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澳洋顺昌的内部公司制
作者：王海杰、袁小彤来源：商业评论推荐讲师：安越
90%的企业都是平凡的”，这是澳洋顺昌公司董事长陈楷常挂在嘴边的一句话。当众多企业在试图开辟蓝海、渴求重大创新的时候，作为金属物流配送行业唯一一家上市公司的董事长，陈楷却另有一番“平凡”见解：“进行重大的商业模式创新的企业不多，即使在美国也只有极少数企业才能进行颠覆性创新，尤其是在有强烈扎堆效应的中国，90%的企业都注定是“平凡”的。它们的命运就是在一个产能过剩的行业里像农民一样精耕细作，通过不断改善、优化管理，最终做出“不平凡”的业绩。”
总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这样一家“平凡”的企业：在一个相对过剩的传统行业，它即是靠着一种精益求精、优化管理的方式获得了7%——8%的净利润，超过行业平均水平（行业平均利润只有微薄的3%—4%）几个百分点。
管理是一种结构
对于管理，一直存在着“是艺术还是科学”的争论。 而在陈楷看来，管理更多的是科学，更确切地说是一种结构。他个人则把自己视为结构工程师，非常注重管理的“结构设计”。
在澳洋顺昌，这种管理结构就是一种内部公司制——即把公司各个部门视作独立运作的单位，进行独立的盈亏核算，根据核算的结
果进行“一次分配”，之后各部门主管再基于“一次分配”的结果进行“二次分配”——也就是个人绩效奖金的发放。该管理结构的基础是ERP系统（离开ＥＲＰ寸步难行），方式则是内部核算与工分法，获得结果则是科学化的绩效考核——而科学、客观的绩效考核体系则起到了引导和激励作用，在使员工关注自己利益的同时，培养了员工的成本意识和经营意识。
澳洋顺昌是2009年下半年开始全面上马这套制度的，为什么要采用这种精细化的内部核算制？ 一部分原因与创始人陈楷有关，他本人是一位“制度控”，笃信制度与规则的力量，希望通过完善企业中的游戏规则来完善管理，尽可能地减少“人治”成分。另一部分原因则与澳洋顺昌的所在的行业特点有关，金属物流配送是一个必须精打细算的行业。它的业务是把采购来的钢材和铝材，根据客户需要加工成一定的尺寸和形状，之后高效配送给客户。这项加工作业的工艺相对比较简单，技术含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十几左右，如果费用和管控不好，就很容易就亏本。此外，相对于供应商和客户来说，澳洋顺昌处于弱势地位：供应商都是宝钢、鞍钢这样的大型企业，因此它没有多少议价能力；客户也均属大品牌，如华硕、戴尔、惠普等公司，它也很难抬价。正是由于相对外部来说处于弱势地位，澳洋顺昌必须加强对内管理、深挖团队能力。因此，它才走上了真正精细化管理的道路。
自行开发的ERP系统
澳洋顺昌的ERP系统是自己设计和搭建的，最初第一个版本是2003年上马的，当时只是一个物料系统。由于澳洋顺昌所在的金属物流配送行业比较偏门，所以对于澳洋顺昌来说。并没有现成的ERP系统可供购买。假如找外面的IT人员来搭建的话，公司本身也要派出主管和几个人员参与协助——鉴于外部人员不了解公司内部的生产运作流程，所以需要把大量时间花在与对方的沟通协调上。另外一方面，澳洋顺昌不可能像大公司那样拿出几个亿去搭建一个ERP系统，因此提供服务的外部人员也不可能长时间地呆在澳洋顺昌，专注于这一个项目。所以，思来想去，陈楷和财务总监林文华决定，既然总是要搭上时间、精力和人力、物力的，不如干脆自己动手来建设公司的ERP系统。
澳洋顺昌从事的是金属来料的加工制作，加工工艺并不复杂， 所以第一个ERP系统的版本比较简单，主要以物料监控为主，而不是以经济价值为主，并没有反映太多的管理思想。到了第二个版本就不同了，从设计之初就考虑了管理立场，以达到什么管控目的为准，因此第二个ERP版本是以内部核算为主导思想，以财务为中心来设计。第一个和第二个的出发点明显不同。
第二个版本的设计构思开始于2008年初，财务总监林文华在参加一次经营例会时，发现下面的部门经理在做业绩汇报时没有统一的标准，而是按照有利于自己部门利益的角度来汇报。能不能设计一个汇报系统，让所有部门按照一个统一的标准或要素来进行业务汇报
呢？比如，加工部原先是按照加工的难度点数来衡量业绩，现在则改用货币化方式——单位加工费来衡量业绩。因为货币化是最高层次的量化方式，是全球市场通用的方式，可以与外部市场进行对比，比如，把这些物料拿到外面加工是多少钱？后来管理层就制定了一个基础原则：按市场的7折来决定加工部门的加工费。
