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篇一:《如何写销售总结》
如何写销售总结
一、当年市场工作总结
1、情况概述
客观地表述任务完成情况,取得的成绩,要用数据说话。
比如：今年公司下达的销售任务指标是多少，实际完成了销售任务多少，超额完成任务或离任务的差距是多少，达到人均消费者多少，与去年相比增长率是多少，各项经用开支多少，完成利润多少。市场占有率多少，与去年相比增长了多少，产品见货率多少，是提高还是降低了。经销商网络情况如何，A类、B类、C类各有几家，销售队伍情况如何等等。只报大账和特别需要说明的数据，不需报细账，否则成了数据分析报表。
2、简要分析
针对上述的事实（数据），简要分析其原因，是行业形势、竞品原因、公司政策、还是其它原因所致。
3、特别说明
若是成功的经验，对公司其它市场有指导意义的，需要简洁、生动的表述成功的典型案例或经验, 可让公司宣传鼓舞士气或在其它市场推广。若是区域市场运作上存在明显的不足或严重的问题，需要对不足之处和问题进行深刻的剖析，如网络构建问题、销售队伍问题、新产品开发问题、消费者沟通和启动问题等，要找出问题的根本性原因，分析清楚问题出在那一个环节段上，如广告促销火候不到，差几成。
二、明年工作计划
1、要全面
将总体的目标任务分解成各个阶段、各个区域的子目标。将任务落实到人（经销商和对应的销售人员），对各种资源进行合理的配置。最好用表格、数据说明，力求仔细、认真、全面、准确。或者可以用附件的形式详细说明，但是年终总结一定是少不了明年的打算，如果公司的习惯是单独行文的，那么在报告里只要把简要的打算、主要的思路表现出来就可以了。
2、要到位
目标需要有措施的支持，通过什么措施、配置什么资源，达成什么目标。先落实有把握的目标，期望达到的目标要另行说明，不能混为一谈，否则就会让领导感到不踏实、不到位、不放心的感觉，自己也容易搞糊涂，误将理想当现实。
3、要有突破和亮点
突破，一般可以从今年存在的主要问题着手，今年的主要问题已经在总结中分析清楚了，公司领导也早已看在眼里，要集中精力抓一个问题，虽然一个市场问题可能是成千上万，但是只要解决了一个主要矛盾其它矛盾就会迎刃而解。通过正确的方法、严密思维、准确有效的措施努力在突破中创造出新的销售增长点和亮点。
市场、销量、品牌还需要厚积薄发，一年解决一个主要问题，上一个台阶，而且是说到做到了，第二年你再写这样的报告，领导就相信你，就能得到应有的支持。这样的市场年终总结报告是领导最愿意看到的报告，也是最具实效性的报告。
销售总监的年度工作总结（1）
一、销售业绩回顾及分析：
（一）业绩回顾：
1、开拓了新合作客户近三十个（具体数据见相关部门统计）。
2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。（具体数据见相关部门统计）
3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。
（二）业绩分析：
1、促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误！
②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。
⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。
⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回顾和分析：
（一）费用回顾：
1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。（具体数据见相关部门的统计）
2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。（具体数据见相关部门的统计）
（二）费用分析：
1、正面因素：
①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。 ②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。
③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。 ④老板“一笔签”的现象依然存在。
三、营销团队的建设回顾及分析：
（一）团队建设业绩回顾：
1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。
2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。
5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。销售数据和总结。
（二）团队建设分析：
1、正面因素分析：
①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么？做得怎样？
②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。
③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。
④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。
⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
2、负面因素分析：销售数据和总结。
