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现代商业银行的经营理念
“因您而变”既是现代商业银行发展的自我市场角色定位，也是一个不断追求的持续创新过程，同时还是银行工作中的一种思想方法。
“变”是事物生存与发展的本质规律，这在《易经》中被称为“道”。万事万物之所以求变，是为了要更好地适应它们所赖于生存的环境。当前，我国银行业的经营环境已经发生了深刻变化
，也面临着更为严峻的挑战，需要我们
更新服务理念，做到“因您而变”。所谓“因您而变”，就是以市场为导向，不断地进行产品和服务创新，以满足客户日益增长的金融服务需求。这里，“您”指的是银行的客户，这是“变”的出发点和最终目的；“变”指的是银行的生存与发展方式，是“您”认可和满意的途径和手段。 “因您而变”的内涵十分丰富，既是现代商业银行发展的自我市场角色定位，也是一个不断追求的持续创新过程，同时还是银行工作中的一种思想方法。
“因您而变”是现代商业银行的自我定位
银行与客户的关系，犹如葵花与太阳的关系。没有太阳的照耀，葵花就不能生长；没有客户的眷顾，银行就不能生存与发展。“因您而变”深刻表达了银行与客户这种紧密相联的关系，这是现代商业银行的自我市场角色定位。
从行业属性看，“因您而变”是服务业的本质要求
众所周知，银行业是一种服务性行业。银行提供和出售的不是有形的生产性商品，而是无形的金融服务性商品即某些特定的金融服务。金融服务是维系银行与客户关系的基本纽带。【中行经营理念】
客户对银行的依赖来自自身的金融服务需求，银行的一切收益来自客户对银行金融服务的消费。正是通过某些特定的金融服务，把银行与客户紧密地联结在一起。
因此，作为一种服务业，银行存在的目的和意义就是要为客户提供金融服务。如果不能 服务好、适应好客户的金融需求，银行也就没有存在的价值。“因您而变”的服务理念，强调的是要尽可能地满足客户的金融服务需求，这充分体现了商业银行作为一种服务业应有的市场定位。
从经营环境看，“因您而变”是我国银行业对客户经济时代的主动适应
当前，我国银行业市场日益呈现出需求多样化、产品同质化、竞争白热化的趋势与特征。我们已经告别了产品主义时代，正进入了一个全新的客户经济时代。首先，银行业市场的高度垄断结构已经被打破，同业之间的激烈竞争格局已经形成。截至2003年末，我国已经拥有4家国有独资银行、3家政策性银行、11家全国性股份制银行、112家城市商业银行，3家农村商业银行、1家农村合作银行、723家城市信用社、34577家农村信用社以及74家信托投资公司、74家财务公【中行经营理念】
司、12家金融租赁公司和遍布城乡的邮政储汇等非银行金融机构，另外还有 192家外资银行营业机构、209家外资银行代表处。本外资银行的大幅增加意味着市场结构正在由垄断型向竞争型转变。随着加入WTO后五年过渡期的结束，银行同业之间的竞争愈发越激烈，我国银行业已经进入了一个“快鱼吃慢鱼”的竞争时代。其次，银行信贷作为企业单一的融资渠道的局面已经被打破，多元化的融资格局已经形成。由于资本市场的不断发展和健全，目前整个社会的非银行融资比重已达到40%左右，间接融资的比重正在不断下降。再次，客户一味地顺从银行的被动局面已经被打破，客户对银行的要求越来越高。银行市场结构和社会融资方式的变化，引起了银行与客户的关系随之发生变化。在银行的信贷活动过程中，客户已经不再充当单方面的被动接受者，主动性增强了，地位得到了提升。
客户经济时代的来临，对我国银行业提出了严峻的挑战。我们只有彻底地摈弃传统体制下形成的那种“以银行为中心”的经营模式，重新摆正银行自身与客户的关系，追求客户至上的服务宗旨，时时围绕着客户的需求来开展银行工作，才能适应变化了的经营环境。“因您而变”的服务理念，强调始终要把满足客户的需求摆在银行工作的首位，体现了我国银行业对客户经济时代的主动适应，也体现了我们对现代商业银行认识上的深化。
从经营实践看，“因您而变”是现代商业银行的制胜之道
在当代市场经济中，社会生产能力的巨大进步使商品和服务供应大量增加，信息技术的飞速发展彻底改变了企业和消费者之间的信息不对称状态。由于可替代的商品、服务及相关信息唾手可得，客户的要求普遍升级、日益苛刻而又不断变化，客户竞争由此成为企业的竞争终点与最后的决战场。美国著名的智囊公司--兰德公司花费20年的时间跟踪研究了世界500家大公司后发现，百年不衰的成功企业具有一个共同的特征，那就是将客户利益看得高于企业的生产利益，就是能够及时根据客户的需求变化来及时调整自身的经营策略与经营手段。
在英国《银行家》杂志最近所公布的全球1000家大银行中名列榜首的美国花旗银行，是坚持“因您而变”服务理念的典范。1961年，根据客户对银行服务需求的变化，花旗银行的两位官员约翰•艾克斯特尔和沃尔特•瑞斯顿设计出一种既能吸引客户又不损害银行利益的两全其美的工具--可转让定期存单，这一金融产品的推出给整个美国银行业带来了巨大的影响，被称之为“美国银行业的一场革命”；1990年，适应客户对银行高效、便捷服务的要求，花旗银行使用顾客活动周期理论推出了对顾客连续的全球理财服务，这一服务方式的创举极大地方便了客户的理财活动，更为花旗银行带来了不菲利润；1998年，顺应客户多元化、综合化的金融服务需求，花旗公司与旅行者集团宣布合并，在美本土开创了全能化、综合化金融服务的先河，从根本上动摇了传统的金融分业体制，在美国银行业掀起了一场新的经营方式革命。百年花旗的历史，就是一部“因您而变”的发展史。正是始终秉承客户至上的经营宗旨，花旗银行才发展成为今天国际银行业的巨子。
