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与ERP沙盘模拟有关的工作

2011-07-09 | 报告 |

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与ERP沙盘模拟有关的工作篇一
《ERP沙盘模拟》

2010 — 2011学年（一）学期经济管理学院实践教学

成绩评定表

2010 — 2011学年（一）学期经济管理学院实践教学

任务书

摘要

随着IT技术在现代企业中的迅速普及和应用，企业的信息化已经成为现代企业生存的必要条件，ERP作为先进的现代管理工具，在现代企业信息化管理中得到了广泛的运用。而ERP沙盘作为一个企业决策经营模拟工具，已被引入高校实验教学中，旨在帮助学生深刻了解企业实际运行情况，帮助学生将书本的理论知识融会贯通，培养新时代实用性人才。本文借企业信息化过程中人才的需求趋势为桥梁，论述ERP沙盘与企业实施ERP系统，企业人才需求与大学生核心竞争力的关系,得出在大学开展ERP沙盘的课程能够提高大学生的核心竞争力。本文以营销的角度叙说，分析模拟过程中遇到的困难，并提出解决方案。

关键词：ERP沙盘模拟；ERP原理；ERP模拟总结

1 ERP相关理论 1

1.1 ERP的概念 1

1.2 ERP的时代背景 1

1.3 ERP的由来 1

1.4 ERP系统的管理思想 2

1.5 ERP与企业的关系 4

1.5.1 实施ERP是企业管理全方位的变革 4

1.5.2 企业管理班子要取得共识 5

1.5.3 ERP的投入是一个系统工程 5

1.5.4 ERP的实施需要复合型人才 5

1.6 ERP的发展历程 6

2 ERP沙盘模拟感想 8

2.1 ERP沙盘训练方法简介 8

2.2 参加ERP沙盘模拟的感想 9

2.3 E组经营状况 10

2.4 总结与思考 11

2.4.1 ERP我们需要什么 11

2.4.2 对于沙盘模拟的思考 13

参考文献 15

与ERP沙盘模拟有关的工作篇二
《ERP沙盘模拟营销与策划中心工作总结》

营销与策划中心工作总结一、决策与运营情况

1、市场开拓与ISO认证

总的来说，本公司主要在前三年致力于市场开拓和ISO认证工作，相对及时地开辟市场、取得ISO认证。但由于公司前几年的经营状况不容乐观，在市场开拓方面持保守态度；加之资金链紧张，最终没有完成向国际市场的进军。具体开拓情况如下：

从以上两表可以看出，区域、国内、亚洲市场以及ISO9K、ISO14K的开拓和认证均在前几年内进行，且中间没有停滞，以最快的速度完成了任务。这为企业在相关市场内投放广告、领取订单提供了有力保障。而国际市场在开拓1年后停滞，直到结束也没有继续进行，这一方面反映了最初定位的模糊，另一方面限制了企业扩展经营。

2、产品研发

不同于市场开拓和

ISO认证的顺利，本公司的产品研发过程相对坎坷，有些产品开发中途出现停滞。产品开发的不及时曾两次导致我公司的市场地位下降，这也是前期没有做好长注：产品研发每季度进行一次，共需5季完成，每个“”代表按规定数额投入1次。

从上表可以看出，公司在前两年内完成了P2、P3产品的开发，而P4产品从第2年开始研发，中间停滞两年，在第5年最终完成。需要说明的是，上表无法体现研发投入的具体季度，事实上P3产品并不是在第二年年初就完成的。因此，P3、P4两项产品的研发都存在滞后，使公司在抢占市场份额时陷入被动。这一问题在后文还会详细分析。

3、广告投放

广告投放是营销任务的重中之重，广告投放量的多少一方面关系着公司的订单选择权以及市场占有率大小，另一方面决定着公司的费用成本。成功的广告投放体现在较高的投入产出比，实践证明单方面追求市场地位的广告投放方式是不可取的。本公司的广告投放情况见下表：

从上表可以看出，本公司的广告投放缺乏长远、稳定的策略，导致广告投放的资金时多时少，投放效果良莠不齐。具体决策过程如下：

第一年：初次投放广告时既没有以往经验作为参照，对产品的总销售额也没有概念，只能在现有的共34M现金中凭感觉投放广告。经过大家商议，决定投放约一半的现金作为P1的广告。最终在4，7，26，17，38，28中排名第四，拿到金额为16的订单。