①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。
②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。
③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。
④部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。
⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。 ⑥人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。
⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。
⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。
四、内部管理运作的回顾及分析：
（一）运作回顾：
1、基本解决了不按客户定单发货的现象。
2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。
3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。
4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。
5、客户档案基本建立。
6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。
（二）存在的负面因素分析：
1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。一方面不能形成管理层面；另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。
2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。
五、存在的主要问题：
1、销售管理无数据：
一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是……真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理；二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知！所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效！
2、管理无层级：
公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板……”。本意没错，老板才是最终决策者！但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值；二、为公司解决问题；
三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。否则的话，做好人做恶人的都是老板！——例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老板不错”！若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”！正确在做法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。
身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让
老板判断和处理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀！另外老板“一笔签”绝对正确！——正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确！
而且，从管理的角度来分析公司的管理。《A管理模式》一直强调管理的层级和跨度（事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈“A”形状）。管理的扁
平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣！就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48个小时都不够用！老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，——老板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”！
我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然，“生产线”要真正实现自动化，对每一个“部件”的品质要求都比较高，我想作为操作员（老板）来讲，最担心的还是“部件”的品质！——因为“部件”品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操作员会时常扮演更换“部件”的“机械维修工”；第三方面，生产出的“产品”很难达到“预期品质”；第四方面，品质不稳定的如果是“重要部件”，有可能会毁掉整条“生产线”！
3、管理无流程：
