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3C零售业务曾是支持苏宁、国美、宏图三胞持续扩张的大功臣，也曾涌现出了迪信通、乐语、迪信通、赛博、浙江颐高、大地通讯、中域电讯等专业零售品牌。然而，各方压力袭来，3C零售的线下品牌已然过了黄金时代，已经黯淡无光的3C零售企业很难再引起资本市场的兴趣。被视为“夕阳产业”的3C零售商未来路在何方？
名词解释：什么是3C产品？所谓“3C产品”,就是计算机(Computer)、通信(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectronics)三者结合,亦称“信息家电”。
3C零售渠道就是在营取得3C认证之后的产品地方。如我们常看到的国美电器、苏宁等。
3C产品的分销渠道已多集中于京东等强势电商平台，只有极小部分留给了传统3C零售企业。
尼尔森发布的《2013移动消费者报告》显示，中国智能手机渗透率高达66%，也就是说10个中国人中，有超过6人使用智能手机。
从功能机到智能机的迭代，3C零售连锁品牌曾借着手机市场的爆发驶入快车道。迪信通无疑是其中最大的受益者之一。不过，市场变化之快也让“迪信通们”措施不及。
失意的迪信通
作为3C零售的佼佼者，迪信通对上市念兹在兹，辗转3次，今年终于上市。
成立于1993年的迪信通深耕于3C零售，线下覆盖1512家门店。在此次上市之前，迪信通经历过两次上市折戟。2005年迪信通启动香港上市筹备，后因故取消。2011年迪信通向中国证监会提出A股上市申请，但再次梦碎上市路。
失意的迪信通终于在今年7月8日上市，但上市首日开盘不足十分钟即跌破发行价，当日最终收报5.07港元，较发行价下跌4.34%。此前，迪信通在香港公开发售部分认购不足，仅接获认购687.1万股股份，相当于香港初步可供认购股份的0.41倍。
家电行业分析师刘步尘告诉《中国连锁》记者，现在以实体店销售为主的企业，资本市场都不大看好。不管是认购不足，抑或是上市破发，实际上都是意料之中，投资者对这种手机卖场模式并不认可。公司战略太保守，包装的故事太古老，丝毫没有想象的空间。
迪信通总裁金鑫曾表示：“面对电商渠道的快速发展，惟有个性化服务牌才是传统渠道商的核心武器，而增值服务和线下渠道体验的结合则成为迪信通未来的杀手锏。”
根据其招股书披露的信息，有专家指出，迪信通IPO募资用途及分配极为不合理，过半募资用来扩展渠道反映出其思维定势；而盈利过度依靠三大运营商，未来抗击政策风险能力较弱；另外，迪信通虚拟转售业务态势平平，或难获得资本市场青睐。
迪信通的招股书披露，融资的56%将用于扩张零售及分销网络，包括在内地新开设约300家独立门店及商场内设立约150家店中店门店等。14%用于偿还贷款，9%用于加强系统信息，7%用于建立内地新话务中心，6%发展移动互联网项目，余下的8%用于一般营运资金。
资本市场的慎重不无道理。纵向来看，迪信通这几年的发展确实遭遇困境。资料显示，迪信通毛利率过去3年持续下跌，由2011年的18.7%降至2013年的13.6%。
此外，迪信通还负有高额贷款。2011～2013年底，迪信通向商业银行的贷款金额分别为6.26亿元、11.00亿元以及14.28亿元。截至2014年4月30日，公司的短期银行借款达到17.95亿元。
对此现象，全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建对《中国连锁》记者表示，资本市场越来越不好，上市并不一定能帮助企业纾困。
渠道乱战
迪信通的困局是3C零售行业的缩影。在多重势力夹击下，3C零售依赖的生存模式渐渐不合时宜，势头凶猛的竞争对手威胁着这些老牌传统3C零售的生存，不仅争夺了它们的市场份额，并且拉低了行业利润。
中国移动、中国电信、中国联通旗下的自有营业厅和合作营业厅也在3C零售企业的竞争者队列。手机定制、手机和资费捆绑等售卖模式同样圈住了部分消费者。据赛诺咨询的统计，目前运营商渠道手机销量占国内手机销量的33%。不过与其他竞争者相比，营业厅带来的冲击并不致命。
上世纪90年代起，3C连锁零售发展势如破竹，仅在北京地区先后出现了迪信通、中复电讯、金飞鸿三家3C连锁零售品牌。在可观的利润诱惑下，从不缺同台竞技者。依附3C零售，全国涌现出大批连锁企业，富士康旗下赛博、浙江颐高、深圳恒波连锁、广东大地通讯和中域电讯等崛起。
被视为香饽饽的3C零售也不断引来新的入局者，传统家电零售巨头是第一波抢食者。2006年开始，国美、苏宁转变战略方针，在家电产品利润增长趋缓的形势下，试图分羹3C品类的大蛋糕，将手机品类产品纳入门店体系[来源:
国美、苏宁这样强势的品牌插足3C零售业务，引起行业震荡。从数据上看，国美、苏宁的3C品类的销售很快超越了这些品牌专业店。赛诺普查数据显示，2013年，国内手机零售企业占非捆绑定制手机市场的份额，前五位分别是苏宁、国美、迪信通、中域、乐语，占比分别为4.6%、3.9%、3.5%、2.9%、2.3%，手机连锁专业户市占率低于苏宁、国美。
家电零售巨头的搅局只是开始。更令3C连锁零售商惧怕的是被传统企业视如洪水猛兽的电商。
今年上市的京东便是改变3C零售格局的变革者。京东2004年以3C产品起家，到2013年电子产品销售额约为800亿左右（含税）。京东的电子产品销售额占比从2011年到2013年分别为87%、82.2%和82%。
在智能手机时代，手机厂商对3C零售企业的冲击也是巨大的。苹果、小米、魅族等手机厂商少系列或单产品策略，使智能手机成为标准化商品，弱化了手机的体验属性。
此外，这类手机厂商的盈利模式与传统的3C零售商不同，它们跳过中间渠道商，强调高性价比。小米手机们将手机成本逐渐透明化，并一再拉低价格。尽管被视为饥饿营销，小米手机们的销售渠道还是以官网和其品牌地面店为主。分销渠道也多集中于京东等强势电商平台，只有极小部分留给了传统3C零售企业。
5月22日晚21点30分左右，京东在纳斯达克上市。IPO定价19美元/ADS，每股ADS代表两股京东A类普通股。京东此次IPO预计将发行69007360股ADS，限售股东将出售24678260股ADS。此外，承销商还享有14052840股ADS的超额配售权，价格与IPO价格一致。按19美元/ADS计，京东若全部行使超额配售权，此次IPO募集资金总额超20亿美元。成功IPO后，京东估值超250亿美元，成为中国最大的自营B2C平台。
选择让电脑城消失?