2008年5月第二套ERP系统正式上线，经过对内部核算报表和绩效考核规则的调试，到2009年下半年已经全部做到自动化。如果说第一套还可以参考外面的ERP版本，第二套则完全按照澳洋顺昌自己的管理逻辑来设计。
内部核算：针对团队的一次分配
这种管理逻辑就是内部公司化——通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司！要计算小团队的盈亏，就需要建立内部核算的规则。内部核算与会计报表不一样。会计报表或外部报表，是根据国家统一的会计准则得出的财务报表，是提供给外部股东和政府部门了解公司财务状况的报告。而内部核算是则根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表，用于内部人了解公司运营状况。两者目的不一样，外部报表是为了“事后总结”，内部核算则是为了进行“过程管理”。内部核算相当于司机驾驶车辆时所看到的仪表盘，上到高管，下到核算单元主管，都可以根据这个仪表盘的读数来做出经营判断和决策。
澳洋顺昌对于核算单元是这样定义的“在同一个部门或者科室内，绩效的评估方法相同或者较为相似的岗位集合体。”核算单元是一个小的工作团队，并非按照部门或科室的界限来划分，而是按照工作性质或者岗位职责是否相似来划分，因此，在同一个部门或科室内可能有多个核算单元。比如在事业部这个大的部门框架下，“销售人员”、“采购人员”与“销售助理”就分属于不同的核算单元，因为工作性质不同。再比如，人事行政部门就划分为“人事行政管理”和“人事行政”两个核算单元，因为管理人员和普通员工的绩效考核方式并不相同。而在加工部，一台机就构成一个小的核算单元，该机台的工长和工人组成了一个小的工作团队。澳洋顺昌拥有将近500名员工，一共划分了26个核算单元。
内部核算采用定额制 有了货币化的思路，不同部门就可以用同一个标准、同一个语言来讨论问题，内部公司制也就有了统一的核算标准！公司不仅可以用货币化的方式来考核加工部，也可以考核事业部的成本与收益。通过货币化的内部核算，大家都可以用同一个标准来评估自己的部门或单元，自己能够承担起自己的责任。相当于是把每一个部门或者每个核算单元，当成一个独立的运行的单位，这个单位有自己的供应商，也有自己的客户，有自己的收入，也有自己的成本和盈亏。按照林文华的说法“每个人都是老板，都清楚自己的成本、收入和盈利”。对于任何一个部门，只需要问三个问题：你的业务和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？
澳洋顺昌案例分析
12电商2班 蔡斌斌 12071033
12电商2班 黄英杰 12071036
12电商2班 卢宁 12071037
一、 公司简介 江苏澳洋顺昌金属材料股份有限公司是一家外商投资股份有限公司，注册资本6080万元人民币，于2008年6月5日在深圳证券交易所上市，股票代码002245，股票简称：澳洋顺昌。公司前身为澳洋集团有限公司与香港昌正有限公司于2002年9月30日投资设立的中外合资企业----张家港澳洋顺昌金属制品有限公司；2007年3月经商务部批准，公司整体变更为股份有限公司。
公司位于中国经济最发达、最具发展活力的长三角地区，全国百强县（市）名列前十位的江苏张家港市，坐拥沿江和沿海两大经济带。
总资产约8亿元人民币，占地面积九万六千多平方米，年加工配送能力达钢板12万吨、铝合金板1万吨，已经成为长三角区域IT制造业金属材料配送规模最大的物流服务商。
“专业创造价值”的理念，公司致力于中国金属物流行业的开拓与发展，主要面向IT产品制造商提供金属材料的仓储、分拣、套裁、包装、配送等完整供应链服务。
建立了物流信息系统，通过ERP、条码技术、GPS全球定位系统等现代物流技术对业务流程进行跟踪管理。
已经通过ISO9001：2000(质量管理体系)、ISO14001:2004（环境管理体系）、QC080000：2005（有害物质管理体系）国际认证。
近年来抓住IT制造业在长三角区域市场快速发展的机遇，引入国际先进的金属材料物流经营理念，获得了快速发展。公司凭借高效的管理和客户服务能力，在长三角区域IT金属物流业中建立了良好的声誉，也屡屡受到各级主管部门的肯定。公司先后被评定为“海关诚信管理企业”、“江苏省重点物流企业”、“苏州市服务业发展重点企业”；2007年11月通过中国物流与采购联合会“AAAA级综合服务型物流企业”认定。
来的发展过程中，公司将充分发挥专业优势、人才优势和管理优势，进一步扩大产业规模，加大新产品的开发力度，巩固行业龙头地位，带动整个金属物流行业及产品的技术提升，成为中国IT金属材料物流业的领跑者！
二、 业务板块【淮安澳洋顺昌车间】