国际先进银行的经营实践表明，在竞争日趋激烈的市场环境中，商业银行只有将自己的经营坐标轴永远指向客户，以满足客户的需求为自身的经营准则，才会赢得更多的客户，取得更佳的经营业绩，从而实现更快、更好的发展。
“因您而变”是一个不断追求的持续创新过程
“因您而变”理念的核心是“变”，而“变”的实质就是创新。创新是企业得以成长、发展和延续的基本途径，是保持企业竞争力的根本所在，没有创新的企业迟早会衰落。唯物主义告诉
我们，由于社会是不断进步的，生产力是不断发展的，客户的需求是不会停止在一个水平上的，客户对银行不断的有更高的要求，因此，银行要不断发展，就需要不断地创新。正是在这个意义上，我们说，“因您而变”是一个不断追求的持续创新过程。
商业银行坚持“因您而变”的服务理念，需要持续创新。那么，如何进行卓有成效地创新呢？在银行竞争主体不断增多、营销手段异彩纷呈、产品种类层出不穷、客户要求越来越高的经营环境中，银行金融创新一定要有自己的特点。今天我们所讲的创新，不仅是要跟自己过去比，更要跟别人比。一家银行如果在业务的拓展上、在产品的开发上没有自己的特点，没有自身的优势，这样的创新终究难以成功，终究是没有竞争力的。我认为，我国商业银行的金融创新要有自己的特点，关键是要把握好以下几点。
第一，突出业务特色。在美国有数以万计的银行，但是每一家银行都有自己的发展空间，因为每一家银行都有自己的业务特色，包括特定的业务群体和特定的产品、服务。国内的银行虽然数以百家，但银行产品普遍是大同小异，不管哪家银行都是存、贷、汇，收入来源中都是以存贷利差为主。这种状况如果不加以改变，我国银行业在未来激烈的竞争中将处于更加被动的局面。尤其是对那些在网点、人员、规模、影响各方面都远远不如国有银行的中小股份制银行来说，更会处于弱势。实际上，随着国内市场经济的发展和人们观念的改变，国内银行开展各具特色业务的大环境是日臻成熟了。比如说，中小银行不可能也不应该把13亿人口当作自己的客户目标，但可以针对某类或者几类特定客户群体，推出一系列具有特色的产品和服务。
第二，注重市场细分。市场是分散而广袤的，客户的需求又各有差异，只有做到有的放矢，银行的市场营销和业务拓展才能有成效。这就需要在金融创新中注重市场细分工作。目前国内商业银行的市场细分主要是集中在两个方面：一是对高端客户的细分，通过推出贵宾卡、VIP计划，建立个人理财工作室，制定贵宾客户的专属优惠以及开通多种便捷的服务渠道等措施，实现对高端客户的特别服务；二是对特定客户群的细分，以特定群体为目标客户群，开发专门面向这些客户的产品与服务，如专门针对女性、公务员、大专院校学生等特定客户群推出女士卡、公务员卡、校园卡，针对出国留学群体推出出国留学一站式服务等，从而卓有有效地提高市场占有率。
第三，形成特色品牌。一家企业所打造的品牌，反映了这家企业的市场占有率、社会影响力、客户忠诚度以及经营管理水平。品牌是社会的认同度，是巨大的无形资产，是一笔可贵的社会财富。银行业作为一种服务业，打造金融品牌是至关重要的。金融创新只有着眼于打造特色品牌、形成品牌效应，才能更好地服务客户，更好地培养自身的目标客户群，也才能获取更多的利润回报。
第四，发挥科技优势。互联网的出现，既给银行业带来严峻挑战，也为银行业的创新带来很多机遇。由于互联网的影响，客户向银行提出了新的需求，如个性化的需求，瞬间到帐、一站式的服务。互联网在提出需求的同时，也为商业银行提供了满足需求的手段。在网络经济时代，所谓金融创新，就是把新的技术和新的需求结合起来，形成一种新的产品和服务。现在的创新性金融产品大都是在电子化平台上开发出发的，并要依托于电子化平台来运作。信息技术是推动银行业务发展的巨大的技术支持，是金融创新的引擎。金融创新要有自己的特点，需要充分发挥网络的优势。
“因您而变”是银行工作中的一种思想方法
作为一种服务理念，“因您而变”也是银行工作中的一种思想方法。所谓思想方法，是指人
们看待事物、分析问题的世界观和方法论。“因您而变”体现了唯物辩证法思想，它用科学的世界观和方法论来看待和解决事物发展过程中变什么、怎么变、何时变的问题。在商业银行的发展过程中，这种辩证地看待问题的思想方法主要体现在以下三个方面。
辩证地看待肯定与否定的关系
“因您而变”是一种辩证的否定观，它辩证地看待商业银行发展中肯定与否定的关系，正确地说明了商业银行“变什么”的问题。“因您而变”不是一种虚无主义的变，不是简单的否定一切，而是一种“扬弃”。
“因您而变”扬的是客户至上的服务观念，弃的是银行至上的传统观念。客户至上，是现代商业银行必须矢志不渝地坚持的一种服务精神和自身定位，是现代商业银行的经营导向，这在任何情况下都是不能动摇和怀疑的。银行至上，是传统体制的产物，已经完全不适应客户经济时代的要求，应该予以抛弃。
"因您而变”扬的是现代商业银行的核心理念，弃的是不合时宜的经营管理方式。风靡全球的《基业常青》一书指出，高瞻远瞩公司都有历经百年而不变的核心理念。这种核心理念稳如磐石，不会随着时代的风潮变异，不会随着当时的趋势和流行摇摆，不会随着市场情势的变化而轻易改变。一家志存高远的银行，要不断地追求从优秀到卓越，追求基业常青，必须善于从自身的经验教训中总结、提炼出一些基本的经营理念，并坚定那些已为实践所证明的正确理念。
我们讲“因您而变”,变的并不是现代商业银行的核心理念和那些基本的经营准则；“变”的是那些落后于时代、不合时宜的经营管理方式、方法与手段。比如，僵化繁琐、缺少活力的管理体制，粗放简单的决策体系，臃肿低效的组织架构，粗糙落后的管理技术，因循守旧的服务方式，等等。
辩证地看待现象与本质的关系