2001年初，刘强东迷上了逛商场，逛国美。
他跑遍了北京国美的各个连锁店，北太平庄的那个旗舰店去了无数次，他有时会买点电器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题：进货渠道、配送等等。当时国美在北京已经有超过20个店，5月，国美在全国范围内一下子开了13家店，连锁店的扩张速度让刘强东印象深刻。
其时，创业3年的刘强东正处在一个选择未来方向的关键点上，他从海开市场的一个小柜台做起，最早代理雅马哈、理光等品牌的刻录机，2000年前刻录机是一个利润率很高的产品，但2000年当单价跌到800元以下时，毛利之低已经形同“搬砖头”，刘强东将产品调整为刻录光盘这样的耗材，并很快成为全国最大的刻录盘代理商，这种对于市场和产品的敏感让他在三年中赚到人生中的第一个1000万。
代理商的生意其实很简单，只要能拿到好产品的代理权，“快进快出，赚钱很容易”，刘强东的日子过得也很滋润，但光磁耗材毕竟是一个很小的领域，有明显的规模瓶颈，即便做到全国最大，2001年的销售收入也只有6000万，利润300多万，利润率不过5%，比3年前刚做代理业务时已经下跌了7%，并且这种趋势仍在持续。刘强东意识到“代理商是一个没有价值的流通环节，早晚要死掉，因为品牌厂商或分销商可以跨过代理商，直接到达零售商”，所以“如果不转型，再等三年，我们会很死的很惨。”
《创业家》&i黑马认为摆在刘强东面前有两条出路，一是往上走，成为一个分销商，二是往下走，做零售商。分销商可供研究的案例是神州数码，当时它已经是全国最大的分销商了，但是公司价值依然很低。神州数码2001年全年销售收入为105.2亿元，利润仅为1.71亿元，利润率不过1.6%。刘认为，“分销公司在整个流通产业链里面能够带来的价值很小，实际上就是一个资金和物流平台，它没有资格去赚更多的钱”，刘强东很快便放弃了做分销商的想法。
往下则是做零售商，风生水起的国美电器很自然地成为了刘强东研究的对象，因此才有了他逛遍国美连锁店的经历。经过一段时间的“偷师”，刘强东得出的结论是，国美这种大规模连锁零售模式，也将是IT、3C产品渠道的未来，“连锁可以不断复制，迅速扩大规模，而传统的百货商场、IT卖场虽然也能赚钱，但无法复制，做不大”，做IT数码全国连锁店成为刘强东的目标。
2001年，刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东多媒体”，最初只有2个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。从代理到零售最大的转变是销售模式上的变化，代理是走量，从业人员考虑的是20台是什么价格策略，50台有多少返点这样的问题，而零售则是一个苦活，需要一台一台去卖，如何吸引每一个客户到你这里来买东西，如何提高专业化程度和服务附加值，是做零售需要考虑的问题，两者商业文化可谓大相径庭。
刘强东用了5个月才让自己和员工从做代理的思路转到做零售，然后开始开设自己的第二、第三家店，到开设第六家店之后，速度就加快了，最快时1个月开了3家店。后来甚至把店开到了沈阳，他曾和当地的合作伙伴说，“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop，让中关村电脑城消失”，这样的豪言当然有自壮声色的意味，但他当时已经确信电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。最近刘强东去香港时还特意去看了看十年前很火爆的旺角电脑城，“真是凄惨的不行”。
2007年，eBay市值被亚马逊超越，似乎也从另一个层面说明了，即使都放在网络之上，集贸市场的渠道模式亦将走向衰落。
“非典型”触网