(一)、金属物流主业
金属物流配送业在发达国家是一个有较长历史和发展潜力的产业。由于金属生产企业大生产的特殊性，一般生产标准规格的金属材料，产品按客户需求组织生产难度较大，最终客户的需求借助金属物流配送企业来满足。所以生产企业一般都不搞直销，而多通过金属物流企业实现销售。
如美国纽约证券交易所上市的瑞森公司（“RYERSON”）是北美最大的金属套裁配送企业，年销售额为59 亿美元，其中钢材销售约占75%，除在加拿大、墨西哥和亚洲有海外网点外，在全美国几乎所有各州都有加工配送网点，计达80余个。德国迪森钢铁联合公司下的利伯库森钢材加工配送中心，年加工配送达30 万吨，为800 多家最终用户提供钢铁配送服务；在亚洲日、韩国家，由于钢铁绝大多数通过综合或专业商社销售，商社也建立配送中心为客户提供钢材加工、配送服务，如日本川铁商社销售的钢材60%是经过加工后才销售的。
以北美瑞森模式为代表的金属套裁配送形态，代表了国际金属物流的主流模式。这一模式的核心是通过向终端客户提供高效物流配送和套裁等增值服务，以最大限度满足客户对钢材品种、规格、数量的个性化需求与“零库存”的要求，降低物流成本，提升流通效率，节约社会整体成本，从而实现稳定的物流配送利润，获得竞争优势；金属物流公司采用的组合备库、集中下料和合理套裁，实际实现了金属物流的社会整体集约化过程，从而也有效地化解了自身的经营风险。
在我国金属物流配送是一种新兴产业，最早出现在华南，由于没有相关行业定义，金属物流企业多以“金属制品有限公司”的名称存在。90年代初，随着改革开放，国外一些企业（主要日本、韩国、中国台湾地区的企业）瞄准中国的汽车、家电、IT电子等庞大的制造市场对金属材料加工配送的需求，纷纷来中国合资或独资建立套裁加工配送中心，如1988年深圳宝恒集团和日本美达王合办了第一家中日合作的大型综合钢板加工配送中心。
90年代末期，金属物流服务模式随着外资广泛运用而被整个社会逐渐认同。国内一些主要钢铁企业开始借鉴国外先进的物流配送模式，贴近市场，最大限度地为客户提供产品服务。如宝钢率先在上海、青岛、重庆、杭州、广州、沈阳等地建立钢材物流加工、配送中心，为家电、汽车等行业的大客户提供零距离服务。
近十多年，物流配送中心作为供应链的一部分在我国迅速崛起，已经建成的较为专业的钢材加工配送中心已超过200家，主要分布在华南、华东等经济发达地区，为
汽车、家电、电子、建筑、办公设备等行业提供服务。随着国民经济的持续增长和工业化分工的不断细化，越来越多的行业和产品需要金属材料的配送服务。从市场需求和用户意愿来看，一些用户为了减少投资风险，主动把仓储、加工、材料质量控制等非核心业务留给物流企业配套。可以预见，随着专业金属物流的比较成本优势进一步突出，将会有更多的国内企业发现、尝试、采用专金属物流企业提供服务，从而将有效促进金属物流的快速发展。
表1 目前在珠三角和长三角从事IT制造业的金属物流企业
20 06年配送总
企业名称 量（万吨） 全国市场占有率（%） 市场排名 备注
由深圳宝恒集团和日本美达
深圳宝菱同利有限公司 12 6.88 1 王商社的合作企业，服务区域
集中在珠三角
广州美亚股份有限公司 10 5.74 2 台湾上市公司的美亚钢管子
公司，服务区域集中在珠三角
民营控股的合资公司，长三角
本公司 9 5.16 3 区域最大配送量公司
日本商社投资，服务区域集中
深圳深日钢材有限公司 7 4.01 4 在珠三角
台湾基杰钢铁工业公司子公
基杰五金制品（苏州）有限
6
公司 3.44 5 司，服务区域集中在长三角
台湾基杰钢铁工业公司子公
东莞基杰五金制品有限公
6
司 3.44 5 司，服务区域集中在珠三角
日本商社与台湾美生股份共
无锡美峰金属制品有限公
6
司
角
香港上市香港万顺昌集团子
东莞万顺昌钢铁制品有限
6
公司 3.44 5 公司，服务区域集中在珠三角 3.44 5 同投资，服务区域集中在长三
广东星浦钢材加工有限公
司
苏州日铁金属制品有限公
司 4 2.29 10 6 3.44 5 韩国商社联合投资，服务区域集中在珠三角 日本商社投资，服务区域集中在长三角
金属物流业作为物流行业的一个子行业也需要使用现代物流的众多技术，其中关键在于：信息控制技术、运输组配技术。