生产洗发水，需要配料——搅拌——灌装的基本流程。在配料一定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质！管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到最佳！
当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些事大家都在做，有些事没有人去做！有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事！简单地举例，某份文件传真过来，文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理？唯一的办法，上面注明给谁就交给谁！结果，几乎全部是由老板去处理！（直接从配料到灌装环节）
六、完善管理的建议：
无论什么样的观点，无论什么样的管理，无论什么样的人来建设和推行管理，必须从根本上解决公司存在的三大现象问题：
1、执行力太差的问题：
无论什么样的管理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到预期效果，永远还是原地踏步！
2、责任不与职权、利益挂钩的问题：
有权有钱却没有责任，谁都可以乱搞！搞出了问题拍拍屁股就可以走人！打工的，谁都可以走，唯独老板走不了，所以最终遗留的问题只能老板自己负责！而且，任何员工要是都不用为自己享有的利益相应的负责任，都抱以“无产阶级思想”，说不定哪天还可以“杀富济贫”呢！
3、做事有始无终的问题：
《超级成功学》里有这样一句话：成功者永不放弃，放弃者永不成功！做事有始无终，如何能成功？
篇二:《营销数据分析学习心得》
如何让数字说话
——营销数据分析学习心得
引言：
当前社会，市场变化纷繁芜杂，竞争无处不在，需要处理的信息以海量计，公司发展受市场制约，任何决策都如履薄冰，因此科学决策必须打破原有的定性感觉而依赖于信息支持，这些信息相当程度上，又必须以一种狭义的数据形式，给决策者一种量化的直观体现。
关于数据处理的技术性的问题，不在此讨论，通过学习，本文主要从思路和视角的角度对公司现存的数据采集、管理和分析进行探讨。主要着眼点在于营销版块，对于公司其它版块所需要的数据分析的普遍原理也会略有涉及，权作抛砖引玉。
一、数据分析思路缺乏创新，数据管理责权混乱
在获得海量的数据之初，我们首先要解决的是认知问题，即在现有市场条件下，销售面对的主要问题是什么，知道我们需要解决的目标是什么？我的对策是哪些？我们关注的要点在哪里？我们决策需要的依据是什么？而这些都是传统的销售收入、回款、毛利率以及应收账款等关键KPI（关键绩效指标法）指标所无法解释的。我们不应该仅仅满足于传统指标的比大小，我们更需要基于我们的业务理解去分解分析我们的微指标，让大而全的冰冷的数字细化的活跃起来。 比如说我们的客户成长率、产品的实际使用周期和客户采购率的关系、整体的市场占有率和分区域分行业的市场占有率、价格水平以及定价与销售量的关系„„
扩展到其他部门或者管理版块，KPI指标分解同样适用。只有知道我们要什么才能够知道我们应该收集什么。
一方面，销售管理部基于自身流程性业务的操作层面，对于企业本身的诸如订货、发货、开票、回款等业务数据能够第一手掌握，对于企业营销的描述现阶段大致能够做到迅速、直观、正确、全面。另一方面，这种流程性业务也限制了部门对于行业数据的获取，在寻找参照系上，只能与自身比较而缺乏对行业、对
竞争对手的比较。而这样的的比较在某种程度上是没有任何意义的。
二、业务版块理解不够，精确营销有待加强
营销分析到底应该分析什么？各种流派的各种学说侧重不一，但有一种说法得到大家的普遍认同的就是：销售不等于市场！
虽然我们公司设立了水泥销售部和市场开发部，实际上仅仅是行业的划分和名称的区别，极端的说，我们公司并没有真正意义上的市场分析。一方面，销售人员直接接触市场，掌握第一手数据和市场的直观感受，在各个区域经理和部门经理心里，对市场有一种自我的经验判断和分析，比如说投标报价是高是低，市场容量是大是小，行业发展是好是坏„„另一方面这种判断分析仅仅只是个人的感性判断，对于业务人员个体的业务水平和素质依赖极大，业务的纠偏能力较弱。
这样的一种定性判断，实际就是我们对业务的理解还不够深刻，没有把握到这种市场变化的内在联系。
例如上面所说的，投标报价，涉及到行业的平均价格、我们主要竞争对手的价格预测、客户的关系把握、客户本身的预算、客户销量展望和预估、我们的成本及利润空间、上下游产业链的影响、我方采购与竞争对手采购的差异等等。
比如我们所做的大客户营销。现阶段我们实际更关注真实的销售事件，换一个思路，其实此类大客户的预算在上一年度已经基本分配完毕了。那么扩大我们的销售额完全可以而且应该从客户的年度预算里面挖掘。再比如除了同产品竞争，完全可以进行同质化竞争。电厂检修用可塑料替代定型砖，水泥窑的喉部预制件，用不定形材料抢占定型制品市场就是一个同质化竞争的案例。
„„
应该说，在营销分析上，我们的理解还没跟上时代发展，很多的诸如竞争分析、市场分析、客户细分和精确营销、数据规划和数据收集等等很多工作要不就是相当初级，要不就是完全空白。
建议应该组织业务部门和市场人员就现存的市场探讨，以头脑风暴的方式，提炼出我们最关心、最影响我们决策的信息概念，去芜存菁。一方面我们要知道销售人员需要我们提供的支撑信息是什么，另一方面销售人员要知道为了后期信息支撑他们需要收集的信息有哪些。只有通过互动才能加深各自环节对整个流程销售数据和总结。
的理解，从而为我们在恶劣市场条件下得发展保驾护航。
同时，公司的人资考核、技术创新、库存管理、CD降成本等等也完全可以采用此方法提出自己管理的KPI指标。
三、数据采集架构不明，采集执行考核无力