“因您而变”是一种辩证的认识观，它辩证地看待了商业银行发展中现象与本质的关系，正确地说明了商业银行“如何变”的问题。“因您而变”不是一种非理性的变，而是要透过现象看本质，从市场、客户的变化现象中探寻变的本质。
“因您而变”首先不是因“现象”而变。面对纷繁复杂的客户需求变化，商业银行不是要草率地闻风而动，而是要对此进行剖析、综合、归纳与概括，从大量的具体的个案中提炼出具有普遍性的、规律性的东西出来。然后以此为基础，积极探索变革与创新的内容与方式，并遵循“提高效率、降低成本、易于推广”的原则有组织、有部署地推动变革与创新。在商业银行的经营实践中，很多的所谓创新活动成效甚微，甚至不得而终或失败，一个重要的原因是没有深入探究客户需求变化的内在本质，不能客观地针对客户的真实需求情况来进行变革。那种不切实际的变革和创新活动既浪费了大量的资源，又挫伤了商业银行持续创新的积极性。
“因您而变”不是一种盲目的变。面对瞬息万变的市场环境，商业银行不是简单地盲目跟风，盲目追势，而是要保持清醒的头脑，敏锐洞察经济金融运行时势，科学把握经济金融运行规律，做到热时不乱、冷时不怨。历史的经验教训表明，在经济形势趋于好转、社会需求处于回升时期，商业银行如果不能深入地分析市场变化的结构特征和运行轨迹，盲目迎合经济主体的信贷需求，片面地扩张信贷规模，一旦需求发生变化，则往往会沉淀不良资产，积累金融风险。
“因您而变”不是一种无原则的变。面对经济转轨期同业中存在的不规范竞争行为，商业银行不是简单地盲从或仿效；面对激烈竞争中客户所提出的一些不合理的或过分的要求和条件，商业银行不是简单地屈从或附和；面对市场中存在的诸多诱惑，商业银行不是简单地顺从或响应。如果不能看清这些非理性竞争、过分要求和诱惑背后的隐患，做出非理性的“变”，不计成本、不讲风险，最终将使自身背上沉重的不良资产包袱。
辩证地看待运动与静止的关系
“因您而变”是一种辩证的发展观，它科学地看待了商业银行发展中运动与静止的辩证关系，正确地说明了商业银行“何时变”的问题。变是绝对的，不变是相对的，但是，“因您而变”不是一种只承认绝对变化而反对相对静止的“变”。商业银行的变革和创新同样是绝对运动与相对静止的统一。
商业银行的创新是有条件的。任何一项金融创新活动的出现，仅有客户、市场的需求变化是远远不够的，还需要相应的主客观条件。在条件尚未成熟之前，商业银行发展就处于相对静止状态。相对静止并不意味着停滞或倒退，而是在等待时机、积聚能量以及创造条件。
商业银行的每一项创新活动都是一个分阶段的具体的实践过程。金融创新尤其是金融产品创新是一个复杂的经济行为，是由多个阶段组成的一个完整过程，包括前期的调研、论证，中期的试验、开发，以及随后的调整、完善与评估，直至最后的全面推广应用。从总体上看，创新就是一种绝对运动，但其中每一阶段的活动又都是相对静止的。如果违背创新活动规律，随意地超越不同阶段，创新往往是要失败的。（
1、使命 面向“三农” 服务城乡 回报股东 成就员
2、愿景 建设城乡一体化的全能型国际金融企业
3、核心价值观 诚信立业 稳健行远
4、核心价值观指导下的相关理念
5、经营理念：以市场为导向 以客户为中心 以效益为目标
6、管理理念：细节决定成败 合规创造价值 责任成就事业
7、服务理念：客户至上 始终如一
8、风险理念：违规就是风险 安全就是效益
9、人才理念：德才兼备 以德为本 尚贤用能 绩效为先
10、“3510”发展战略，农行的基本目标是从2008年起用三年时间使农行发生显著变化，五年发生根本性变化，十年即2017年把农行打造成国内领先的、世界一流的商业银行。
11、“1234”工程：
实现一个跨越：实现微利行向区域强行跨越；实现两个提升：同业占有率提升；同行位次提升；实现三个控制住：控制住风险案件和安全事故；控制住不良贷款；控制住影响农行形象的负面事件；实现四个：
12、“四大考验”：公司治理经受住了考验，保持了持续平稳较快的发展势头；发展能力经受住了考验，业务经营取得了不错成绩；风险管理经受住了考验，保持了稳健经营态势；干部队伍经受住了考验，全行上下团结一致、迎难而上，战胜了各种艰难险阻。
13、“4113”工程：
选好4个左右的优质开发；楼盘；选好1个二手房中介机构；选好1个商品专业市场；选好3条繁华商业街
14、“六大亮点”
负载业务实现平稳较快增长；净息差继续保持同行业领先优势；净利润增速领先同业；资产质量保持稳定；“双轮驱动”战略成效显著；综合实力进一步提升。
15、“四不为”：不作为；不敢为；不会为；慢作为。
16、“三农”六个风险点：选好户；把好度；用好人；不做假；严管理；勤催收。
17、“三项专项治理”：诉讼案件专项治理；贿赂案件专项治理；集中采购后评价。
18、营销“三不能”：不能紧盯市场和客户；不能与同业拼抢好客户；不能与同业比营销、比创新、比服务、比份额。
19、信贷业务“七不准”
（一）不得以贷转存。银行信贷业务要坚持实贷实付和受托支付原则，将贷款资金足额直接支付给借款人的交易对手，不得强制设定条款或协商约定将部分贷款转为存款。
（二）不得存贷挂钩。银行业金融机构贷款业务和存款业务应严格分离，不得以存款作为审批和发放贷款的前提条件。
（三）不得以贷收费。银行业金融机构不得借发放贷款或以其他方式提供融资之机，要求客户接受不合理中间业务或其他金融服务而收取费用。
（四）不得浮利分费。银行业金融机构要遵循利费分离原则，严格区分收息和收费业务，不得将利息分解为费用收取， 严禁变相提高利率。
（五）不得借贷搭售。银行业金融机构不得在发放贷款或以其他方式提供融资时强制捆绑、搭售理财、保险、基金等金融产品。
（六）不得一浮到顶。银行业金融机构的贷款定价应充分反映资金成本、风险成本和管理成本，不得笼统将贷款利率上浮至最高限额。