信息控制技术作为物流行业的核心技术之一，发达国家物流企业目前已借助 “定单信息流、全球供应链资源网络、全球用户资源网络、计算机信息网络”等手段，借助信息技术整合业务流程，融入客户的经营过程，建立起一种“效率式交易”的管理与经营模式，以实现物流渠道的畅通。而我国物流行业由于总体发展水平偏慢，在信息控制技术方面相对国外先进水平有一定的差距。具体表现在：互联网、Bar Code（条形码）、EDI（电子数据交换）等信息技术未能广泛应用；供需双方沟通不顺畅；不能与客户方共享信息资源。作为现代物流行业的一个子行业，相对起点较高——多由外商投资的专业物流企业，客户要求较高——多为外资IT 制造企业提供专业服务，使得IT 金属物流业在信息控制技术方面相对国内一般物流业要高，具体表现在：本行业有实力的企业已通过建立计算机控制系统（如ERP 系统），采用GPS（全球卫星定位系统）、EDI（电子数据交换）、Bar Code （条码技术）手段，来提高日常客户服务与内部管理。但在与供应商、客户实现网上资源共享和信息共用方面相对发达国家的物流企业仍存在不足。
运输组配技术是现代物流业降低成本的主要手段。在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不同用户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要组配，组配可以大大提高送货水平并降低送货成本。在国内、外成熟物流企业中，通过计算配送成本，考虑配送顺序已有效地提高了企业的配送能力，降低了运作成本。本行业的组配技术目前不够成熟，主要因为行业内大部分企业规模较小。随着行业内企业配送规模不断扩大，组配技术将成为其降低成本，提高竞争能力的有效手段，可以预期组配技术将得到快速发展。
行业主管部门及监管体制
物流作为一个综合行业，业务涉及到运输、仓储、加工、信息处理、回收等多个功能，具有跨行业、跨部门的特性。目前行业宏观管理由国家发展和改革委员会承担，主要负责研究拟定行业发展战略、方针政策和总体规划；具体管理职能被分散在国家交通部、铁道部、民航总局、商务部、海关总署等多个部门。
行业引导和服务职能由国务院批准设立的中国物流与采购联合会承担，其代管中国物流学会、中国金属材料流通协会等25 个协会；其主要作用是推动物流业的发展，推动生产资料流通领域的改革与发展。政府授予联合会外事、科技、行业统计和标准制修订等项职能。中国物流与采购联合会是亚太物流联盟和国际采购联盟的中国代表，并与许多国家的同行有着广泛的联系与合作。
相比计划经济时代，如今的市场瞬息万变，尤其像IT行业，单个企业通常无法准确预测市场供需情况，采购多少原材料、提前多久采购„„这些问题都在增加企业的库存压力。“客户看微观，我们看宏观。虽然单个企业的原材料需求是不断变化的，但整个区域内的总量在一段时间内则基本保持不变，综合来看，单个客户面临的巨大风险在我们这几乎不存在。”陈锴介绍说，目前公司已与国际、国内钢材供应商建立了良好的合作伙伴关系，通过大规模的集中采购，可以有效地降低成本，抗御钢材价格的大幅波动。这种统一采购的方式，不仅成本低，还可以随时为小批量客户提供原材料。与此同时，公司还为客户提供原材料供应方案服务。由客户提出对产品的具体
性能、技术参数等指标，公司的专业技术人员为客户提供专业的原材料供应方案，极大地方便了客户和降低了客户的材料成本、技术成本。
（二）、新能源
当前，能源危机、温室效应和生态环境恶化是困扰全球经济发展的重大课题。澳洋顺昌在主业金属物流配送行业繁荣发展的同时，斥巨资进军新能源领域，顺应了国家节能环保政策，将打造金属物流配送和LED双主业经营模式。未来，新能源领域将成为澳洋顺昌可持续发展的又一主导产业，同时，将为人类节能减排事业做出微薄贡献。
（三）、金融
澳洋顺昌从创立到上市用了不到5年的时间，是国内成功上市用时最短的企业之
一。上市后公司加快了发展的步伐，涉足金融领域是公司产业横向发展的重要组成部分。其中在国家金融体制改革下成立了张家港首家小额贷款公司—昌盛农贷，为中小企业的成长提供资金服务。从成立至今，小贷公司管理水平日趋成熟，经营业绩稳步提升；成立的鼎顺创投公司，是寄希望充分利用澳洋顺昌在企业运营管理和上市过程中所积累的宝贵经验，这些可复制经验将帮助有发展需求和上市需求的企业实现成长。
澳洋顺昌内部公司制
经营哲学和管理会计的应用
揭示内部公司制内核 掌握管理转型规律
澳洋顺昌作为一个从事金属加工和配送的企业，身处传统行业，门槛并不高，但竞争非常激烈，并且还要受到上下游产业端的挤压，属于典型的充分竞争市场的弱势企业。然而，就是这样一个企业，却达到了近20亿的年销售规模和行业平均水平2-3倍的利润率，并且成为行业唯一一家上市公司。那么这家公司到底有什么秘密呢？是什么造就了高额的市场占有率和盈利水平呢？对其他企业财务管理有什么启示呢？