第二年：在第二年的新年度规划会议上，公司高管经过商议一致决定争夺区域市场的市场老大。由于第一年将长期贷款借到了最高限额，公司的现金相对充裕。此次广告投放采用了盲目冒进的策略，在没有充分考虑单额和游戏容量的情况下投入了多达65M现金。这一举措确实使我公司抢到了区域市场的老大地位，但代价是沉重而深远的。但结合其他公司的广告投放情况（16，32，48，65，5，6）来看，本公司的投放金额明显过高。作为一项费用支出，这给公司的将来造成难以缓解的财务负担。

第三年：经过上一年的坎坷运营，我们已经意识到广告投放过多将会造成诸多问题，又因为年初投放广告时现金紧缺，加之作为区域市场的市场老大可以获得相对较高的产出投入比，因此本年的广告合计仅为4，为所有公司中最少的。另外由于生产线建造不及时，生产力制约下无法拿到P4的更多订单，导致本年在区域市场的单额总计45M，惜败于E公司的

46M，丢失了市场老大地位。这更加证明了武断采用大额投放的方式夺得的市场老大地位如果没有生产力的保障将很难维持，也再次体现出第二年决策的失误。

第四年：在上三年的运营中，我们逐渐发现单凭感觉和印象进行广告投放决策是非常不理智的，且广告投放数额的不稳定会导致经营状况的不稳定。从本年开始，公司决定采用稳健的策略，较为保守地投放广告，避免更大的失误。本年的广告投放总额为11M，区域市场没有投放；在本地和国内都仅为第五名选单。

幸运的是，由于当年只有我公司和F公司开辟了亚洲市场，我公司仅用3M的现金夺得了亚洲市场的老大地位。这体现出了市场开发及时的重大效果，肯定了我们在市场开拓方面决策的正确性。但遗憾的是我们在之后并没有借鉴这次成功的经验加紧开拓国际市场，因此限制了发展潜力。

第五年：当年继续采用保守策略，受到年初现金不足的影响，共投放11M广告到本地、国内、亚洲市场。在本地、国内市场已然只排名第五选单，在亚洲市场借助老大的地位得以优先选单。但遗憾的是，由于公司的P4产品研发不及时，此时还没有完成，因此无法接受P4产品订单，造成在亚洲市场上的销售额仅为88M，被F公司以100M超越，再次丢失市场老大地位。

第六年：前五年的经验教训终于汇集成相对完善的策略，前几年的经营实践中我们发现多拿订单扩大生产是扭亏为盈的唯一途径，这也决定了广告投放的重要作用。本年共投放32M广告，结合了各个市场各产品的数量与价格分布，以亚洲市场为重点，其他三个市场也有投放。因为此时P4产品已经开发完毕，不存在产品种类上的缺陷，凭借亚洲市场上的第二轮选单重新获得了市场老大地位。

以上极为本公司各年的广告投放情况，其中的重要操作将在下文中展开分析。

二、营销决策对比分析

1、广告投放双向对比

（1）纵向对比

分析本公司逐年的广告投放及相应产出情况，可以清晰的看出初期的盲目和逐渐成熟。总体来说这是一个从激进到保守再到理智积极的状态。首先，由销售额决定的下年市场排名

因，两次都是因为产品供应不及，无法选择大额订单造成的。第2年得到市场老大的原因是超高广告投入，第3年丢失是因为P3供应不充足；第4年得到亚洲市场实属幸运，当时仅有两个公司开辟了亚洲市场，第5年的丢失是因为P4产品未完成研发，无法拿到订单。由此可见，历史总是惊人的相似，两次市场地位的丢失如出一辙。若是我们在第一次失误后及

时反思，也许可以避免第二次悲剧的上演。所幸第6年时广告投放相对理智，重新取得了市场老大地位。公司的市场占有前景还是比较乐观的。

其次，公司历年的广告产出比如下：

从以上图表可以看出，本公司前两年的广告产出比极低，处于严重收不抵支阶段；第3年、第5年得益于市场老大地位，获得较高的广告产出比。另外，公司在后面的三年广告产出比趋于稳定，这也体现出广告投放日渐理智，定位日益清晰。

从以上两项分析可以看出，我公司在最初的两年内采用的广告投放策略及其稚嫩，以致于造成了难以弥补的错误。之后的两年受到前两年的影响一下子由激进转为保守，没有抓住最佳时机尽量多地获取订单，在平稳经营的同时没有实现突破。最后两年逐渐找到状态，在充分分析的基础上进行广告投放，配合着不断扩大的生产力争取更多订单，使公司一步步实现扭亏为盈。虽然我们的“觉悟”较晚，但从时间线的延续上来看，公司的前景相当乐观。