（七）不得转嫁成本。银行业金融机构应依法承担贷款业务及其他服务中产生的尽职调查、押品评估等相关成本，不得将经营成本以费用形式转嫁给客户。【中行经营理念】
20、服务收费“四公开”：收费项目公开，服务质价公开，效用功能公开，优惠政策公开。
价值最大化是考虑了风险调整、资本成本及可持续增长基础上的利润最大化，最能体现价值创造能力的核心指标就是经济增加值（EVA），它是指税后净利润扣除资本成本后的经济利润，是经风险因素调整后，超出股东最低资本回报要求的收益。银行价值最大化的经营理念的核心内涵就是“在风险和收益的平衡中实现资本的保值增值”，要使银行上下广大员工自觉实践银行价值最大化的经营理念，就必须正确理解和把握好资本、收益和风险的三重关系，以确保在有效控制风险的前提下，保持银行的客户、产品等各渠道源源不断地创造出更多的EVA，为股东持续创造丰厚的业务回报。
资本是抵御风险的最后一道防线
银行价值最大化的第一重关系是资本和风险的关系。银行可以通过资产定价和预防政策来防护预期风险损失，但非预期风险损失只能由银行的资本来提供保护。要有效避免资本这个抵御风险的最后一道防线受到无谓的冲击，就必须建立以经济资本为核心的风险与效益约束机制，一是以经济资本为核心约束风险资产总量的增加，指导信贷资源有效配置，促进资产结构调整；二是强调资本回报对经营管理的约束，明确经济资本占用与经济资本回报的内在关系，引导资源有效配置。《巴塞尔新资本协议》也正是通过规定银行最低资本充足率，以风险加权资产为纽带将银行资本和风险紧密地联系起来，鼓励银行将风险调节后资本分配到相应业务部门，计算这种资本占用带来的成本，并通过持续、积极的风险管理来控制风险和减少损失，促进业务稳健经营，有效避免风险对于资本的冲击。
理解如何创造价值以及如何破坏价值是保证对资本进行最有效分配的基础。对未能赚取资本成本的业务进行投资，最终只会破坏价值；反之，投资于回报超过资本成本的业务将为股东创造价值。要认识到不同业务的资本成本是有差异的，这取决于他们回报的风险程度。对银行资本分配系统的有效性的最终检验是：它能否保证为股东创造价值，以及能否将业绩评估的正确信号传送给业务人员，也就是必须建立动态的资本配置管理：(见报)
风险调整后收益是补充资本的重要源泉
银行价值最大化的第二重关系是收益和资本的关系。健康、稳定、协调发展是商业银行经营管理最基本的原则，对风险进行有效管理可以避免不必要的损失，减少损失就能提升利润水平，利润增加则所有者权益增加。因此，管理好风险才能实现资本的保值增值，风险管理的过程就是价值创造的过程。国家注资完成后，我行资本充足率将达到监管水平，但如果处理不好规模扩张与资本充足的关系，有可能会很快低于监管要求。因此，必须建立起以经济资本为核心的风险与效益约束机制,在资本金的增长（分子）与风险资产（分母）的扩大之间建立起平衡关系，以核定的经济资本作为业务规划的先行指标和核心指标，有效配置信贷资源，约束风险资产总量的增长,保证风险资产的回报率水平，以适当的资产规模赚取足够的盈利，实现自我资本积累。
为确保风险调整后收益这个补充资本的重要源泉，行领导在工作报告中已明确提出：“要以业务增长与风险控制相适应、风险成本与风险收入相匹配为基本原则，建立起全面的风险管理与内控体制，确保新增经营资产，尤其是信贷资产质量控制在先进水平，确保新注入资本金的安全并获得合理回报”。这意味着我行应以资本保值增值为目标，建立全面风险管理系统，保持资本补充渠道畅通，支持业务的稳健发展，赢取更多的真实收益，实现风险管理和资本扩充良性循环。
风险和收益应保持匹配
银行价值最大化的第三重关系是风险和收益的关系。银行收益的获取应以适当的风险承担为代价，风险管理的目的是提高承担风险所带来的收益。要使风险和收益保持匹配，就必须将“风险调整资本回报率”（RAROC）作为资本配置、业务决策和业绩考核的核心依据，明确经济资本占用与经济资本回报的内在关系，为不同产品、客户和部门的风险建立共同的衡量基础，引导业务和财务资源的有效配置。
以RAROC考核作为坚持风险和收益应保持匹配的驱动机制，能够激励各级分支机构和各个业务部门尽量避免承担过大风险而收益很低的情况发生，可能暂时允许局部或短期内不平衡的现象，长期来看两者应当平衡。所以，各级行应为每项业务进行明确的经济资本配置，根据经济资本配置来对业务负责人进行绩效考核，形成业务部门之间、分支机构之间为了争夺经济资本而竞争的理性发展观。RAROC考核体现长期激励效果，在发展业务时必须考虑相应的风险权重，对于综合回报率低于基准水平的贷款就要予以关注直至否决，并促进业务部门采取措施提高资产组合管理水平，采取价格转移、加强管理、限制增贷、限制资产组合成长、设计回收放款策略，并建立完善对自留风险定价、资产证券化、对部分资产组合从事避险交易等措施。
孙子兵法虚实篇：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳”，能够尽早采取积极式（active）的激励
当前情况下，经济金融市场化的不断深入，银行业全面开放、银行改制上市完成，使商业银行走到了一个新的发展关口。而良好的经营管理体制是银行高效运作的基本前提，传统的商业银行经营管理体制的主流模式是以地区为中心，以分行为主导的总、分、支三级架构。而随着市场的发展，客户需求的变化，商业银行的管理体制必须不断调整，以更好地适应客户需要，更节省经营成本，有效率地组织银行经营管理活动。
一、传统经营管理模式难以达到资源优化配置的结果