“失败的企业都是相似的，成功的企业却各有各的成功之道”， “内部公司制”正是澳洋顺昌在激烈的竞争中取得胜利的法宝。澳洋顺昌的“内部公司制”管理，强调自驱动和自运转，在一个资源极度分散的劳动密集型行业，凭借其特有的管理机制，不仅获得了成本优势，并且支撑了其规模的持续扩张，最终达到了远高于竞争对手的水平。
安越的《澳洋顺昌内部公司制》课程，核心价值不仅在于对“内部公司制”进行了从组织结构、运行规则、绩效考核、人员激励和文化理念等不同层面的深入解析，更重要的是，它突破了一般管理模式认知的局限，从安越特有的财务管理视角，在关注该模式形成背景和发展过程的同时，着重分析企业各项职能状况的变化以及最终在财务结果上的反映。它完全基于运营数据对于这一模式的效率和效益做出理性的解读，对其中具备推广价值和复制可行性的部分进行提炼，最终利用管理会计的思想与工具让其落地。
课程优势
精益研发：研发团队集结讲师和咨询顾问的智慧，通过多次深入的实地调研，大量的
资料分析，充分的内部头脑风暴，不断地进行总结和提炼，研发出精品的课程体系
紧扣需求：课程内容准确把握时代脉搏，紧扣当下企业管理转型升级需求，根据本土
企业实践提炼最可行的转型道路
生动演练：注重理论传授和实战演练相结合，采取如案例研讨、情景模拟、双向互动
等培训方式，操作性强，使学员能学以致用
教研结合：授课讲师不仅专业功底扎实，实务经验丰富，而且全程参与课程研发，对
内部公司制的深刻理解有效保障了课程的质量和效率
培训收益：
透视顶层的制度设计：全面了解内部公司制，看这种优秀的制度设计如何形成并发挥价值
解析科学的核算规则：内部公司制科学的核算规则，打破了传统的会计准则，成为有效的
管理杠杆
掌握立体的考核方式：掌握澳洋顺昌根据不同部门的特点和每个岗位特点设计出的立体化、
多元化的考核方案
聚焦全面的流程评价：以流程为中心驱动组织运转，激活员工的“经营者”意识，从而为
客户提供产品和服务
管理会计思想的落地：充分体会与掌握管理会计思想和经营哲学在企业中的应用
培训对象：
董事长，总经理 高管及其他高级管理人员 财务总监及财务高级管理人员 人力资源总监及人力高级管理人员
课程大纲：
第一模块：人人都是经营者——内部公司制的实践和运转核心
在当前商业环境下企业管理面临的普遍困境
利润持续下降、资金紧张、管理成本高
员工和用户的能力在不断增强，企业的能力在下降
绩效考核的问题越来越突出
企业在提升效率和效益时需要突破性的思路和新的方法 内部公司制能够解决企业管理困境，驱动人人都成为经营者 内部公司制的巨大优势和具体成果：
统一了公司与个人目标，充分调动每位员工的积极性
大幅降低管理成本，提升管理和经营效率
流程透明，决策下沉，资源配置更加有效
成本真实可靠，数据准确可视
执行力更加有效
内部公司制运转的核心——管理会计的最佳实践
显化和量化企业经营活动，高度统一企业和员工的目标和利益
用目标和利益驱动充分调动和发挥人的因素
克服精细化管理中对市场机会和客户需求的不敏感、僵化、官僚、模糊、迟缓等
弊端
使企业变为一个对客户需求和市场变化敏感、灵活、透明、高效、快速的有机体
内部公司制的经营理念：人人都成为经营者 案例：澳洋顺昌近三年来经营成果的介绍和行业对比 案例：商业评论文章 视频：企业管理困境的突破和解决方案—安越总经理 马爽 视频：澳洋顺昌的内部公司制是如何开始的—澳洋顺昌总经理 陈锴
第二模块：内部公司制组织体系和运行规则
传统组织体系存在的问题
组织体系庞大，组织成本居高不下
层层发号施令，灵活性差
官僚化严重，资源成为私人权利
信息沟通不畅
员工依赖性强，工作被动
内部公司制组织体系的特点
以内部核算单元为主体，自主经营
组织间关系市场化
组织层级扁平化，去中心化
用规则和流程代替发号施令和审批
员工自组织，自经营，自驱动
内部公司制的组成要素和体系
组成要素：核算单元、核算规则、考核规则、流程活动和评价
核算单元的划分标准
核算规则的建立
按照业务单元特点设立核算规则
管理报表示例：事业部经营业绩（全流程打通的损益表）
考核规则的设计和标准
效益法的规则设立
工分法的规则设立
考勤法的规则设立
不同考核方法的结合
流程活动和评价方法
【淮安澳洋顺昌车间】
案例：核算单元成立的条件 案例：销售和人事部门的核算和考核规则 视频：内部公司制如何运营——澳洋顺昌总经理 陈锴
第三模块：以管理会计为运转核心的具体运用
管理会计是内部公司制的运转核心
数据可视化管理
成本精细化管理
预算灵活化管理
决策终端化管理
流程全员化管理
绩效价值化管理
数据可视化管理
按业务实质建立规则和流程
统一规则、统一流程、统一语言
通过分析业务实质，建立量化的可视化信息
案例分析：如何利用数据正确的量化可以量化的直接工作（如销售和生产部门） 成本精细化管理
将企业的资源量化为业务单元的成本