2003年4月19日，刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两金杯车方便面、火腿肠和矿泉水，发给京东多媒体的60多名员工，让他们不用出门就可以在家生活一个月，以躲避非典疫情。对于1个月之前还在谋划2003年将连锁店从12家增加到18家的刘强东来说，无疑是个不小的打击，但“我们认为员工的生命安全大于公司的生存权，公司可以倒闭，但是不能有任何员工因为工作而感染非典，这是不可容忍的，如果有这种事发生，我觉得我一辈子都不会存在成功的可能。”
在安排完所有的员工之后，刘强东和公司的几位负责人需要面对几百万的库存产品，为了提高毛利，京东一向采取现货现结而不是“扎账”的方式，也就是说，这些库存都是京东用自己的钱买下来的，如果不卖出去，所有亏损都会由京东自己承担。非典造成IT产品跌价很快，最严重的时候一个月价格跌去30%，刘强东计算，如果非典迟迟不结束，京东最多只能坚持半年，必须要把这些货卖出，互联网似乎是唯一可能的渠道了。
刘强东上大学、打工、创业都在中关村，这个被称为中国硅谷的地方，也同样是中国互联网的发源地，1996年瀛海威在白石桥打出“中国人离信息高速公路还有多远?向北1500米”的广告，2000年联想FM365让中关村大街上一夜之间贴满香港小生谢霆锋的头像，煽情地问“谁让你心动?”，刘强东都曾耳濡目染，但有趣的是，他却从来没有想过自己会和互联网有什么关系，也从没想过去做电子商务，更没听说过什么8848，因为“自己的业务跟互联网没有牵扯，不需要上网”。刘强东后来回头看，“当时信用卡为零、网上支付没有、配送效率也低，怎么做电子商务?邮局汇个款10天、15天才能收到，哪有供应链效率可言?”他觉得这种后知后觉简直是一种幸运。
非典几乎是以一种强迫的方式让刘强东开始接触互联网，他和他的团队开始在硬件论坛上发帖，疯狂加QQ好友，推销自己的产品，这种原始的方式注定只能是事倍功半的，折腾十几天也就做成十几单生意，所幸“京东多媒体”在硬件发烧友中还颇有知名度，通过在CDBEST等网站上做团购，逐步打开了一些局面，很快还开设了自己的论坛网站。
6月底，非典得到控制，京东的线下业务恢复正常，但心有余悸的刘强东不敢再贸然扩张，维持了12个店面的规模，而网上团购的那些用户仍然不时有需求，并要求京东开设自己的网站，“最初只有36个客户，数量很少[
也许是这最早36个客户的口碑效应太大，在没有开设网上商城、只有一个简单BBS论坛、没打过任何广告的情况下，京东来自网上的订单在持续不断的增加，2003年6月到2003年底，网上订单一共超过了1000单，最多一天有35个订单，甚至比一个线下连锁店都要多，后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅已经处理不过来了，刘强东感觉到了这个速度的可怕，9月，他招了技术人员开发商城程序，2004年1月1日，“京东多媒体网”电子商务网站上线。
“赌一把”就像2001年迷上逛国美一样，2004年刘强东完全被互联网吸引住了，他大部分的时间都泡在了网上，和京东的2700名注册用户“都很熟”。这一年京东一直是线上线下业务并行发展，但处理网上业务的人增加到3个，刘强东可以很直观地比较这两种零售方式。
在2004年的6000万销售额中，来自线下和线上的量分别为5000万和1000万，网上销售的价格比线下大约低5%，也就是说，无论是销售额还是利润，京东的业务仍主要来自线下。但两者增长速度却有天壤之别：由于停止店面扩张，这一年线下业务大约只增长了不到15%，而网络业务的月复合增长率却达到了26%，即一年增长16倍，尽管部分原因是基数太小，但这个惊人的速度仍然足以让刘强东在2004年年底时开始考虑：未来是继续原有策略做线下连锁店，还是放弃线下，专心做网上销售?