（2）横向对比

与其他五个公司的对比更加可以体现出本公司经营的优缺点。本部分依然从市场地位和广告产出比两部分展开对比讨论。

从上表可以得出三条结论：

第一，只要策略得当，市场老大的地位是可以保住的。纵观整个经营流程，A公司在取得了本地和区域市场的老大地位之后都未曾丢失，连续多年维持良好势头；F公司在国内市

场上也一直保持市场老大地位。实践证明，产品研发和生产力是保障市场地位的重要因素，这两个公司在这方面都有很好的表现。

第二，偶然获得的市场地位如果没有实力保障，极易丧失。我D公司和E公司都曾两次被抢夺市场老大地位，成因如出一辙，都是由于某项产品存在研发或生产的短板。这说明，市场老大的地位只能保证下一年获得较大的投入产出比，但是应该居安思危，在广告投入上多下功夫，防止地位被抢走。

第三，本轮游戏中市场开拓普遍不充分。由上表可见，6个公司中无一开发国际市场，造成整体市场规模没有达到最大。单就我公司而言，由于受到前期经营的打击，在中期泯灭了开拓最大国际市场的野心，因此失去了一个出奇制胜的良好机遇。从总体上讲，国际市场未开拓的局面也造成最后一年前四个市场的竞争极其激烈，使许多公司依然存在产能过剩、订单不足的问题。这也反映出了各公司在开拓市场方面目光不长远。

其次，可以从累积市场占有率图中分析各公司的市场份额情况：

从上图可以看出，经过6年的运营，有些公司已经有了明确的主营市场。A公司在本地、区域的市场占有率明显较大；F公司在国内市场占有了半壁江山；我D公司也在亚洲市场内具有显著优势。此外，本地、区域、国内市场的竞争都及其激烈，亚洲市场竞争相对轻松。从这一项上来看，我公司的优势比较明显，发展前景看好。美中不足是尚未开发国际市场。

最后看一下各公司每年的广告产出比：

与ERP沙盘模拟有关的工作篇三
《ERP沙盘模拟课程教程》

第1章 ERP综合实训先导知识.............................................................................................................................1

1.1 ERP的基本概念.......................................................................................................................................1

1.2 ERP的发展历史.......................................................................................................................................2

1.3 ERP系统结构与特点...............................................................................................................................9

1.4 ERP功能模块和业务处理流转...............................................................................................................9

第2章 ERP沙盘模拟实训...................................................................................................................................11

2.1 沙盘模拟实训概述................................................................................................................................11

2.2 盘面总体结构介绍................................................................................................................................13

2.3 人员岗位及业务分工............................................................................................................................13

2.4 市场规则................................................................................................................................................14

2.5 企业经营规则........................................................................................................................................16

2.6 竞赛评比规则........................................................................................................................................19

第3章 ERP电子沙盘软件安装与启动...............................................................................................................21

3.1硬件条件...................................................................................................................................................21

3.2安装前提...................................................................................................................................................21

3.3应用程序安装...........................................................................................................................................21

3.4服务启动...................................................................................................................................................23

3.5教师端运行...............................................................................................................................................23

3.6学生端运行...............................................................................................................................................23

第4章 ERP电子沙盘软件学生端使用说明.......................................................................................................25

4.1整体流程介绍...........................................................................................................................................25

4.2经营流程管理...........................................................................................................................................26

4.3市场订单管理...........................................................................................................................................26

4.4业务运行区功能.......................................................................................................................................28

4.5业务导航区功能.......................................................................................................................................35 附录

第1章 ERP综合实训先导知识

内容提要

ERP系统是一个内涵和外延都相当丰富的概念，集成了众多的管理思想和信息技术的应用，是企业内部使用的最为复杂的信息系统之一，其功能覆盖了企业运营和管理的方方面面。进行ERP沙盘模拟实训，就必须了解ERP的概念和工作原理。同时，需要理解ERP系统的结构，从全局角度看待ERP系统的数据是如何在企业业务部门中进行流转和处理，可以为下一步企业经营模拟和ERP软件操作的训练，做好知识上的铺垫。

本章作为后续实训的先导部分，简洁明了的介绍了ERP的基本概念，从管理思想、软件产品、管理系统三个角度进行了分析和阐释，然后按照时间发展的线索，介绍了ERP系统的历史发展过程，并以用友畅捷通T6企业管理软件为例引出给出ERP系统的整体结构框架。