通过内部公司制，细化成本管理的颗粒度，提升成本优化能力
案例分析：如何通过核算规则确定不同情况下的材料成本
预算灵活化管理
业财协同和分工相结合的预算制度
紧密结合业务需求，建立富有特色的资金预算制度和灵活的业务预算
案例分析：如何通过资金预算推动前端的业务预算准确度
决策终端化管理
通过核算规则和绩效规则的结合，把企业的经营理念深入到业务前端
通过终端自主决策，量化收益和风险，在业务前端进行及时决策和风险管控
案例分析：如何通过资金占用的奖惩制度来推动业务自主决策
情景模拟：如果你是业务单元的总经理，你会怎么决策案例分析：
流程全员化管理
通过全员流程管理实现部门间协同和配合
流程管理植入ERP系统
利用“跳水式打分评价法”进行量化
为“流程工分法”的绩效评价提供依据
案例分析：流程评价和流程工分法的具体运用
绩效价值化管理
直接效益法——如何量化可以量化的价值
间接效益法——如何公平的量化可以量化的价值
流程工分法——如何衡量不能量化的价值【淮安澳洋顺昌车间】
绩效价值化中管理会计和经营理念的结合
不同考核方式的结合
内部核算规则和考核规则
管理会计的具体应用
经营理念的具体体现
内部公司制中财务管理的地位和价值
财务思维和数字化管理
资金管理和资金预算
通过规则提高业务预算的准确性
对绩效考核提供有力支持
管理报表示例：资金使用效益核算规则 案例解析：利息率的变化和考核内容的变化
第四模块：内部公司制持续运行的保障——企业文化和经营哲学
内部公司制建立和运行的条件：责权利对等、系统、规则、文化 理性文化和诚信文化
诚信、公平、公正
制度、法制、精英、诚实、阳光
人员选择和培养：
对人员素质的整体要求
合适的员工
条理性和逻辑性
数理性
高效率
按照岗位需求能力选择和培养员工
经营哲学：自驱动、自运转、自挣酬、自评估
公司目标和员工目标高度统一
员工是企业的合伙人
员工对自己的业绩负责
“推”和“拉”的哲学
内部公司制的持续优化和发展趋势 视频：内部公司制可复制吗—澳洋顺昌总经理 陈锴
总结：诚信共赢、机制引领、自驱成长、创新增值
在权威管理刊物《商业评论》对于澳洋顺昌的报道专题中，安越总经理马爽先生如是评价：“澳洋顺昌管理模式的最大亮点是以管理会计的思维来量化和评估员工对公司战略目标的贡献
澳洋顺昌的内部公司制
作者：王海杰 袁小彤
来源：《商业评论》2012年第11期
“90%的企业都是平凡的”，这是澳洋顺昌公司总经理陈锴经常挂在嘴边的一句话。
勤于思考的他显然有自己独到的见解：“进行重大商业模式创新的企业并不多见，即使在美国也只有极少数企业能够做到颠覆性创新，更何况是在扎堆效应显著的中国。90%的中国企业注定是„平凡‟的。它们的命运就是在一个产能过剩的行业里像农民一样精耕细作，通过不断改善、优化管理，最终做出„不平凡‟的业绩。”
总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这样一家 “平凡”的企业：在一个相对过剩的传统行业（金属物流配送），它即是靠着精益求精、优化管理的方式获得了5%～6%的净利润，远远超过行业平均水平（1%～2%）。
而澳洋顺昌的“不平凡”主要表现在企业的内部管理。在这里，员工无需主管指派、监督就能完成日常工作，因为有“工分法的流程评估”；在这里，关于公司的内部事宜，部门主管无需请示老板就能自主决定，因为有“内部核算”；在这里，关于员工的各项福利，行政部门无权决定，因为有“民主管理委员会”。在这样一个“宽松”、“民主”、“权力分散”的环境下，公司的作业活动却能照样有条不紊地运转，并且创造出优于行业平均水平2～3倍的净利润，这一切归功于其内部的精细化管理体系——内部公司制。
管理是一项结构工程
澳洋顺昌精细化管理模式的形成在很大程度上与该公司的总经理陈锴有关。陈锴是一位自国外留学归来的“制度控”，他笃信制度与规则的力量，自诩为管理界的结构工程师。他希望通过完善企业中的游戏规则来完善管理，尽可能地减少“人治”成分。
从客观上讲，这也与澳洋顺昌所在的行业特点有关。它的主业是金属物流配送，这是一个必须精打细算的行业。它的业务是把采购来的钢材和铝材，根据客户需要加工成一定的尺寸和形状，之后高效配送给客户。这项加工作业的工艺相对比较简单，技术含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十几左右，如果费用和管控不好，就很容易亏本。此外，相对于供应商和客户，澳洋顺昌处于弱势地位：供应商都是像宝钢、鞍钢这样的大型企业，因此它没有多少议价能力；客户也均属大品牌，如富士康、华硕、戴尔、惠普等IT公司以及一些家电公司，它也很难抬价。正是由于相对外部来说处于弱势地位，澳洋顺昌必须加强对内管理、深挖团队能力，由此走上了精细化管理的道路。