京东的团队几乎没有人认为这两者存在冲突：一个规模大，一个速度快，完全可以同时运作，没有必要放弃哪一个。刘强东却不这么想，“如果能做到 1000个连锁店，当然很有价值，同样，如果能做成Dabs、亚马逊那样的网上零售公司，肯定也很有价值。但我从小养成的思维习惯是：一个人不可能同时做好两件事，一个公司的核心能力也只有一点。我们那么小，一定要把所有的资源集中在一点，才能获得一些竞争性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必须做出选择。”当时距京东从代理商转型连锁零售商不过3年时间，连锁模式在中国仍然处于高速发展阶段，黄光裕甚至因为国美的上市成为了中国首富，刘强东的决定却是“赌一把”，放弃连锁，转战网络。
“说是赌一把，其实也不尽然，2004年我做了很多研究，受到最大的启发就是对供应链效率和成本的认识，我发现100年来全世界商业的发展都是围绕着这两条线，每一种新模式出来的时候，只要能够提升效率，压低成本，就会颠覆旧有的模式。为什么百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多?很简单，就是因为沃尔玛的成本更低，效率更高，它不需要50%的毛利，只要有15%就能赚钱。所以我认为毛利率对零售来说是没有意义的，做零售比拼的是运营效率和运营成本，如果每个人都在追求40%、50%的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。一个产品交给你，你要加上30%卖出去才能赚钱，损耗这么多，你还有什么价值可言?”刘强东对《创业家》&i黑马说，但“网上业务比连锁模式又往前推进了一步，成本还要低、效率还要高，这是促使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。”
祖籍湖南的刘强东家里世代行船，无非是将南方的瓷器贩运到北方，北方的煤炭贩运到南方，从中赚取差价的古老行当，这种简单的贸易方式让刘强东从小就理解商业的基本规律，尤其他对成本有着天然的敏感，有一个例子颇可说明刘强东对成本控制的注意。
在开连锁店的时候，京东的员工手册里包括这样的内容：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯;装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去，变成钱，这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。即便京东做到今天的规模，刘强东仍然对成本有着堪称高超的控制力：众所周知3C产品是一个价格变化极其迅速的行业，2008年京东销售额超过13亿，其中95%来自3C产品，但是因为产品本身降价而带来的损失只有4.2万元。“我今天还抱着不变的理论，只要成本比你低，就没什么可怕的，无论怎么打，我肯定不会败，如果我成本比你高的话，打到最后一定失败。”
网上零售相对于连锁模式在成本上的优势是显而易见的：没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员，国美等家电连锁企业的费用率在 11%至12%之间，而京东2005年中期关掉线下连锁店后，费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕”。
《零售连锁专刊》2012年6月28日
总第八期
星期四 国美控股行业专刊
——零售连锁专题
★ 各渠道人工成本对比
★ 租金和折旧摊销对比
★ 仓储和配送费用对比
★ 总结
集团经营中心
3C零售渠道成本分析
前言
本文从财务的角度出发，探寻3C零售渠道背后的财务逻辑。有趣的发现是，人力成本构成了在线零售最具竞争力的部分，似乎在佐证“在线零售仍是劳动密集型产业”这句话。
3C产品在零售行业，不论是线上还是线下渠道，都是一个“人们行业”。在美国，3C零售先后成就了Circuit City、BestBuy、新蛋网，并且很大程度上推动了沃尔玛、塔吉特和亚马逊的发展。但Circuit City申请破产保护、新蛋网上市未遂也给这个行业带来了一丝隐隐的不安。
在中国，3C产品更是近二十年里零售行业风云变幻的“领军人物”。从国营百货到传统大卖场，3C塑造了“北有中关村、南有华强北”的局面。在专业连锁卖场攻城略地的过程中，既有美苏争霸的风光无限，也有宏图三胞的黯然神伤。对于电子商务，3C产品是行业发展的催化剂。
零售行业是一套生态系统，不同业态相互竞争但又共生互补。同时，这套系统也是不断演进发展的。3C产品凭借其标准化的产品属性、巨大的市场容量、相对较高的客单价，成为零售业态演变的拓荒者。3C零售的进化史，也给其他行业带来了许多思考和借鉴。
零售业态的演进是诸多因素综合作用的结果，如经济基础、消费习惯、政策导向，甚至是明星企业的影响等。这里仅从财务的角度出发，探寻不同零售渠道背后的财务逻辑。
人工成本
零售业是劳动密集型行业，人工成本是最重要的一块费用。该项费用取决于两个条件：人效和人均工资。相对而言，电子商务的人效高于传统零售业态，中国的劳动力成本远低于美国，使得电子商务和中国零售业的人工费用更低。
新蛋网超过一半的员工在中国工作。相对而言，中国的劳动力成本远低于美国，因此在估算百思买和亚马逊人工成本时，在新蛋网人工成本的基础上给予了一定的溢价。