目前国内银行还以总、分、支三级行管理模式为主，这样的模式在效率、管理、激励机制、营销力度方面确实还跟市场有很多不适应的地方。长远看，这种组织架构模式难以从全行角度优化资源配置，银行经营管理层与市场相距较远，分支行单打独斗难以适应客户与产品营销的需要，不利于理顺业务线与风险线的关系，影响了银行业务水平的提升和内部管理效率的提高。国内银行必须不断推进体制改革，提高体制运行效率。改革的总方向就是建立以客户为中心，以市场为导向的高效、流畅的运行体制。但也必须考虑国情和银行自身情况，保持业务的稳步发展，在发展中解决体制问题。
二、经营管理体制采取的是渐进式的路径
采用渐进式的路径，一是由于现有的体制还有一定的生命力，与现有行政体制较为吻合，分行积极性较高；二是由于管理体制改革涉及面大，是对利益格局的重新分配，需要稳妥进行，避免管理体制调整出现过大的震荡。因此，股份制银行的管理体制仍然以分行现有体制为主，但改革是方向，按照改革思路，总行进一步发挥全行管理中心、决策中心和风险控制中心的职能，并通过调整内部设置与功能，逐渐提高主线业务部门的市场反应能力和管理效率，加强业务主线对全行业务发展的组织协调和指导作用。同时，总行完善相应的制度和机制，在不完全具备事业部改革的条件下，强化后台管理的支持功能，在会计管理方面，后督中心、帐务中心等都要逐步集中到分行，建立起相应的考核评价机制。并根据专项业务的发展需要，在投资银行、私人银行、信用卡等部门采用事业部制的模式。
尽管总分行组织架构基本保持不变，但在分行层面，我们积极主动地推进了有关改革，主要以加大分行集中管理职能，逐渐简化支行管理功能，强化营销功能为标志。分行更多地突出实施管理、制定策略和统一协调等功能，探索了分行层面上公司业务的事业部制改革，尝试组建专业化的零售业务支行。在公司银行和零售银行业务的市场营销上，也要借助总行业务主线管理的纵向联动。
三、经营管理中配以不断强化优胜劣汰的激励机制
应对空前激烈的市场竞争，中小股份制商业银行必须建立一整套完善的激励机制，激发广大员工的士气，开发员工潜能，提高工作效率，为银行创造最佳经济效益。有效的激励机制必须靠完善的制度来规范和引导。通过一整套清晰的规章制度、政策和工作流程等制度性措施促使各级员工薪酬与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，这是激励机制的核心和基础。
激励机制要能有效地贯彻在经营管理的各个层面上。在分行管理方面，利用等级行差异管理的手段，激励分行之间比学赶超，在分行中形成追求业绩、创造业绩，以业绩论英雄的强烈工作氛围。在对干部管理方面，完善各级领导班子的考评制度、干部的公开评议制度和选拔制度，明确了干部的任用标准，增强了干部管理的透明度，激发了干部队伍的工作热情。在员工层面，奖优罚劣，增强员工的紧迫感、危机感和责任感，将员工的职业规划同激励机制紧密结合起来，拓宽员工的职业发展通道。
激励机制不仅要靠完善的制度来执行，还要靠良好的企业文化来做有益的补充。企业文化的激励作用在于通过道德、荣誉、信念、价值观念认同等文化性层面来激励员工。尽可能与制度性激励措施相协调和一致，甚至向制度性激励转化，以提高企业文化的制度化和规范化程度。构筑包括创新文化、业绩文化、团队文化、风险文化、制度文化、服务文化、营销文化、品牌文化等在内的企业文化体系，使企业文化承载起增进经营绩效、强化经营管理的作用。着眼于尊重人、激发人的工作热情，在经营理念中渗透人本主义和人文关怀精神，逐步形成一种员工职业生涯得到提升、工作激情得到有效释放、人生价值得到充分实现的文化氛围，把员工个人价值的实现与银行价值的最大化完美结合。
作为份制商业银行，面对残酷的市场竞争，压力无时无刻不在我们身边，任何抱怨和逃避都无济于事。只有激发队伍勇于追求成绩和成功，才能保证不断发展。而激励机制的建设和运用正是打造这一队伍的最有效手段和方法，是把竞争的压力变成动力的桥梁。
四，管理者要坚持正确地认识自己、认识市场、认识同业
在银行的日常经营管理中必须坚持保持冷静的头脑，树立一种意识，即正确认识自己、认识市场、认识同业。端正熟悉，把组织员工参与贷款民主治理、民主决策、民主监督作为农村信用社提高经营治理水平、防控风险的重要途径来抓。
一家银行要想在市场中站稳脚跟，要对自己具备的条件有充分的认识。准确看到自身的在市场中的竞争优势，不断地巩固和提高，树立稳步健康发展的信心。看到银行发展取得的成绩，才能凝聚全行动力。也要看到自身的不足，在业务发展不到位的地方。客观准确地认识自身，才能不断地进步，在市场中立于不败之地，找准自己的战略发展方向，特别是要促进公司、零售银行业务的协调发展，寻找的新的发展策略，做到后来居上，确立起后发优势。
认识市场，要客观地看待市场，分析市场，准确地把握市场需求的变化。资本市场的发展带来的脱媒效应，无论是对公司银行业务，还是对个人银行业务都带来强劲的冲击。在公司银行方面，需要银行提供量身定做的金融服务方案，在包括企业兼并收购、资产债务重组、外汇交易、过桥贷款、投资银行等金融需求方面跟进服务，满足企业多元化的金融需求。在个人银行业务方面，抓住居民资产理财的机遇，开发多样性的理财产品，搭建强大的电子网络交易平台，赚取中间收入。紧紧跟随市场变化，避免在激烈的竞争中被边缘化。
坚持正确地认识同业，同业既是竞争对手，但又是市场中共同伙伴，尊重竞争对手，善于学习竞争对手，理性地开展竞争，不走粗放管理、低质、低效地恶性竞争的道路，只能通过深化和提升我们的管理水平，加快产品和服务创新，采用差异化的发展策略，在更高层次进行理性竞争，才是竞争共赢之道。
