上竞争对手实力的弱小，从而使得企业实施的非相关多元化战略能够获得巨大成功。随着市场经济的不断发展，我国企业的竞争环境发生了巨大的变化，市场价值空间变大，原有市场被侵蚀、替代、覆盖。变化的环境使竞争比过去更激烈和残酷，很多小竞争者被淘汰，一些行业中的竞争已形成垄断，此时已不适合再盲目地进行非相关多元化。 1993 年，深圳巨人集团受到了西方计算机公司进入中国市场的冲击，此时环境发生了变化，竞争变得十分的激烈巨人集团的汉卡销售不畅，而巨人集团却没及时注意到环境的变化，不是在已熟悉的计算机主导产业上寻求和巩固自己的优势，而是盲目进行非相关多元化的企业战略，最终陷入了困境。
(二)战略上的匹配(协同效应)需要进一步提高
在非相关多元化战略的实施中，能否建立起有效的战略关联，决定着非相关多元化战略的成败。非相关多元化战略往往不如相关多元化战略成功的根本原因在于：与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心能力，以较低的成本和风险建立起优势地位。 巨人集团总裁史玉柱认为，盲目追求非相关多元化战略，而忽视了战略的匹配(协同效应)问题是造成其企业失败的原因之一。由于巨人集团涉及电脑软件、医药、房地产业等领域是不相关的行业，没法形成研发与技术、制造、销售与营销、管理等活动中战略匹配，或者没法协调相关的资源来实现协同效应，所以导致了其失败。
(三)核心竞争力脆弱
按照核心竞争力理论，离开核心竞争力，市场机会就会变成市场陷阱，也就是说，非相关多元化战略必须围绕核心竞争力来展开。但是，一方面，在经济快速发展，社会需求迅速增长，行业竞争过度的背景下，发展水平低、竞争实力弱的企业难以在广阔的非相关的经营领域建立新的核心竞争力；另一方面，核心能力成了“公共资源”，各个业务单位只急于利用，却不愿投入和培育，这就造成企业难以培育可持续发展的核心竞争力的局面。因此，要培育核心竞争力，公司总部必须进行一定的集权、投资和协调。 深圳巨人集团鼎盛时期，涉足电脑软件、医药、房地产等多个行业，但由于偏离了具有自己核心竞争力的电脑软件产业，而且，由于与主业不相关的多元化发展，核心竞争力没法在其中进行传递，企业又忽视了对其他产业核心竞争力的培育，最终导致了其惨败。
(四)缺乏资源的供给
实施非相关多元战略的企业往往会因为经营多个行业，分散企业在主营业务上的资源，所以当企业进入一些与主业毫不相关的领域时，不顾自身资源的承受力就会导致非相关多元化战略的失败。从某种意义上来说，多元化战略起不到规避风险的作用，反而会加大企业失败的风险。因为行业跨度过大，产品过多必定导致企业每一个发展的业务领域需要的资源过于分散和不足。而且，有时非相关多元化发展甚至会因
为难以满足其在某一领域中的最低投资规模要求和维持要求，造成与相应的专业化经营对手在竞争中处于劣势。
深圳巨人集团盲目追求非相关多元化经营，涉足了广泛的产业，但是，如此广泛的业务范围由于得不到足够的资源的支撑，尤其是房地产业耗资巨大，最后由于资金的供给不足而失败。
多元化经营战略是企业可采取的经营战略之一，被国内外众多企业所采用，但是实施多元化经营战略却需要一定的条件，同时要遵循相应的规律，否则企业将陷入多元化经营陷阱。通过对“ 巨人集团”多元化经营失败的案例分析，可以得出这样的结论：现代企业是企业家的企业，企业的发展战略规律是由企业家制定的，由于种种原因，中国企业家往往偏好多元化经营，但是企业家能力又是有限的，各种内在与外在的企业家行为约束监督机制不健全，使得企业家行为的独断和盲目，这才是导致多元化经营陷阱的根本原因。这一问题不论在国有企业、私营企业或是合资企业都是普遍存在的。建立起完善的企业家行为约束监督机制，是一项系统工程，需要企业、市场、社会和国家共同努力才能实现。对于一个企业讲, 在目前其他条件即定的条件下, 废除“ 人治”, 走现代企业之路, 建立起科学的管理架构, 从而实现现代化的企业决策机制才是解多元化经营陷阱这一问题的正确路径。
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