美国劳工局的最新统计数据显示，美国零售业的人均小时成本为17.48美元，由13.19美元的工资和4.29美元的福利组成，远低于全国30.45美元的平均成本。而最近三年，步步高超市的人均成本为2.58万元／年，永辉超市为2.5万元／年。这些数据可以从侧面印证我们上述估算的合理性。
从表2我们可以发现，百思买的人工费用率高高在上，其他三家成本相近，并且远低于百思买。
百思买人工费用高企最主要的原因在于人效太低。新蛋网和亚马逊的人效均在百万美元左右，百思买却只有他们的30%。在人均成本相近的情况下，导致百思买的人工费用占比高出新蛋和亚马逊十个百分点。
虽然同为电子商务公司，同样是百万美元的人效，但新蛋网与亚马逊的内在构成相去甚远。新蛋网主营业务为IT数码产品，该品类营收占比超过80%。IT数码产品的特点是高单价，相应带来了高客单价。新蛋网的客单价保持在200美元左右，这大大提高了新蛋网的人均效率。
亚马逊的营收中，图书音像和百货电子产品四六开，这造成亚马逊的客单价远低于百思买。但是得益于亚马逊的高效运转，以及去年高达60亿美元的服务费收入，亚马逊依然取得了足以傲视行业的人效成绩。
在人效这方面，中美零售业不是太具有可比性。但是，人均成本却是一个极具借鉴意义的指标。中美零售业的人均成本相差了整整十多倍！所以我们可以看到，同为线下3C连锁零售企业，苏宁电器光在人力成本一项相比百思买就有十个百分点的成本优势。
通过研究整个零售行业我们发现，人力成本是中美零售业最明显的差异。它在很大程度上塑造了零售行业的形态，对电子商务而言，快递行业也深受其影响。【3C零售渠道】
租金和折旧摊销
线下零售企业拥有庞大的零售网点，资产很重。而电子商务企业在仓储方面的投资比重则胜过线下。综合来看，在租金和折旧费用方面，电子商务拥有较大的优势。 租金对应着店效，折旧摊销对应着资产轻重，二者反映着同一项指标——资产运营效率。 上述四家企业的所有经营办公场所均以租赁为主。租赁费用明显分成两个梯队：两家电子商务企业的租金不足1%，新蛋网的租金费用甚至低至0.4%；百思买和苏宁电器的租金位于第一梯队，保持在2%～4%区间，并有逐年上升的趋势。（见图2）
产生这一差别的原因很简单：线下连锁零售企业需要庞大的门店支撑，而电子商务省掉了这一部分费用。仓储物流设施不论是线上还是线下零售企业均需投入。对新蛋网和亚马逊来讲，租金主要体现为对仓储和办公场所的租赁。
对传统零售而言，门店租金是很大的一块费用。通过比较我们可以发现，电子商务在这方面的成本优势在三个百分点左右。
专业连锁零售企业能够将租金控制在这么低的水平，一方面与企业强大的议价能力有关，但更重要的是，连锁零售企业通过精细化管理以及日积月累建立起来的品牌聚焦效应，大大提高了单店的经营业绩，相应摊薄了租赁费用。【3C零售渠道】
折旧费用取决于两方面。一是固定资产的多少，我们用固定资产周转率这个指标来衡量；另一方面取决于折旧率，这一指标受企业固定资产结构的影响。
3C产品市场与渠道发展趋势
部门： 姓名： 分数：
一、填空题：每题5分，共计40分。
1、2004年到2008年3C产品市场皆以
2、预定到2008年，电脑市场的规模将突破
3、兼容机仍有一定的市场份额(占1/3左右), 主要消费群体是 等。
4、2007年国内台式电脑市场品牌占有率前三位的是 。
5、电脑市场区域结构划分中，深圳属于级城市。
6、2007年两者共同占据一半的国内手机市场份额。
7、
8、GPS 是 Global Positioning System的简称，即。
二、选择题：每题5分，共计20分。
1、2007年国内笔记本电脑市场品牌占有率前三位的是
A、联想、惠普、华硕 B、戴尔、联想、惠普
C、联想、华硕、戴尔 D、宏基、联想、惠普
2、以销量计，未来两年内手机市场仍将保持
A、15% B、25% C、10% D、20% 3、2007年3C零售渠道中电脑卖场占有市场份额为。
A、50% B、45% C、48% D、49.4%
4、 笔记本电脑轨迹板是
A、电阻式 B、电容式 C、超音波式 D、红外线式
三、问答题：每题10分，共计40分。
1、请简要的叙述说明手机产品的发展趋势？
2、请简要的叙述说明数码相机产品的发展趋势？
3、请简要的叙述说明车载GPS的功能？
4、家电卖场近年在3C零售渠道中份额增长及未来发展被看好的原因？
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零售业多渠道库存策略研究
作者：李敬泉 满秀芳
来源：《商业研究》2014年第11期
摘要：本文运用报童模型研究了在B2C电子商务模式下开辟多渠道的零售商普遍采用的三种库存运作策略，并通过数值算例分析了不同库存运作策略下的零售商、供应商的最优库存，同时分析了需求的不确定性程度对零售商、供应商及供应链整体的利润水平的影响。研究结果显示零售商分散化管理库存策略和供应商共享库存策略有利于零售商和供应商分别发挥各自优势，实现风险共担，利益共享，提高供应链整体利润水平。
关键词：B2C；多渠道销售；零售商；库存决策
中图分类号：F25 文献标识码：A
一、引言