澳洋顺昌的管理体系可以归纳为“一个中心，五个基本点”的四层结构，其中“一个中心”是以业务视角出发的对核心价值的管理，“五个基本点”是实现这一管理结构的落脚点和手段，包
括内部核算体系、业务技能提升、绩效管理、IT手段、文化土壤。同时，这些管理结构要素也是按照一定层级架构起来互相关联、层层支撑的，其核心基础层是澳洋顺昌对自己业务的组件化认知（澳洋顺昌内部称之为流程），支撑层是IT系统（澳洋顺昌的ERP系统）和企业文化，控制层体现为内部公司制，展现层体现为绩效管理及绩效结果的应用，最终支撑了澳洋顺昌组织绩效和战略目标的实现。
对澳洋顺昌业务的组件化认知和划分，奠定了这套管理体系顺利运行的基础。业务组件可以比喻为搭建起企业业务运营的积木块，涵盖了企业的所有业务活动，每个组件都有自己的业务目标和一系列的活动、流程，同时也配置相应的人、技术、财务等资源和管理方法。澳洋顺昌根据自己的经验将核心业务划分为26个组件（流程），然后依据业务单元对应的流程和绩效管理方式，将全公司近500名员工划分成30多个核算单元。
对于核算单元，澳洋顺昌是这样定义的：“在同一个部门或者科室内，绩效评估方法相同或相似的岗位集合体。”核算单元是一个小的工作团队，并非按照部门或科室的界限来划分，而是按照工作性质或参与的流程来划分，因此，在同一个部门或科室内可能有多个核算单元。比如，在事业部这个大的部门框架下，“销售人员”、“采购人员”与“销售助理”就分属于不同的核算单元，因为工作性质不同。再比如，人事行政部门划分为“人事行政管理”和“人事行政”两个核算单元，因为管理人员和普通员工的绩效管理方式并不相同。而在加工部，一台机器就构成一个小的核算单元，机台的机长和工人组成一个小的工作团队。
由于澳洋顺昌的业务流程比较简单清晰，所以核算单元的划分并不复杂，是基于原先组织结构下的进一步细分。
自行开发的ERP系统
特点：大部分企业的ERP系统是基于业务流程来设计，目的是为了满足业务需求，不能支持管理需求。而澳洋顺昌目前使用的ERP版本是基于管理立场，把管理需求和考核需求加入系统中，是业务流程和管理流程的完美结合。
澳洋顺昌管理体系的基石是ERP系统，这套系统是它自己设计和搭建的，最初的版本于2003年上马，当时只是一个物料管理系统。由于金属物流配送行业比较偏门，所以对于澳洋顺昌来说，并没有现成的ERP系统可以购买。假如找外面的IT人员来搭建，公司本身也要派出主管和人员参与协助—由于外部人员不了解公司内部的生产运作流程，需要把大量时间花在沟通协调上。另一方面，澳洋顺昌也不可能像大公司那样拿出几个亿去搭建一个ERP系统，因此外部IT人员也不可能长时间待在澳洋顺昌，专注于这一个项目。所以，思来想去，陈锴和财务总监林文华决定，既然总归要搭上时间、精力和人力、物力，干脆自己动手建设ERP系统。
澳洋顺昌从事的是金属来料的加工制作，加工工艺并不复杂， 所以第一个ERP系统比较简单，主要以物料监控为主，而不是以经济价值为主，没有反映太多的管理思想。到了第二个
参加招聘会的心得体会，毕业季，各高校的莘莘学子都在忙碌着参加各样的招聘会，找自己合适的工作，本篇文章整理某位学生在参加招聘会的经历及参加以后的一些感受，自己对怎样在招聘会上怎样收获到HR的青睐~~
参加招聘会的心得体会
8月25日，学校发给我们的通知单上说这天有招聘会，于是我和同学冒着风雨到了民大。可是刚到门口，就被保安拦住了说是招聘会昨天就结束了，于是我们郁闷地回到了学校，打算参加明天在地大举行的招聘会。
8月26日，我们于中午2点赶到了地质大学的体育馆，可是眼前的景象却是一片荒凉。工作人员说招聘会已经开了两天了，今天只开半天。通过这两天的经验，我发现看来赶招聘会也是要技巧的，一是早，第二是要有足够的信息量，不能只看学校给发的单子。
于是我们赶紧通过在上网的同学帮我们查到了这天在武汉大学还有一场招聘会，就这样我们倒了几次车，终于来到了武汉大学工学部体育馆，当时的感觉就是：找工作真的很辛苦。
赶到武大时，已是5点，门口已经不再收门票了，招聘会场也时一片荒凉，只有几家企业还在继续招聘。可以说这是我第一次参加招聘会。我逛了一圈，发现很多企业都需要国际贸易的人才，但是大多都已经离开了会场。剩下四家与我们专业对口的企业，一家外资企业，一家玻璃厂，一家广东的企业，名字我记不清了，还有一家叫澳洋顺昌。
外资企业的人太多，而且竞争太强了，所以我没在这里逗留太久。然后我到玻璃厂去看看，准备投一份简历。围在招聘者前面的人不多，于是我先看看别人面试的过程：
应聘者：这是我的简历，我是国际贸易专业的。
招聘者：英语怎么样?