现在，国内中小股份制银行大多完成股改上市工作，资本充足率大大提高，公司治理架构得到健全，具备了现代商业银行的经营雏形，初步实现了“形似”，而按照国际银行业的经营规律，结合中国国情，不断推动银行经营管理的国际化，并最终达到与国际先进银行的“神似”，则是当代银行经营管理者的长期任务。只要中小股份制商业银行锐意进取，不断探索实践，终将会使国内银行在国际竞争的舞台上大放异彩，实现新的腾飞。
五、转变服务观念，提升竞争意识，促进经营管理全面升级
首先提升服务层次，丰富服务内涵。服务是永恒的主题。要提升服务层次，要丰富服务内涵。对客户我们必须用“心”服务，做到诚心、热心、细心、耐心。要大力提倡“温馨服务”，建立制度，熟悉掌握客户信息，把顾客看作是自已的亲戚朋友，看作是自已的家人，把自已的工作变成传递温馨的窗口，树立支行的良好形象。
其次正视薄弱环节,迎难而上.针对经营管理基础脆弱、激励约束机制不强、思想作风不硬的现状，要把发展作为主题，并将业务发展的内涵和方式作为重要内容提出，全面确定了营业的经营指标，并将指标目标化，明确发展思想和经营目标经营运作方略，在公司业务、零售业务、国际业务的运作措施方面下功夫。要重点抓经营带管理，促进经营工作快速发展；下抓管理促经营，推动管理工作上台阶。在管理上除认真的落实分行的管理措施外，结合营业的情况，认真抓好责任、计划、考核、费用、五级分类、人力资源等10项管理工作，同时注重制度创新，以制度促经营。
最后要积极创建企业文化，营造健康向上、奋发有为的文化氛围，为客户打造品牌服务。要让营业部每一位员工树立“争一流经营，创精品银行”的理念，以实际行动落实的精神.以高昂的热情，忘我的精神投身到日后的经营实践中去，要以知耻后勇、开拓创新、努力进取，忘我工作的奋发精神，让银行以全新的姿态展示在客户的面前。
2015年，交通银行##分行将根据国家宏观经济金融政策和货币信贷政策，认真分析本地区经济环境、资金运作特点和客户分布状况，进一步明确发展目标，加快各项业务发展，努力为全市的经济建设与发展提供优质金融产品与服务。
一、创新先进的服务手段
2015年，交通银行将围绕“综合功能领先”战略，通过创新先进的服务手段，在质量和效率上提升我行的核心竞争能力。
1、树立以市场为导向的创新观念。交通银行将注重对市场的研究，跟踪、分析、预测经济金融形势，关注区域经济、行业经济、要素市场的发展动态，认真分析市场环境中的新情况、新政策、新机遇；注重对客户的研究，重点研究那些成长性好、盈利性强的优质重点客户，关注重点行业中的重点企业、上市公司、跨国公司、高科技公司、公用事业类客户、金融同业客户以及优质个人客户群体，挖掘和创造金融需求，开展差别化服务；注重结合市场、客户需求和同业发展情况，明确自身的优势和劣势，科学合理地进行创新定位，以优质服务来吸引客户，从而增强客户对交通银行服务品牌的认知度。此外，我们的服务手段创新还要通过全面采集和分析市场客户信息，建立一个高效、科学的客户及服务资料数据库，进行互动的客户关系管理，实时查询和更新客户信息，随时根据市场客户的需求进行金融产品的创新设计。
2、以高科技为依托，创新金融服务工具。交通银行要加快技术创新，一方面要为客户创造一个互动的信息沟通渠道；另一方面也有利于建立完善的客户资料数据库，并在此基础上进行目标市场细分，有的放矢地为客户提供细分化、个性化的金融创新产品。同时，交通银行还将大力推进中间业务产品的创新。如以银行卡为媒体，大力发展网上银行、电子货币、网上支付、代发工资、代扣代缴公用事业费等中间业务；利用先进的网络通讯技术，将交行网络同各种证券网络联网，通过银行网络进行证券交易、证券转帐、国债买卖、外汇买卖、结售汇等投资交易业务；利用银行信息处理技术，发展代客理财、企业财务顾问等业务，通过统计分析和运算为客户提供多种咨询服务和投资组合方案，全方位满足客户的理财需求；进一步发展证券基金、保险基金、基金托管等业务。利用IC卡功能，使交通银行的服务渗透到医疗保险、税收、公务采购等社会生活的各个方面。
3、加强组织管理，健全产品创新机制。交通银行要通过深化体制改革，加快建立现代商业银行制度的步伐，健全创新机制，从根本上确立业务创新的主体地位，激发以创新求生存、图发展的内在动力，并充分调动分行员工和专业技术人员的潜能和积极性，激发其智慧和才能，使交通银行基于创新的核心竞争能力得以不断地提升。
二、创造与客户共发展的双赢局面
2015年，交通银行在经营中，始终以满足客户的需求为出发点和立足点，将关注的重点从产品转移到客户需求上，致力于为其提供度身定制的解决问题方案，以此提升客户的满意度，与客户建立长期稳定的合作关系。
1、客户关系管理重在提升客户价值、创造双赢局面。引入客户关系管理。客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。它关注的重点是如何吸引和留住客户。与短期的获利相比，客户关系管理策略更看重客户长期的发展潜力和其终身价值。从某种程度上说，客户关系才是银行最有价值的资产，客户关系管理策略必须建筑在与客户建立双赢合作关系的经营理念上，使客户感受到与我们交通银行合作是有价值的、是互惠互利的双赢结果。任何一方损害了另一方的利益都会导致关系的破裂。为此，我们要根据##当地的具体情况，及时调整客户策略，集中整合现有资源，更好地满足优质客户的业务需求。
2、以差异化、个性化服务来提高客户的满意度。成熟的金融产品和服务的差异性很小而模仿性较强，银行除了提高服务的质量和效率外，还必须尽可能为客户提供个性化、增值服务方案。因此，金融产品创新的关键在于研究市场、吃透客户需求。我们首先要主动适应客户需求，对客户需求的变化要有敏锐的嗅觉和快速的反应机制，为客户提供改进型产品或创新型解决方案；其次要善于发现、研究、挖掘客户需求，不仅是现在的需求，还有未来的、潜在的需求，要密切关注客户的经营状况及其潜在的走势，