近年，零售商在保持传统零售渠道的同时积极开辟网络市场，采取混合双渠道的分销战略来获得更多的市场份额，如全球最大的连锁零售企业沃尔玛在保持传统渠道的同时，积极与电商企业合作，开辟了B2C网上直销渠道（Elie Ofek等，2011）；国内的3C家电连锁零售企业的领跑者苏宁电器（现更名为“苏宁云商”）也改变战略，立志要做中国的“沃尔玛+亚马逊”，实现传统连锁零售商向“店商+电商+零售服务商”相结合的新零售业模式转变（秦朗等，
2012）。这种渠道结构被称为Bricks-and-Clicks①，是近年传统零售业受到新型电子商务的巨大冲击后，被迫结合自己优势开辟电子渠道的背景下迅速起来发展的（Elie Ofek等，2011）。 这种多渠道结构的兴起与发展引起了很多学者的关注与研究。国内外学者对这种多渠道结构的研究成果，主要集中在两个方面：（1）传统零售商开辟电子渠道的市场均衡结构问题；
（2）零售商针对不同渠道如何定价实现利润最大化的问题。但对多渠道环境下的运作策略，包括对该结构下零售商的库存策略等问题的研究却只有少数学者关注。如Y Xiao和FY Chen（2009）研究了销售季节性产品的bricks-and-clicks零售商，通过它自有的传统店铺、网上商店以及第三方网站三种方式销售产品。在第三方网站销售模式下，每生成一次订单零售商便付予第三方网站相应的手续费，同时通过与制造商或批发商签订的Drop-shipping协议，委托其履行网上订单，并支付相应的手续费。零售商需要决策的问题是何时使用第三方网站以及满足不同渠道需求的最优库存量。而Serguei和Nils（2004）则研究了在“顾客获得”和“订单履行”两种目标之间，批发商和零售商如何协调的问题。通过对三种战略模式下的库存决策对比分析，结果表明传统的由零售商统一管理库存和采用Drop-shipping模式下的最优库存对零售商是占优的，但却是系统的次优解。而国内的研究多集中于由制造商开辟直销渠道与传统零售渠道共存时的不同库存策略分析，尚没有发现比较系统的对零售商开辟双渠道结构下的库存策略的研究。
关键词：多渠道营销 客户关系 渠道
当传统的零售模式受到挑战时，多渠道销售模式越来越多地被零售业者践行，消费者也正逐渐使用两种或更多的渠道与零售商取得联系。这些变化对于一部分零售商来说将是一场革命，行业的传统运作模式将会彻底改变；而对其他零售商而言，这只是一次进化，循序渐进地由以产品为中心的企业向以客户为中心的企业转变，但这种改变也不仅仅是多种渠道的简单叠加。下面结合苏宁的多渠道营销案例，探讨多渠道营销的管理。
宁易购[1] ，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
3）渠道策略
在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。
订货系统：苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息，产生购买欲望，以求达到供求平衡。所以说一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。 结算系统：消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款，其付款的方式有：电子货币、网上划款等。总体来说苏宁电器的网上结算方式与传统家电差不多。
配送系统：苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送，并且成功实现了跨区域配送。苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。
手机零售大品牌腹背受敌 渠道3大势力详解 南方网讯 上周六，徜徉在深圳的华强北路上，一番热火朝天的景象令记者惊叹不已——易天、协亨、恒波，各大手机连锁的促销人员纷纷摆开阵势，向过往的行人推销着自己店内的产品，硕大的“低价”、“礼品”等字样充斥着每一个角落。“我已经习以为常了。”路经华强北路的深圳市民周先生向记者表示，每天华强北路都会“上演”类似的“剧目”，每逢周六周日更是一派热火朝天的景象。原以为只有广州才是全国手机销售竞争最激烈的战场，却万万没有想到深圳的“火药味”也很浓烈。尽管深圳的手机市场已趋于饱和，但依然有大量手机连锁大鳄垂涎这块宝地。8月1日，中域电讯营销中心副总经理曾幼红曾激动地告诉记者，中域电讯已完成对深圳手机零售商宇讯达的收购工作，全面接手其店面和员工，即将向深圳关内市场展开猛烈攻势。实际上，对于传统手机零售商而言，除了与同行竞争之外，他们还要对运营商的介入和家电连锁的挤压做出防范。
手机零售大品牌渐露锋芒
赛诺统计数据显示，今年上半年，联想和CECT成为国产手机中上升最快的品牌，其中联想手机更是以约3.9％的国内市场份额与夏新平起平坐，在国产手机品牌中排名第三。然而随着联想的崛起，熊猫、科健、南方高科等昔日响当当的品牌开始淡出市场。这种此消彼长的情况同样出现在通信产业链的另一个环节——零售领域之中，一些实力一般的品牌开始或退出、或被兼并，拥有品牌和雄厚资金实力的大连锁逐渐勾勒出鲜明的市场格局。上周，中域电讯并购深圳手机零售企业宇讯达成为业内的焦点。凭借此次收购，中域电讯成功杀入深圳关内市场。“宇讯达在各大商业区都拥有地段优良的店面。”中域董事长李建明向记者表示，这点是中域收购宇讯达的关键所在。【3C零售渠道】
