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下属“叛变”之痛
某白酒销售公司李总近日很是心烦：又到了策划元旦、春节促销活动时，可自己心中还没有把握。谁都知道，做白酒营销，只要抓住了中秋、元旦和春节三个节日，就等于抓住了全年销售的一大半。可是刚刚过去的中秋节促销活动好像让人吃了苍蝇噎在喉边，总也无法释怀。
中秋节来临之际，公司形成了以引导经销商大力度做终端的促销支持方案，促销力度前所未有。支持经销商的政策涉及酒店、团购、名烟名酒店等各个渠道，应该会给公司带来销量的快速增加。
然而，临近中秋节，并没有出现销售额的井喷，只是个别客户在自己的亲自拜访下有了少量进货。李总思考自己可能犯了经验主义的错误，便要求市场部迅速检讨促销方案，总结经验和教训，毕竟元旦和春节的活动还有机会。
看了市场部提交的中秋节促销活动执行评估报告后，李总的心立即沉重了起来。该报告的第一句话便是：再好的促销方案，如果得不到强有力的执行，一切都是空谈。该报告从方案执行的各个层面进行了分析，得出的结论是营销人员不愿意执行，经销商也不愿意执行，因为所有的方案执行下来对他们没有任何好处。换句话说，是营销人员和经销商对活动执行不力，导致了促销方案的全盘失败。营销人员与经销商站在一起向公司讨价还价，彻底成了经销商的代言人。面临元旦和春节的促销活动，同样的营销人员和经销商能执行好活动方案么?营销人员能够站在公司的角度去和经销商沟通么?
李总遭遇了下属的“叛变”行为，令他心中疼痛不已。
笔者在与客户打交道的过程中，经常碰见上述现象，有时甚至成了企业整个营销管理中的最大障碍。笔者将上述现象归结为下属“叛变”，这一现象的共同特点是营销人员站在经销商的立场上与公司或上级进行谈判或博弈，公司对营销人员失去了控制。
下属何故“叛变”
员工和市场存在的所有问题，都可以归结为管理问题。那么，这些基层营销人员“叛变”的原因是什么呢?经过分析，主要有一下八个方面：
1 营销人员技能不足，缺乏必要的市场运作思路和方法。如某白酒企业大部分营销人员的技能以招商为主，普遍缺乏做市场的技能。在完成招商之后，营销人员没有对市场进行调研和分析，完全依靠经销商提供信息，市场运作也以经销商为主导。这样，当经销商提出某项要求或者公司要求营销人员与经销商沟通某些问题时，营销人员最后往往以客户的意见或要求为主导，完全成了经销商的传话筒。这是典型的下属“叛变”。
2 营销人员没有管理权威。由于营销人员或企业的原因，承诺经销商的销售政策没有兑现或没有及时兑现，造成营销人员没有威信，说话没有分量。营销人员成了经销商的出气筒，在经销商面前直不起腰板。失信多半是由公司管理造成的，于是，在公司新的政策出台后，营销人员自然要打上一个问号，在传递和沟通政策时，也就缺乏必要的底气。
3 营销人员工作心态不正。企业营销管理精细度不够，会给一些心态不纯、心术不正的营销人员留下“身在曹营心在汉”的机会，这些人员在企业浑水摸鱼，拿着企业的报酬却干着自己的私活，或者通过和经销商合作赚取利益。营销人员已然“叛变”，还怎么能够有效执行公司的政策呢?