本章重点

Ø 掌握ERP的定义和内涵

Ø 掌握ERP的历史发展

Ø 掌握ERP系统结构

1.1 ERP的基本概念

1．ERP的定义

ERP是企业资源计划(Enterpnse Resource Planning，ERP)的英文缩写。

作为新一代的MRPII，其概念由美国Gartner Group(加特纳集团公司)于20世纪90年代初首先提出。Gartner Group信息技术词汇表中关于ERP的定义，“一个由Gartner Group提出的概念，描述下一代制造经营系统和制造资源计划(MRPII)软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，采用开放式系统制作。它除了已有(MRPⅡ)的标准功能外，还包括其他特性，如质量、过程运作管理以及管制报告等。这就是新一代的MRPII，即企业资源计划。”

2.ERP的基本内涵

ERP是一个不断发展的概念，其内涵也因时、因人而有所不同。需要强调的是，ERP是一个企业解决方案，它是企业管理在面对竞争时，结合信息技术应用而提出的一个企业集成信息系统解决方案。

对管理者而言，ERP是一个复杂的概念，借助ERP的概念层次图，我们能从不同角度认识ERP的内涵，为ERP的理解提供帮助。

图2-1 ERP概念层次图

上图从管理思想、软件产品、管理系统3个层次给出ERP的定义：

（1）ERP是美国著名IT咨询公司Gartner Group Inc．提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的、面向供需链(Supply Chain)的管理思想；

（2）ERP是综合应用了客户机／服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通信等信息产业成果，以ERP管理思想为核心的软件产品；

（3）ERP是建立在信息技术基础上的，整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，以实现对企业物流、资金流、信息流的一体化管理。

上述定义和解释基本上反映了ERP最新的发展成果，但在实际研究和应用中，还需结合社会发展的实际需求、信息技术发展的最新成果、企业的自身特点量身而定。现实当中，无论国内外，ERP应用成功的比率都很少，据统计，真正取得效益的在30%左右，究其原因，问题不在于ERP自身，而是如何将ERP用于企业，也就是说，如何将先进的ERP管理思想、成熟的ERP软件产品与企业的内外环境相结合，形成有效的ERP管理系统，这也是信息系统领域几十年研究的核心问题。

1.2 ERP的发展历史

ERP理论是随着产品复杂性的增加．市场竞争的加剧及信息全球化而产生和形成，大致经历了四个阶段：基本MRP阶段，闭环MRP阶段，MRPⅡ阶段以及ERP阶段。

20世纪40年代初期，西方经济学家根据对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律，提出了订货点理论，并将其运用于企业的库存计划管理中。20世纪60年代中期，美国IBM公司的管理专家约瑟夫·奥列基博士首先提出了独立需求和相关需求的概念。制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与订货提前期提供缓冲。

20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正需要的是有效的订单交货开期，因而产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP。

20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题。要以生产与库存控制集成方法来解决问题，而不是以库存来弥补或以缓冲时间方法去补偿，于是MRPⅡ，即制造资源计划产生了。

20世纪90年代以来，随着科学技术的进步及其不断向生产与库存控制方面的渗透，解决合理库存与生产机制问题所需要处理的大量信息和企业资源管理的复杂化，要求信息处理的效率更高。传统的人工管理方式难以适应以上要求，这时只能依靠计算机系统来实现。而且信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用和管理，因此产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。

ERP是当今国际上先进的企业管理模式，其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。下面分别介绍ERP的形成历史及有关理论和思想。

1．订货点

早在20世纪30年代初期，企业控制物料的需求通常采用控制库存物料数量的方法，为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存量。由于物料的供应需要一定的时间(供应周期，如物料的采购周期、加工周期等)，因此不能等到物料的库存量消耗到安全库存量时才补充库存，而必须有一定的时间提前量，即必须在安全库存量的基础上增加一定数量的库存。这个库存量作为物料订货期间的供应量，即应该满足这样的条件：当物料的供应到货时，物料的消耗刚好到达安全库存量。这种控制模型必须确定两个参数：订货点与订货批量，如图2-2所示。

订货点应用需要满足一定的假设：

（1）各种物料需求相互独立

订货点法不考虑物料项目之间的关系，每项物料的订货点分别独立地加以确定。因此，订货点法是面向零件的，而不是面向产品的。但是，在制造业中有一个很重要的要求，那就是各项物料的数量必须配套，以便能装配成产品。由于对各项物料分类独立地进行预测和订货，则会在装配时发生各项物料数量不匹配的情况。这样，虽然单项物料供货率提高了，但总的供货率却降低了。因为不可能每项物料的预测都很准 2