除中域之外，易天、龙粤和协亨也是广东市场大浪淘沙后的“幸存者”。其中，深圳易天移动数码连锁凭借背后上市公司赣南果业(000829)的优势，今年获得了3亿元的资金强援。该品牌去年从深圳起步，短时间内便在全国各地遍插旌旗。
龙粤通信是南粤精品手机连锁的代表，目前品牌知名度和市场份额稳占广州市场首席位置。协亨则是“外来”手机连锁品牌的典范，全国连锁布局和主攻二三线城市的高速扩张战略，使协亨在入粤的短短3年之后便站稳了脚跟。“经过数年的发展，逐步扁平化的渠道使得少数几家手机零售商能成功突围而出，中域、易天、龙粤和协亨都是其中的代表。”一位渠道人士向记者表示，这种大品牌逐渐崭露头角的情况与当年国美苏宁的崛起有几分相似。
遭遇两大势力挑战
“我们选择在个体零售商仍占主流的二三线市场开店，取得了不俗的效果。”广东协亨市场部经理招阳波向记者表示，在传统手机大连锁的挤压之下，这部分手机销售渠道正在逐步萎缩。
然而，就在手机连锁大品牌逐渐露出锋芒的同时，另外两股手机销售势力——运营商和家电大连锁也正在挤压传统零售商的生存空间。广东移动一直是中国移动分公司中创新与开拓的典范，目前其定制手机的销售被业内视作是进军零售业的信号。多普达总裁杨兴
平向记者表示，按照国外手机销售的发展过程，拥有绝对优势的电信运营商同样会在中国占据主要位置，对于一向行走于高端的多普达而言，运营商的渠道确实让它尝到了不少甜头。据了解，多普达高端机型818在广东移动平台上的销量达到了每月6000－8000台，远高于传统渠道的出货量。这种说法也得到了一些其他手机厂商老总的认同，就目前广东移动半开放状态的手机销售来看，惊人的销量促使他们纷纷向运营商靠拢。
至于家电大连锁，凭借品牌效应和频频“得手”的厂家直供模式，苏宁和国美两大“代表人物”迅速在手机零售方面找到了自己的位置。此外，手机销售的地位在这些家电连锁巨头的心目中亦开始变得越来越重，据了解，目前手机在国美整个销售额中约占15％，苏宁华南区域总监周晓章则向记者透露，苏宁目前手机销售在整个卖场销售中的份额接近20％。
传统渠道涉足3C规避风险
家电连锁入侵传统手机零售商的地盘，后者也在设法抢前者的饭碗，尝试涉足3C销售领域。通过这种方法，手机零售商一方面规避了产品销售单一化的风险，同时也避开了与运营商之间可能出现的正面交锋。
在广州，国讯、一号通、大天行等区域零售商纷纷尝试涉足IT产品的销售领域，定位于移动数码连锁的易天更是在一开始便把宝押在了3C上。易天移动数码常务副总裁温玉湘向记者表示，从简单的MP3到数码相机、数码摄像机、再到笔记本电脑，易天正在逐步加大IT产品的销售比重，最终的目标是手机、IT产品各占50％的销售格局。
再看家电大连锁，在3C融合成了业界关注焦点的同时，手机销售终端之争也几乎达到白热化的程度。以苏宁、国美、永乐为代表的综合性卖场向以经营手机、通讯、数码等产品的专业连锁发起了新一轮冲击，拉拢产品涉及电子消费品方方面面的厂商成为了他们的优势所在。
苏宁华南区域总监周晓章认为，借鉴美国、日本等发达国家家电卖场的经营模式，从2003年开始，家电卖场3C化历程就已经提速。周晓章指出，由于IT、数码相比手机产品的销售渠道，更加停留在层层代理的传统模式，因此，周晓章认为，家电卖场的3C融合历程，首先要从整合手机渠道开始。
进入2005年，苏宁、国美两大手机巨头先后宣布了2005年的定制大单。其中，苏宁与国内外各大品牌手机厂家签下500万部的定制大单。而国美也与诺基亚、三星、摩托罗拉、索爱、飞利浦、联想、波导等20个国内外手机品牌巨头签订了70.77亿元的手机购销大订单。至此，家电连锁卖场整合手机渠道的野心昭显。
■现状
●就在手机连锁大品牌逐渐露出锋芒的同时，另外两股手机销售势力——运营商和家电大连锁正在挤压传统零售商的生存空间。
●手机销售的地位在家电连锁巨头的心目中亦开始变得越来越重，据了解，目前手机在国美整个销售额中约占15％，苏宁华南区域总监周晓章则向记者透露，苏宁目前手机销售在整个卖场销售中的份额接近20％。
声音
手机连锁企业绝对不会从市场上消失。经过数年的发展，以中域为代表的传统手机零售企业已经形成了一定的规模和实力，如果这个行业消失了，对整个国家的经济发展都会有影响。此外，中国市场纷繁复杂的特殊性使得这个行业将一直存在。
——中域电讯董事长、总裁李建明
现在的手机市道大不如前是不争的事实，毛利率正在下滑。在这种情况下更需要拼实力、拼体制。在这种情况下手机零售商还应该在手机销售之外下功夫，如服务和增值业务领域。
——龙粤通信副总经理宋一文
广东协亨最近着力于在二三线城市开店，适逢国产品牌的低价MP3、手写手机纷纷上市。协亨品牌和产品价格、质量的保证较好地抑制了“黑手机”在这些地区的销售。
——广东协亨市场部经理招阳波
相对传统手机、IT渠道那种“集贸市场式”的经营方式，家电连锁企业的经营规模、店面形象、品牌影响无疑更胜一筹，从传统渠道那里争得消费者的信赖是情理中的事。
——苏宁电器华南区域总监周晓章
现在国美在香港的卖场的手机份额已经占到了50％以上。香港的今天就是内地的明天。以后家电的消费速度将逐渐放慢，战略重心将逐步向手机和IT产品倾斜。
——广州国美采购经理高集群
渠道3大势力详解
［传统手机零售商］ 大肆扩张谋求更大生存空间