应聘者：我过了六级。
招聘者拿出一张报纸：给我现场翻译一下这篇文章吧。
应聘者沉默了一会，然后开始翻译。
招聘者：简历我先留下，有什么消息我会联系你的。
看到这里，我把刚拿出来的简历又放了回去，继续看看后来的同学面试或者向招聘者提问题。招聘者说目前来看，贸易的人才太多了，每一家单位都是这样，而且国贸的居多。而我们现在最需要的是模具方面的人才，如果有的话，可以考虑降低标准。
我想我是没有希望了，于是去找找我的同学，看看她那边怎么样了。我同学站在一家广东的企业的柜台旁边，她说这家招国际贸易的人，但只要男的，她想问问为什么只要男的。招聘者说因为他们公司有很多女业务员，没有男的，所以现在想招几个个男的。我同学问：“那就不要女的了吗?”招聘者说：“要啊!但只要有经验的。”于是，我发挥了我的口才，告诉她我们学校的教育体系，告诉她我们的教育是给了我们充分的经验等等。我想我把这位招聘者说动了，她向我们要了简历，说有消息通知我们。我很不情愿地将简历给了她，因为我明白这句话意味着我的简历将石沉大海了。
投完简历，我到江苏澳洋顺昌的柜台前看了一下，发现他们的业务和我们的专业非常对口，于是就开始排队。到我面试的时候，我先学别人交了简历，说明我要应聘进出口部门。应聘人员(以下称林总)让我介绍自己，说实话，我没有准备。我来参加招聘会只是想看看行情，并不打算应聘。既来之则安之，我也就硬着头皮开始介绍我自己。林总根本就没有看我，而是低头看我的简历。当我介绍完我的基本情况以后林总还是没看我，没有眼神的交流，我突然不知所措，但我知道不能冷场，于是就冷静下来，开始说我的优点和缺点。当我说完以后，林总还是没有看我。
现在想想，他应该是对我的描述不感兴趣，但当时我没意识到。好在我看到他一直在看我的简历中社会实践那一栏，于是，我就把我参加过的社会活动介绍了一下。当我说到我当过旅游宣传大使时，林总终于开口了，他问我为什么不去应聘一下旅游行业的单位?我当时觉得这个问题很可笑，我是国际贸易专业的啊!现在想想这是个陷阱!他在考验我的反应能力和我的心里承受能力。当时我的回答是：旅游业有很多旅游专业的人才，我是学国际贸易的，当然更熟悉国际贸易啦，而你们公司正好与我们的专业对口……接下来林总还是问一些关于转行的问题，这绝对是一场心里考验!还好我都重容的应付了，之后林总问了一个我看了N次的问题：“你之前看到多少人应聘这个部门?”“两三个吧。”“那你说说你和他们比有什么样的竞争力呢?为什么我要你不要他们?”这个问题问得好，看似很旧的问题却很新，他不拿我和名牌大学的学生比，也不拿我和有经验的人比，而是和在我之前的应聘者比，他们和我一样没有经验，没有高学历，说实话我也不知道我和他们比有什么不同。但我当时非常冷静，把我的优点说了一下，然后介绍了一下我们的学习过程，告诉他我是多么熟悉单证等等。每次我举出我的一项优点的时候，林总就开始回击我，有时候让我不知所措，不知道自己到底有什么优点了。最后林总笑了笑说：“你挺有自信的，明天来面试吧!”此时我松了口气，突然意识到，他是在看我的反应能力，我也笑了笑说：“谢谢!”
就这样，我投了两份简历，得到了一次面试的机会。
我自己也得到了一些心得体会：
1、招聘会只是一个平台，在应聘之前应该选好自己的心中公司，查找相关资不要在应聘现场想盲头苍蝇一样见有喜欢的企业就乱面试，不但会降低自己的自信心，也会带给企业不好的形象。
2、一定要事前做好准备，特别是英语方面，平时多注意会话，可以根据不同的企业设置不同的对话场景，多些练习。
3、为了避免冷场，自己可以主动的提出问题，最好在应聘之前列出一些经典问题方便自己到时提问，或者是主动介绍自己的情况，对这些职位的了解等等。
4、应聘中要时刻注意招聘者的一举一动，然后冷静地分析。我在做自我介绍的时候就一直在观察林总，然后一边说一边想他在干什么，在看什么，我是他的话，我会怎么想。
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