4 市场运作简单地以经销商为主导，缺乏对其工作的指导和监督。国内经销商队伍与制造商队伍的发育相比明显落后是个基本的事实，集中表现在市场运营、方案策划、队伍管理等方面。如果企业和经销商合作模式过于简单，在销售上以经销商为主导，在费用的使用上管理粗放，资源全部由经销商掌控，会造成企业钱没少出，市场建设却并没有达到目标，最后必然带来营销人员对经销商的失控。营销人员成为经销商的附庸，自然地“叛变”成了经销商的代言人。
5 营销人员工作不称职。懒惰、人手不够、工作条件不具备等各种原因，造成营销人员对市场基本情况不掌握、不熟悉，对市场缺乏必要的操作方案。当营销人员与经销商沟通时，经销商提出问题营销人员无法解答。这种情况下营销人员自然会按照经销商的意见向公司反映或要求。营销人员被迫“叛变”。
6 企业的战略没有能够有效指导战术执行，或者战术没有按照战略指导来执行，或者战略或战术本身问题很大。这些都直接导致营销人员“明知不可为而为之”的“尽人事”。企业管理是一个有机系统，任何一个环节的脱节都会导致基层营销人员无法执行，因此在具体的执行上，必然要系统地考虑。
7 企业变革期。企业发展到一定阶段后必然面临变革问题，变革涉及企业的方方面面，非常复杂。变革的关键是人的问题。变革涉及企业既得利益者与变革者的利益博弈，是渐进式还是激进式，怎么变、哪一部分先变都不能有丝毫的疏忽。企业变革的事情急不来，需要结合企业情况进行创新。
8 营销队伍的管理文化。文化是个性的东西，不同企业有不同文化，企业不同阶段也需要不同的文化。当企业文化不再支持企业的战略时，企业需要重塑文化。上述案例中，李总作为职业经理人刚刚加盟，需要研究企业原来的文化，重新确立起新的价值体系，提升员工对政策的执行能动性。
六招破解下属“叛变”
原因找到了，解决方法自然不成问题。员工“叛变”，最终也要通过管理来解决。企业老总只要深刻分析问题的实质，找到解决问题的原则，肯定会事半功倍，效果应该不会差。
1 把握企业总体方向，适时适度妥协或强化
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而对大漠坊酒的产品本身，大漠坊酒似乎缺少了点酒与环境相协调的定位，于是经过再三的酝酿，终于定位出了“人生不胜一场醉”这种略带愤世嫉俗色彩却又个性张扬，直抵消费者潜意识的核心口号。
大漠坊酒的产地在“刀郎之乡”麦盖提县，这里东临塔克拉玛干大沙漠，酒厂位处叶尔羌河中下游和提孜拉甫河下游交汇处，两河水源均为昆仑山冰川雪水，沿河两岸一片绿洲。这里地理独特，气候宜人(年均气温11.8℃)，帕米尔高原有机青稞和天山南部原生态优质五粮，另加富含丰富矿物质的帕米尔及昆仑山冰川雪水，更为白酒酿造提供了有利条件，使喀什大漠坊酒业公司生产的大漠坊系列白酒具有了独特的喀什韵味，成为独具喀什魅力的液体名片。
大漠坊酒在激情上市的短短3年当中，由于独特的酿造工艺和上佳的口感，再加之其塑造的大漠酒文化对品牌的提升，大漠坊酒便很快占领了包括喀什在内的南疆市场，成为杀入白酒领域的一匹黑马。
于是，该公司的高层经过深思熟虑决定向省级市场进行拓展，对于前途未知的乌鲁木齐市场大漠坊公司应该说是底气不足，但此时对于开发省会市场的情形已然是箭在弦上不得不发了，于是公司群策群力，开始了系统化运作。
在当时的情况下新疆有160余家各类酒厂，全国36000家白酒企业，大漠坊的位置在哪里?通过实地调研分析而得出：
1 乌市现有各种酒品品牌约为14种(不含外来品牌)，其中86％为低端品牌，有9％为中端品牌，余下的5％为高端品牌。
2 低端品牌的更换率在86％以上。
3 中端品牌的市场酒品固定率在19％。
4 所有酒品的终端渠道基本处在市场初级阶段，以商场、便利店、专卖店、酒店为终端渠道体系。
5 目前乌市各个酒品品牌没有一个通过体现自己的个性来完成销售的。
6 中端市场产品领导者除了伊力老窖外，其他品牌酒品都在不断的运动中淘汰更新。
大漠坊酒该如何定位呢?经过分析，大漠坊还是决定将酒体宣传时定位为“青稞+五粮，健康大漠坊”。即，告诉消费者大漠坊酒除了是由大麦、小麦、高梁、玉米、大米五种粮食酿造以外，还添加了高原耐寒作物青稞，这种独特的酿造工艺出来的酒体更醇香、浓厚，做到了好酒的标准——好喝、留香、不上头，喝完酒的第二天口不干、头不疼。