疯狂开店！对于今年手机连锁而言，用“疯狂”二字来形容它们的扩张毫不为过。尽管广州、深圳等省内“重镇”的核心商业区早已是店面林立，零售商们依然没有放慢扩张的步伐。广州易天移动数码总经理谭剑曾向记者表示，目前手机连锁遭遇的最大问题不在于能不能开店，而是能否找到好的地方开店。在零售商眼中，开店是提高知名度和抢占市场份额最有效的途径。除此之外，一些手机连锁本身集合了零售商与代理商两重身份，对立足于市场亦有帮助。
密集铺设网点
据广东协亨市场部经理招阳波介绍，目前协亨在大广州范围内的店面共有31家，其中位于中华广场、宏城广场、荔湾广场和天河城广场的店面主要以精品店的形象出现，意在树立品牌。而大多数店铺则分散在二三级市场。“协亨最近在同德围开了一家相当规模的店面。”据招阳波介绍，在协亨进入之前，当地的市场主要由一些私人手机零售商把持，市场上充斥着大量杂牌手机。协亨进入后，以正品低价的形式吸引了大量消费者的目光。一方面获得了更多的市场份额，另一方面则打击了杂牌机的蔓延。同样选择在周边扩大势力范围的还有易天移动数码。据谭剑介绍，易天最近的一家新店在新市落户，面积达1000平方米，目前的业绩良好，意在主控当地市场。
此外，记者分别从协亨和中域获悉，两大品牌在今年余下的数月中，将以10店/月的速度在广东省内布网，且目标集中在二三线市场上。中域的目标是借此占据广东市场30％－35％的份额，协亨亦不相上下。
双重背景锦上添花
在众多手机零售企业中，易天移动数码拥有手机代理商背景。其中控股易天的天音通信是国内三大国包代理商之一，与摩托罗拉、索尼爱立信、三星、诺基亚均有紧密的业务往来。涵盖几大主流洋品牌代理业务的背景为易天提供了强援，在成本控制和促销活动方面较其他零售商更有优势。
与易天拥有相同背景的还有龙粤通信。据了解，除“龙粤数码港”和“各品牌专卖店”的零售业务之外，龙粤通信的另一分支则负责部分品牌的手机代理业务，且代理业务覆盖全国，对其手机零售板块提供了一定的支持。另据知情人士透露，目前龙粤正在参与诺基亚广东省FD平台的搭建工作，与诺基亚的合作关系更趋紧密。
［家电大连锁］ 直供模式紧逼手机传统渠道
以苏宁、国美为首的家电卖场展开的3C融合，开始对手机传统渠道形成了难以忽略的冲击。随着与诺基亚、摩托罗拉、TCL、康佳、海尔等手机品牌先后达成直供协议，家电的营销模式开始影响手机渠道。记者获悉，2008年前后，苏宁、国美计划占据手机市场20％的市场份额。苏宁华南区域总监周晓章认为，家电卖场3C融合，手机渠道是突破点。
直供模式推而广之
有业内人士认为，以家电大卖场、全国性手机连锁专营店、区域连锁专营店这三种力量构成的零售渠道版图正在不断扩大，并因此导致了两个后果:第一是大分销商对渠道的掌控力明显削弱；第二就是供应商渠道的扁平化。而在供应商渠道扁平化的问题上，一直是家电卖场的强项，在家电销售上，因为直供模式成功推行，使得家电连锁在销售家电时具备更强的价格优势，进而打败了家电专营店。在家电销售的经验，连锁巨头开始嫁接到手机领域。在苏宁2005年年初的手机订单中，500万部全部属于直供机型。
记者从苏宁、国美处获悉，经过两年多的谈判和磨合，目前诺基亚、摩托罗拉、TCL、波导、康佳、夏新、海尔都已经和家电卖场签订了直供协议。国美电器广州分公司采购经理高集群认为，与厂家端对端的直销方式，减少了中间环节利润的流失，使商品价格可以低于其他商家10％。
不过，从目前的情况来看，通信产品主要渠道还停留在多重代理阶段，而家电卖场在手机领域的扩张和整合时间不充分，也使得直供模式推广遭遇一定困难，手机厂家为了照顾其他渠道而严格控制家电卖场的价格体系。近年受家电流通渠道变化的启发，手机销售终端出现了协亨、中域等大型卖场，也成为倡导直供模式的主要力量。
苏宁国美瞄准20％份额
“对家电卖场来说，手机毕竟属于正在培养中的次要市场，因此在整个手机销售市场中，家电卖场所占的份额仍未达到理想状态。”周晓章认为，随着整合力度的加大，连锁卖场所占的比例将越来越大，按照目标，苏宁将要占据华南手机市场20％的市场份额。而国美电器有限公司采购中心副总经理孙一丁也曾透露，国美计划在2008年内占到手机市场20％的份额。
周晓章认为，综合性卖场的资金实力比较强，所以能一次性集中采购，储备足够多的量。另外，综合性卖场有一个很大的集合性，由于传统家电卖场布置都比较成熟，购物环境就比较优化，同时，和家电产品销售结合成组合式营销，比如买彩电可以送手机卡，买手机送小家电等灵活的促销方法也极具优势。
而实际上，家电企业最近三年的努力，也已经初见成效。目前，手机在国美整个销售额中约占15％，而这个数字也一直处于上升趋势。而周晓章透露，苏宁目前手机销售在整个卖场销售中的份额接近20％，这个比例也将会不断加大。永乐方面透露，永乐目前在整个上海的手机销售市场已经占到了C网40％、G网30％的水平。
［移动运营商］ 强力介入渠道份额或达三成
今年6月，广东移动在全省范围内成立“沟通100”手机服务俱乐部，同时全省上千家“沟通100”服务厅功能升级，为用户提供手机销售、维修、内容增值等一条龙服务，其全程专业化服务更接近于传统手机零售商的业务范畴。
“沟通100”开卖手机
据广东移动有关人士介绍，在全省1200多家“沟通100”服务厅，移动用户只要交纳30元年费就可以成为“沟通100”手机服务俱乐部的会员，除了以低于市面的价格购买定制手机外，还可以享受到相应的维修、内容增值等“一站式”的便利服务。
移动介入零售领域对于传统零售商无疑是一记重棒，不过和社会化的零售渠道不同，“沟通100”手机服务俱乐部成立后，广东移动所销售的手机仍然会以定制手机为主，这