确，所以积累起来的误差反映在总供货率上将是相当大的。

安全库存订货点数

时间

图2-2 订货点法

例如，用lO个零件装配成一件产品，每个零件的供货率都是90％，而联合供应率却降到34.8％。一件产品由20个、30个甚至更多个零件组成的情况是常有的。如果这些零件的库存量是根据订货点法分别确定的，那么，要想在总装配时不发生零件短缺，则只能是碰巧的事。

（2）物料需求的连续性

按照这种假定，需求必须相对均匀，库存消耗率稳定。而在制造业中，对产品零部件的需求恰恰是不均匀、不稳定的。库存消耗是间断的，这往往是由于下道工序的批量要求引起的。即使对最终产品的需求是连续的，由于生产过程中的批量需求，引起对零部件和原材料的需求也是不连续的。需求不连续的现象提出了一个如何确定需求时间的问题。订货点法根据以往的平均消耗来间接地指出需要时间，但是对于不连续的非独立需求来说，这种平均消耗率的概念是毫无意义的。事实上，采用订货点法，系统下达订货的时间常常偏早，在实际需求发生之前就有大批存货放在库里造成积压。而另一方面，却又会由于需求不均衡和库存管理模型本身的缺陷造成库存短缺。

（3）提前期已知且固定

这是订货点法最重要的假设。但在现实中，情况并非如此。对一项指定了6周提前期的物料，其实际的提前期可以在2～90天的范围变化。把如此大的时间范围浓缩成一个数字，用来作为提前期的已知数，显然是不合理的。

（4）库存消耗后应被重新填满

按照这种假定，当物料库存量低于订货点时，则必须发出订货，以重新填满库存。但如果需求是间断的，那么这样做不但没有必要，而且也不合理。因为很可能因此而造成库存积压。例如，某种产品一年中可以得到客户的两次订货，那么制造此种产品所需的钢材则不必因库存量低于订货点而被立即填满。

2．MRP

订货点控制法受到众多条件的限制，而且不能反映物料的实际需求，往往为了满足生产需求而不断提高订货点的数量，从而造成库存积压，库存占用的资金大量增加，产品成本也就随之提高，结果是企业缺乏竞争力。

20世纪60年代，APICS（美国生产与库存控制协会(American Production and Inventory Control Society，简称APICS ) 的物料需求计划(Material Requirement Planning，简称MRP)委员会主席Joseph Orlicky等人提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念。在此基础上，人们形成了“在需要的时候提供需要的数量”的重要认识。伴随着理论研究与实践推动，发展并形成了物料需求计划理论，也就是基本的MRP。这种思想提出物料的订货量是根据需求来确定的，这种需求应考虑产品的结构，即产品结构中物料的需求量是相关的。

MRP的基本原理是：根据需求和预测来测定未来物料供应和生产计划与控制的方法，它提供了物料需求的准确时间和数量。

MRP的数据处理是依据产品结构树(产品结构层次图)展开的。产品结构层次图，顶层是最终产品，最下层是采购件(原材料)，其余为中间件。这样就形成了一定的结构层次。在由直接构成的上下层关系中，把上层的物料(组件)称为母件(有时称为父件，其道理是一样的)，下层的构成件都称为该母件的子件。因此，处于中间层的所有物料(组件、部件)，既是其上层的子件，又是其下层的母件。由于产品构成的层次性，产品在生产时的生产和组装就存在一定的顺序，从生产层次最低的(2层)的子件，到组装中间层次的组件，最后总装为最终产品。以这样的顺序安排生产，排出主生产计划。

图2-3所表述的MRP系统逻辑模型，回答了企业经营的四个问题，即通过系统从主生产计划、独立需求预测来回答“我们将要生产什么?”，通过物料清单(Bill of Material,BOM)可以回答“用什么来生产?”,把主生产计划等反映的需求按各产品的BOM进行分解，从而得知“为了生产所需的产品，我们需要用些什么?”然后和库存记录进行比较来确定物料需求，即回答“我们还需要再得到什么?”通过这样的处理过程，使得在MRP，系统控制下的每项物料的库存记录，都能正确地反映真实的物料需求。MRP逻辑流程如下所示。