心得一：内控案防心得体会
近期，我部结合支行内控和案防工作，召开了一系列的部门会议。会议中我们学习了《案件防控学习手册》和《银行业金融机构案件防控知识问答》。通过学习，我充分认识到银行遵纪守法的必要性，极大地增强了本人遵纪守法的自觉性，激发了遵纪守法的热情，提高了工作中的自律意识，使我在日常的工作中，坚持以“自重、自省、自警、自励”从严要求自己，并做到遵纪守法，严以律己，尽职尽责，恪守职业道德。
近年来，经营管理方面的教训说明，完善内控风险管理基础，构建长效内控管理机制对于促进我行的可持续发展至关重要。
作为银行首先必须要树立正确的经营管理理念并且建立教育机制。案防内控工作是经营管理的重要组成部分，树立“全责”的经营管理理念，构筑预防案件的思想防线，打牢思想政治基础，筑严思想政治防线是预防案件的有效途径。结合商业银行的实际，做到“三个加强”：一是加强形势教育，强化全员的自警意识，从而增强广大员工做好案件防范工作的责任感和使命感，营造一种人人自觉合规、个个主动守法的文化氛围。二是加强党纪政纪和法律法规制度教育。让员工学法、懂法、守法、用法，牢固树立法纪意识，提高遵纪守法的自觉性。三要加强金融职业道德教育。使我行员工热爱自己所从事的职业。
其次要合规操作到位。合规经营是防范商业银行操作风险的需要。合规经营是规范操作行为，遏制违规违纪问题和防范案件发生，全面防范风险，提升经营管理水平的需要。因为合规与银行的成本控制、风险控制、资本回报等银行经营的核心要素具有正相关的关系，能为银行创造价值，而且有效的合规经营能将合规风险消除于无形。
再次监督管理到位。完善业务发展与合理管理并重的绩效考核办法，建立风险防范的监督机制。一是将合规经营落实情况考核纳入业绩考核指标体系，并作为衡量各部门工作绩效的指标之一，使其和领导业绩、员工收入紧密挂钩。二是建立奖罚并重的专项考核激励机制。引导员工自觉执行。
总之，我们每名员工都要把“诚信、正直、守法、合规”的理念牢记，将“合规人人有责，合规创造价值”的经营理念根植于心，争做遵规守纪的银行人，为实现银行持续稳健经营贡献力量！
心得二：内控案防心得体会
无论多么完美的内控制度，如果得不到有效的执行，也只能是聋子的耳朵——一种摆设而已。合规经营是我行稳健运行的内在要求，也是防范金融案件的基本前提，是每一个员工必须履行的职责，同时也是保障自己切身利益的有力武器。通过开展“内控和案防制度执行年”活动，使我对合规有了更加深刻的认识：合规操作涉及信合各网点、各部门，覆盖金融业务的每一个环节，我行必须将合规意识渗透到每一名员工，使其明确合规经营意义重大。
首先，合规经营是防范我行操作风险的需要。合规经营是规范操作行为，遏制违规违纪问题和防范案件发生，全面防范风险，提升经营管理水平的需要。因为合规与我行的成本控制、风险控制、资本回报等银行经营的核心要素具有正相关的关系，能为信用社创造价值，而且有效的合规经营能将合规风险消除于无形。
其次，合规经营是完善我行制度体系的需要。信用社赖以生存的质量效益源于依法合规经营，源于产生质量和效益的每一个环节，源于每一个岗位的每一位员工。所以信用社的发展一定要以合法、合规经营为前提，这样才能从源头上预防风险。 再次，合规经营是落实科学发展观，实现发展目标的重要保证。因为合规经营就是为业务保驾护航的，是为了更好地促进业务发展服务的。在发展、开拓业务和同业竞争中，只有紧紧遵循合规经营的理念，提高管理的质量，才能保证信用社的经久不衰。
那么，怎样才能使合规经营深入人心，促进信用社的健康发展？我认为把习惯性的合规操作工作嵌入各项业务活动之中，让合规的习惯动作成为习惯的合规操作。四是正确处理好合规经营与业务发展的辨 证关系，只有合规经营，业务才能更好更快地发展，在合规的基础上创新，在创新的平台上达到更高质量和更有效益的合规。
三要合规操作到位。“合规操作，从我做起”。合规不是一日之功，违规却可能是一念之差。一是管好自己。自尊自爱是员工自我培养自立能力、防腐拒变能力和风险防范能力的基础，员工要从保护自己、保护家人的立场，切实提高自身防微杜渐的能力。二是监督别人。不轻易相信别人，留心观察身边人，善于及时提出对异常业务处理的疑问，对自己经手的复核和授权业务警惕性负责并追问到底。三是坚持流程。流程制是解决合规经营、防范资金风险的最有效方法，实践证明，人制代替流程制往往隐藏着较大的道德风险隐患，流程制的监督保障更能够为稳健经营提供强有力的督查制约。四是建立有效沟通的平台。通过共同谈心、单独谈心等方式了解员工的工作、学习、生活及家庭情况，倾听员工的心声，在基层网点与员工家庭间建立良好的沟通平台，让双方都知道员工八小时内外的动态，及时帮助有困难的员工解决问题，解开心扉，让大家学习专心、工作舒心、生活开心。
四要监督管理到位。完善业务发展与合理管理并重的绩效考核办法，建立风险防范的监督机制。一是将合规经营落实情况考核纳入业绩考核指标体系，并作为衡量各单位工作绩效的指标之一，使其和领导业绩、员工收入紧密挂钩。二是建立奖罚并重的专项考核激励机制。对合规工作做得好或对举报、抵制违规有贡献者给予保护、表扬或奖励；对履行工作职责中仅有微小偏差或偶然失误、且未造成不良后果的，予以免责或从轻处理；对存在或隐瞒违规问题、造成不良后果者，要按照规定给予处罚，追究责任。三是建立沟通制度。制度不是放在案头的装饰品，它需要管理人员经常地向员工宣讲，不厌其烦地沟通、解释、提醒，制度才能得以执行。四是建立合理化建议制度。通过开展“合理化建议活动”，充分发挥员工的智慧，重视他们的意见，给他们发现问题、提出解决问题的机会，引导他们提出改善业务操作、防范风险的合理化建议，凡是自己提出来且受到重视并在实践中得以运用的建议，员工自然会铭记在心，自觉执行。