数据分析是基于营销原始数据的技术处理。因此营销原始数据的全面、准确和维度也就决定了分析结果的准度和深度。我们无法想象只有销售总额和回款总额就能分析出我们那块销售区域出了问题；同样我们也无法仅仅凭借自身的发货、发票数据等业务数据就能做全行业的大客户分析。因此营销分析最为基础的就是数据的科学采集。
现在公司协同管理软件，原料库存管理软件，财务的用友软件，再加上曾经使用现已淘汰的客易通软件从本质上讲都属于业务流程采集的数据库管理软件，但由于架构缺乏统一性，造成各业务流程数据的脱节，使得几个系统同时运行，加大了运行成本，也加大了相关操作人员的工作量，自然降低了对软件的认同度。而且由于依附于业务流程，几个系统更加关注的是业务流程的合理性，对于基础“数据字典”的管理几乎为零。
首先就是对于客户的管理尺度无序：由于没有专人管理，在协同系统、财务系统以及原来的客易通里面同一个客户由于不同的原因，其客户名称和编码并非唯一，有简称有全称还有错误名称。换而言之，我们对客户的管理，实际上还掌握在具体的业务经理手里而不是真正的转为公司资源。随着业务的转手或者客户本身的收购、名称变更等行为，我们对客户的管控必然失序。当然由于业务的复杂性、业务经理的责任心以及普遍的人性，对于客户信息的管理在什么级别管理到什么层次，在现阶段如何来要求和考核业务经理的客户信息的填报率，这属于管理范畴，就不在此探讨。由此还可以引申到技术部门，尤其是开发部门的新产品的实验数据的管理是否做到了公司化。
其次，像发货、开票、回款等业务数据的管理是表格和系统共存，甚至是有表格无系统，且各流程岗位和部门各自为战，只关心各自业务口的合理性，在公司层面缺乏整体关注，对于实际发生业务的是否与系统或者表格匹配没有校核机制，更谈不上管理考核了。
对于我们自身的数据尚且管理不到位，营销分析中所涉及的竞争分析，供应链分析、市场分析所需要的数据要求就更是形同虚设或者是一片空白。例如我们要求在投标报销中要填写竞争对手信息，又例如我们要求业务经理在差旅费报销中填写相关客户完整信息。但是，这样的填报信息是否有人去检验校核，同时按照预设目标进行提炼分析，还是只是单纯的作为业务应付了事。
结语：
以上只是结合公司现存问题单纯的探讨了营销数据的分析目标和前景，但是任何的美好展望落实到实际，更多的是管理上的执行问题，同时数据分析工作的开展与企业资源的投入和大力支持有着必然联系。
最后，我们要依赖数据但不迷信数据，数据的规划预测和目标的制定没有必然的因果联系，它只体现在在指导我们具体业务的实际操作中。在种种数字游戏中，不管我们选用多么正确的数学模型推导出的多么无限于接近事实真相的数据推论，与真正的事实都是有差异的。
篇三:《销售工作总结怎么写》
销售工作总结怎么写销售数据和总结。
时间：2012-07-31 09:02 分类：销售工作总结 评论数：0 条 编辑
销售工作总结怎么写
1、情况概述
客观地表述任务完成情况,取得的成绩,要用数据说话。
比如：今年公司下达的销售任务指标是多少，实际完成了销售任务多少，超额完成任务或离任务的差距是多少，达到人均消费者多少，与去年相比增长率是多少，各项经用开支多少，完成利润多少。市场占有率多少，与去年相比增长了多少，产品见货率多少，是提高还是降低了。经销商网络情况如何，A类、B类、C类各有几家，销售队伍情况如何等等。只报大账和特别需要说明的数据，不需报细账，否则成了数据分析报表。
2、简要分析
针对上述的事实（数据），简要分析其原因，是行业形势、竞品原因、公司政策、还是其它原因所致。
3、特别说明
若是成功的经验，对公司其它市场有指导意义的，需要简洁、生动的表述成功的典型案例或经验, 可让公司宣传鼓舞士气或在其它市场推广。若是区域市场运作上存在明显的不足或严重的问题，需要对不足之处和问题进行深刻的剖析，如网络构建问题、销售队伍问题、新产品开发问题、消费者沟通和启动问题等，要找出问题的根本性原因，分析清楚问题出在那一个环节段上，如广告促销火候不到，差几成。
年终总结要点：
一、怎样的总结才能既让公司领导满意，又对来年的工作具有指导作用呢？
漂亮的格式固然重要，但是一份有质量的总结应该言之有物，因此至少要包含以下几点：
1. 这一年来的销售状况和体会；
2. 个人销售中发现的问题；
3. 来年的目标和计划。
当然，最好还要有4）对公司未来发展的意见和建议。无论你是基层业务员还是销售管理人员，要站到公司的角度去看问题，那么你的考核和评价才会比较高。
二、销售工作总结的过程中随时注意以下几点：
1．用事实和数据说话，客观总结；切忌空话大话，夸夸其谈；
2．既有成绩也有问题，问题要分析其根本原因；
3．目标和计划要分解落实，要有具体可行的方法。
4．提出意见要结合建议，不要一味抱怨和找茬，目的是改善。
三、最后建议：
只有真正结合自己的实际情况和具体业绩，才能写出好的年终总结。最后预祝福各位营销人的总结报告都能获得好评，为自己的工作加分！
销售数据分析
运用科学、准确数据说话，做到有理有据，简洁、真实、有效，体现“运用科学数据,把握市场机遇”的能力。
1）区域总体数据分析：作为大区经理应该通过这个数据分析，体现你的“大区”全局思维与管理（有与竞争品牌销售对比数据）。
2）管辖省级数据分析：具体到每个省、地市数据分析，能够反映你了解掌握各区域，市场的市场与销售情况（有与竞争品牌销售对比数据）。
3）品牌、品类数据分析：通过品牌、品类数据分析，能够反映你了解掌握各品牌、品类销售比例、市场占有率、投入与产出比等。
4）终端销售数据分析：运用零售市场数据说话，能够反映你了解掌握各终端销售与经营情况（有与竞争品牌销售对比数据）。
文章作者：工作总结
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