图2-3 MRP逻辑流程

MRP系统并不是仅仅代替订货点方法开订单的库存管理系统，而是一种能提供物料计划及控制库存，解决订货优先度，根据产品的需求自动地推导出构成这些产品的零件与材料的需求量，由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程和原材料与外购件的需求日期的系统。它是将主生产计划转换为物料需求表，并能为需求计划提供信息的系统。应用MRP系统前，必须要计算物料的毛需求量和净需求量。可先将物料的毛需求量转化为净需求量，从而进行毛需求量的净化过程，然后根据需求量和需求时间预先排定订单，以便了解缺料情况。

MRP系统不仅给出订单数量，而且特别强调需要的时间。因此，系统的输出可以作为采购、生产等各项管理的输入,它是各项管理的基础。

具体数据处理过程如下:

MRP系统对每项物料的库存状态按时区做出分析，自动地确定计划订货的数量和时间，并提醒人们不断地进行调整。物料的库存状态数据包括：库存量、预计入库量、毛需求量。

库存量也称为库存可用量，是指某项物料在某个时区的库存数量。预计入库量是指本时区之前各时区已下达的订货，预计可以在本时区之内入库的数量。毛需求量是为满足市场预测或客户订单的需求或上述物料项目的订货需求(可以是多项订货需求)而产生的对该项物料的需求量，这是一个必须提供的数量。净需求量则是从毛需求量中减去库存可用量和预计入库量之后的差。在计算上，净需求量的值可以通过库存量的变化而得到。方法是首先按下面公式求各时区的库存量：

某时区库存量=上时区库存量+本时区预计入库量-本时区毛需求量

当库存量出现第一个负值时，就意味着第一次出现净需求，其值等于这个负值的绝对值。以后出现的库存量负值，则以其绝对值表示了直至所在时区的净需求量累计值。物料的净需求及其发生的时间指出了即将发生的物料短缺。因此，MRP可以预见物料短缺。为了避免物料短缺，MRP将在净需求发生的时区内 4

与ERP沙盘模拟有关的工作篇四
《ERP沙盘模拟》

ERP沙盘模拟在体验中学习- -

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一、企业经营存在的问题

企业经营者在经营一个企业时，经常遇到的问题是

1．如何满足多变的市场需求？

2．如何准确及时地做出客户承诺？

3．如何保持均衡的生产计划和活动？

4．如何避免物料短缺和库存积压？

5．如何准确及时地了解生产情况？

6．如何降低产品成本？-成本的有效控制

7．如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？

8．如何使企业各部门以全局的观点和共同的语言来处理问题？

二、解决问题的有效方法

在信息时代，解决问题的有效方法是，在信息系统支持下，以“平衡供需”为目的，以将企业资源做合理规划。

三、什么是企业资源？什么是ERP?

企业的目标可以说是在资源给定的情况下，追求尽可能大的产出。从外延上来看，是追求利润，本质是资源的合理利用。企业资源包含的范围很广，厂房、设备、物料，还包括人力资源、资金、信息，甚至包括企业上下游的供应商和客户。企业的生产经营过程就是对企业试吹墓芾砉獭?br />ERP是企业资源计划系统。它是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。它不仅仅是一个软件工具，而涵盖企业经营的方方面面的一整套管理思想，ERP可以帮助企业管理人员跟据外部环境的变化而对企业资源进行合理规划，使企业流畅运转，从而达到商业上的成功。

四、ERP教学遇到的尴尬？

受到教学方法的限制，传统的ERP教学流于抽象的理论讲述和单调的软件演示，学员往往容易迷失在复杂的软件操作之中，无法体会ERP对企业运营所发挥的作用。

而真实的市场环境是千变万化的，一个有经验的管理者会随着企业外部环境的动态变化通过ERP对企业资源进行规划。但这样的经验是无法复制的，而他人的经验虽然可以给人以启迪，但不能代替管理实践。所以近年来来普遍采用的案例教学法，虽然从一定程度上调动了学员的主观能动性，提高了学生分析问题、解决问题的能力，但终究是纸上谈兵，学生无法真正深入其中，获得切身的真实感受。

五、ERP沙盘模拟训练改变传统教学模式

因此，目前迫切需要一种全新的教学手段与方法，既能调动学员的主观能动性，又可以让学员身临其境，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担经营风险与责任，在此过程中体悟企业经营管理的关键,了解ERP对企业管理的解决之道。

ERP沙盘模拟对抗训练正是这样一种训练课程。它完全不同于传统的课堂灌输授课方式，而是通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。让学员在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，从而深刻理解ERP的管理思想，领悟科学的管理规律，提升管理能力。