五要榜样作用到位。“榜样的力量是无穷的”。正面典型是旗帜，可以启迪心灵，引路导航；反面典型是警钟，可以敲山震虎，以之为鉴。一是领导干部要率先垂范，身体力行，给下属员工做出合规操作的良好示范。合规要从高层做起，这是巴塞尔银行监管委员会指导原则的一个重要理念，也是《中国人民银行合规政策》要求的。合规从高层做起，从每一个单位的一把手做起，口头上要时时宣讲合规，行为上要时刻体现合规，给广大员工做出合规经营的良好示范，只有各级管理人员提高认识，高度重视，才能保证合规经营各项工作落实到位，合规经营才能在农村信用社经营中发挥作用。二是案件警示教育是有力震慑犯罪潜在行为的最有效手段，通过透视发生的各类案例，抓住典型，经常性地开展典型案例警示教育活动，特别是强调案例的量刑给家庭带来的危害和处理人的力度，达到警钟常鸣、防患未然的目的。
总之，我们每名员工都要把“诚信、正直、守法、合规”的理念牢记，将“合规人人有责，合规创造价值”的经营理念根植于心，争做遵规守纪的信合人，为实现农村信用社持续稳健经营、快速发展的既定目标贡献力量！
心得三：内控案防心得体会
众所周知，商业银行内部控制是银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。业务经营机构和每个员工，在承担业务发展任务的同时也承担着内部控制和操作风险管理的责任，既是业务的直接经办者，规章制度的执行者，又是操作风险的所有者，是我行内部控制和操作风险管理的第一道防线。所以，经营机构的合规经营、员工的合规操作是银行稳定发展的内在要求，也是防范金融案件的基本前提。通过这一个月的内控防案制度的学习，使我对银行的内控防案制度及合规经营有了更加深刻的认识。
首先，对于内控的理解为：它是无时不控的——贯穿于业务操作的始终；它是无处不控的——与业务的速度和空间同步，甚至有所超前，以体现内控优先的思想；它是无人不控的——上到管理者，下至每位员工，只有严格执行内部控制才是至高无尚的；它是无事不控的——小业务要控，大事情更要控，一切经营管理活动无不在其控制之下进行，没有例外与“个案”处理。 其次，谈谈对于合规经营的认识。
第一，合规经营是落实科学发展观，实现可持续发展的前提和保障。以科学发展观为统领，实现又快又好的发展，就必须坚持从严治行，自觉营造合规经营的良好氛围和环境，推动全行业务的安全稳健发展。在发展、开拓业务和同业竞争中，紧紧遵循合规经营的理念，提高管理的质量，才能保证银行的经久不衰。
第二，合规经营是商业银行的生命线、警戒线。合规经营是规范操作行为，遏制违规违纪问题和防范案件发生，全面防范风险，提升经营管理水平的需要。合规操作、合规经营，是不可逾越的一道防线，商业银行一旦失去这条防线，就像一个失去免疫系统的人一般，不可能健康成长。
第三，合规经营是完善商业银行制度体系的需要。银行赖以生存的质量效益源于依法合规经营，源于产生质量和效益的每一个环节，源于每一个岗位的每一位员工。所以银行的发展一定要以合法、合规经营为前提，这样才能从源头上预防风险。
再次，内控防案和合规经营如此重要，如何才能使其深入人心，促进我行的健康发展呢？我认为应该做到以下四点。
第一，始终牢记并贯彻内控防案“十理念”：一线员工是内控防案的排头兵、主力军；基层机构、条线部门的主要负责人是内控防案的第一责任人；业务经理是机构柜台业务风险把控的直接责任人；全员的责任意识是内控防案的核心要素；基本信息的共享是提高内控效能的重要措施；及时进行风险评估并针对性地加大检查力度是做好内控工作的重要手段；合规是竞争也是为了保护全体员工自身；内控的主体是要控人；整体联动相互配合是做好内控工作的平台；内控是一项持续性的工作。
第二，将合规操作、合规经营的意识渗透在每个员工的心中，贯穿于每个业务、每个岗位的操作环节中。在日常工作中，我们要强化法纪意识，认真学习法纪规章制度和现实的案例教育，同时强化自觉意识，严格地运用《中国银行营业柜员十个严禁》（或《中国银行营业机构负责人十个严禁》）指导和检点自己的行为。每位员工首先要强化按规章制度办事的观念，不再是凭“经验”操作。其次，要树立制度面前人人平等的信念，不再是惟命是从。再者，要树立内部控制人人有责，从我做起的思想，不再是事不关己，高高挂起。
第三，要严格地、彻底地执行各项规章制度。经过近百年的经营和实践，银行的规章制度可以说是相当完善了，如果每笔业务的每个环节上的每个员工都能够按照银行的规定工作，严格执行合规要求，那么犯罪分子根本就无机可乘。但是无论多么完美的规章制度，如果得不到有效的遵照与执行，就形同虚设。所以合规经营不能只挂在嘴上，夸夸其谈，喊大口号，而一到真正处理业务时，就把合规、制度丢在一边，草草了了，粗枝大叶，工作浮躁，业务合规审查敷衍了事。 第四，要加大监督和检查的力度。基层经营机构要做好每日、每周、每月的自查工作。首先，机构领导在做好榜样带头的同时，严格监督员工的业务操作是否合规，例如业务经理审核柜员的票据，网点主任清点柜员库存、查看柜员工作录像等等。其次，员工之间要相互监督、相互警示，善于及时提出对异常业务的疑问。
通过这次内控防案的学习，我们应当坚持业务发展和内控管理“两手抓、两手都要硬”的原则，牢固树立合规意识，严格遵守各项规章制度，大力营造全行的合规文化，以合规保安全，以合规促发展。同时我们也应当树立信心，不断地学习和掌握各项专业知识和技能，以饱满的热情投入到中行的事业中，为中行的未来发展贡献自己的一份力量！
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