该训练融角色扮演、案例分析、和专家诊断于一体，最大的特点是在“参与中学习”，学员的学习过程接近企业现状，在短短几天的训练中，会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题。学员必须和同事们一起去寻找市场机会，分析规律，制定策略，实施全面管理。在各种决策的成功和失败的体验中，学习管理知识，掌握管理技巧，提高管理素质。

该课程主要有以下特点：

看得见，摸得着

剥开经营理念的复杂外表，直探经营本质。企业结构和管理的操作全部展示在模拟沙盘上，将复杂，抽象的ERP管理理论以最直观的方式让学员体验、学习。完整生动的视觉受将极为有效地激发学员的学习兴趣，增强学习能力。在课程结束时，学员们对所学的内容理解更透，记忆更深。

想得到，做得到

把平日工作中尚存疑问的决策带到课程中印证。在2-3天的课程中模拟5—6年的企业全面经营管理。学员有充足的自由来尝试企业经营的重大决策，并且能够直接看到结果。在现实工作中他们可能在相当长的时间里没有这样的体验机会。

体验实战

这种培训方式是让人们通过“做”来“学”。参与者以切实的方式体会深奥的商业思想——他们看到并触摸到商业运作的方式。体验式学习使参与者学会收集信息并在将来应用于实践。

团队合作

这种模拟是互动的。当参与者对游戏过程中产生的不同观点进行分析时，需要不停地进行对话。除了学习商业规则和财务语言外，参与者增强了他们的沟通技能，并学会了如何以团队的方式工作。生动有趣

管理课程一般都以理论+案例为主，比较枯燥而且很难把这些理论迅速掌握并应用到实际工作中。而通过模拟沙盘进行培训增强了娱乐性，使枯燥的课程变得生动有趣。通过游戏进行模拟可以激起参与者的竞争热情，让他们有学习的动机——获胜！

六、ERP沙盘模拟方法简介

ERP模拟对抗课程的基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业，此课程将把参加训练的学员分成4-6组，每组4-5人，每组各代表不同的一个虚拟公司，在这个训练中，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位（CEO（执行总裁）、CFO（首席财务官）、市场总监、生产总监等），每队要亲自经营一家拥有1亿资产的销售良好，资金充裕企业，连续从事6至8个会计年度的经营活动，从中但面对同行竞争对手、产品老化、市场单一化，公司要如何保持成功及不断的成长是每位成员面临的重大挑战。该课程涉及整体战略、产品研发、设备投资改造、生产能力规划与排程、物料需求计划、资金需求规划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等多个方面。

大家要在模拟的几年中，在客户、市场、资源及利润等方面进行一番真正的较量。这种模拟有助于员工形成宏观规划、战略布局的思维模式。通过这一模拟，各层面员工对公司业务都会达成一致的理性及感性认识，形成共通的思维模式，以及促进沟通的共同语言

每一轮模拟之后，都会进行综述与分析，同时讲解在下一轮中应用的业务工具,主要包括：所有的工具都对竞争的结果有直接的影响，在真实商战中，同样如此。模拟训练具有令人兴奋的驱动力，又真实地反映了“决策是如何影响结果的”。

该课程的主要内容有：

1. 整体战略方面：

评估内部资源与外部环境，制定长、中短期策略

预测市场趋势、调整既定战略

2.R&D方面

产品研发决策

必要时做出修改研发计划，甚至中断项目决定

3.生产方面

选择获取生产能力的方式（购买或租赁）

设备更新与生产线改良

全盘生产流程调度决策；匹配市场需求、交货期和数量及设备产能

库存管理及产销配合

必要时选择清偿生产能力的方式

4.市场营销与销售方面

市场开发决策

新产品开发、产品组合与市场定位决策

模拟在市场中短兵相接的竞标过程

刺探同行敌情，抢攻市场

建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策

5.财务方面

制定投资计划，评估应收账款金额与回收期

预估长、短期资金需求，寻求资金来源

掌握资金来源与用途，妥善控制成本

洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金

分析财务报表、掌握报表重点与数据含义

运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策

如何以有限资金转亏为盈、创造高利润

编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益

6.团队协作与沟通方面

实地学习如何在立场不同的个部门间沟通协调

培养不同部门人员的共同价值观与经营理念

建立以整体利益为导向的组织

七、课程对象及预期学习效果：

企业高层管理者：企业高层管理者的收获在于认清企业资源运营状况，建立企业运营的战略视角，了解企业中物流、资金流、信息流如何做到协同统一，认识到ERP系统对于提升公司管理的价值。中层经理：中层经理的收获在于了解整个公司的运作流程，提高全局和长远策略意识，了解各部门决策对企业业绩的产生的影响。同时理解如何用ERP系统处理各项业务和由此带来的决策的准确性。一线主管：一线主管将认识到企业资源的有限性和企业一线和生产研发等部门之间的紧密联系，从而提升其策略性思考的能力，以及与下属沟通的技巧。

公司所有重要员工：

ERP沙盘模拟对抗课程可以帮助公司所有重要员工

学会理解市场导向基础上的战略管理与财务管理

学会战略决策的清晰思路、基本原则和简明方法

审视你的每一次行动，认识到每一次投资与决策的市场效果

培养统观全局的能力，学习像公司决策者一样面对全局思考问题

理解公司任一部门的行为对公司全局的影响

了解资金在公司内如何流动，以及资金分配的重要原则

认识变现计划与投资计划的重要性

学习重要的财务知识，更好的解读财务报表，快速建立“关注结果的经营思维”

学习如何控制成本

学会生产、库存管理与规划

理解并学与沟通与协作，培养团队精神

八、教学组织方法

在这种体悟式的课程中，教师的作用十分独特，他不再单单是讲解者，而在不同阶段扮演着不同的角色：调动者、观察家、引导者、分析评论员、业务顾问„„

调动者

为了让学员能充分投入，在模拟操作过程加深体验，教师在课程中担任多个角色，为学员创造逼真的模拟环境。如：代表股东的董事会提出发展目标；代表客户洽谈供货合同；代表银行提供各项贷款服务；代表政府发布各项经营政策等等。

观察家

在课程进行过程中，教师通过观察每个学员在模拟过程中的表现，判断哪些知识是学员最欠缺的，并根据学员的特点选择最有利于其快速吸收并应用讲授方法。

这种独特的，切实关注学员收获的教学方法得到了以往学员的高度赞扬。

引导者

由于该课程中一半以上时间是学员在进行模拟操作，大多数学员都会把模拟过程与实际工作联系起来，并且会把实际工作中的一些经验方法、思维方式展现出来。

教师会充分利用这些机会，帮助学员进行知识整理，并引导学员进入更高层面的思考。

顾问

由于学员们具备不同的行业、经验、知识背景，兴趣点和兴奋点有所不同。所以“ERP模拟对抗课程”摒弃了按照固定的程序、灌输特定理论或是教授特定工具的教学方式。教师的角色更倾向于顾问。教师不仅局限在课程中触发学员的学习兴趣，还要提供必要的建议，

讲解理论知识和软件应用，并进一步根据学员的需要，帮助学员系统整理已掌握的知识和经验，解答由课程引发的关于实际工作中的问题。

九、学员感言

一位刚走上工作单位不久的管理专业的学生说：“以前上管理类的课程，听到的是枯燥的理论，总觉得昏昏欲睡，参加过沙盘模拟课程，才对企业经营管理有了新的认识，让我们把书本上的知识和实际工作中的问题很快链接了起来，并且提供了解决问题的方法和工具，今后这样的培训应该经常开展。” 一个做管理工作十几年，掌管着公司最重要的业务部门，每年管理着数亿元资产的资深管理者参加“ERP模拟”时，却眼睁睁的看着自己的模拟的公司“破产”，通过课程，他认为企业经营最重要的是各方面的协同性。他说：“我们都太关注局部了，每个人都只从自己的具体工作角度看问题，根本没有把自己的行动和企业整体的长远发展联系在一起。而实际上利润的产生、资产的增加或减少，市场占有的变化，都不能看作是某个环节的问题。ERP的产生就是源于这样的原因吧”

一位企业经营者参加完训练后告诉培训师：“我感受深刻的是，对于一个掌握着重要资源的经营者来说，不能仅凭“好”的愿望，知识和工具才能让我们有真正的市场判断力。课程结束后一上班，我就开始利用课程中掌握的方法计算我部门的实际经营情况，看到

去年我们的销售额虽然还略有上升，但利润已经大幅度下降；

我们认为应该维护的忠诚客户，已经不能给我们贡献利润；公司赖以起家的老产品，多卖一件就要多赔钱-----，现在我知道该采取哪些行动了？

某单位培训时间表

第一天

上午

8:00

沙盘总体介绍

10:00

ERP沙盘模拟规则介绍

11：00

企业教学年业务经营

下午

13：30

企业第一年业务经营

15：00

讲师点评：企业经营本质；企业如何盈利；企业战略规划的内容与方法；