接下来就是对大漠坊酒出击省级市场的营销渠道的体系进行规划设计，从而达到使大漠坊酒像“四渡赤水出奇兵”一样的效果，实现多条腿走路。
从专卖连锁到酒店商超
大漠坊酒品主渠道销售设定为酒品专卖店。因为在消费者的心目中，名酒酒品专卖店不可能销售30元以下的酒品。而大漠坊酒品欲避开低端酒市场的销售，但酒店商超由于过于强势，有着许多行业内的“潜规则”，要打开酒店及商超市场的销售，其可控性很差，且成本费用很大。所以，大漠坊酒品把主体市场营销放在名酒酒品专卖店，待市场稳固一些后再开发酒店和商超市场则是打好省级市场第一仗的关键。
首先，独立在乌鲁木齐市组建新的营销团队，招聘形象好、气质佳的女大学生作为“大漠坊酒”的业务代表，对销售人员的营销专业化及谈判技巧进行培训后，精选优秀者给予行业最高待遇，使其作为与名酒专卖店店主谈判的“主攻手”(让女孩去谈判成功率较高)。
其次，初步锁定全乌鲁木齐市230余家名烟酒专卖店，使这部分女性业务代表“分片包干”进行逐个拜访，宣讲政策、业绩回报、销售返利、年终奖励等，专卖店整个销售目标非常明确。
再次，给予专卖店主最优惠底价，一季度进行一次返利并召开专卖店会议和经销商大会，对于既定目标完成者给予重奖，使明利和暗利相互促进，与其他产品形成价格差。由此，酒品专卖渠道对营销中最为敏感的价格体系可以由企业进行全面有效地控制。
最后，大漠坊在进行对外广告宣传时，可对销售其产品前10位的专卖店附带宣传，形成紧密合作关系，并使企业对产品宣传目的性更强、更统一，传播更单一、更有效。
名酒酒品联盟体系设定
据调研，乌市约有1/3的专卖酒品店处在微利阶段，只能保证一个人的开销与略高的工资。这些酒品专卖店虽然经营存在着问题，但有的地段、潜力和潜在市场是非常不错的，他们需要一个强大的企业进行支持，可以将这个营销缝隙为大漠坊酒所用。大漠坊不需要让酒品专卖店成为专业企业的专卖体系，因为企业现在也做不到这一点。利用的是专卖店的现成场地，来表达大漠坊产品的专业性和高品质化，解决现在大漠坊酒品过于空白造成上市成本的上升。
而对于大漠坊前期铺货和酒品销售上量，则更是运用了“一石三鸟”策略，使酒品联盟体的效用发挥最大。
首先，召开“如何倍速提升名烟酒店业绩”为主题的名酒店联盟会议，邀请乌市有实力的200余家名烟酒专卖店老板或店主到场参会。邀请来在此方面知名专家进行主题演讲，并进行研讨，从而为烟酒店的业绩提升提供有效可靠的帮助。
其次，将制定好的有关“坚决打击伪劣产品，申请加入烟酒联盟体”的表格在进行研讨时由工作人员分发，让与会人员填写、确认(填写了则说明已经成为联盟体成员)。在会后，再由女性业务人员按事先定好的“一对一和、一对多”式进行深
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与名烟名酒店合作的几点注意事项
A：名烟名酒店的分类
一，资源盈利模式。何谓资源盈利，也即是名烟名酒店老板具有一定的社会资源，具有一定数量相对稳定的团购客户资源。其典型特征就是名烟名酒店老板本身是某政府官员或者单位领导的亲戚，与政府相关人员具有较深层次的利益关系。它通过向固定的单位配送福利酒水以及招待烟酒来实现盈利。资源盈利模式实际上社会资源的整合，只不过它借助名烟名酒店的形式将社会资源合法合理化。因此，这种名烟名酒店的生存能力最强，也最具有代表性。 二，位势盈利模式。何谓位势盈利，也就是说这一类型名烟名酒店依靠有利的位置获得市场利润其典型特征是位置特殊，一般在大型餐饮酒店、宾馆附近，或者是人口、社区集中的场所，消费者可以在名烟名酒店购买白酒到餐饮终端消费，消费者购买极其方便。同时，酒店也可以在应急时候到名烟名酒店补充不足的产品。提供消费的便利性是这一类型名烟名酒店的生存模式。因此，这类名烟名酒店就有了生存的空间。位势性名烟名酒店在数量上不是很多，随着理性消费自带酒水的盛行，这一类型的名烟名酒店也将成为未来白酒企业最为关注的终端渠道之一。
三，以烟带酒盈利模式。这一类名烟名酒店其实不是以酒类销售为主要盈利方式，而是以烟草销售为主，酒类产品只是附带销售。
四，机会性盈利模式。何谓机会性盈利就是利用区域品牌的影响力，在火车站，飞机场，汽车站等特定的区域，向过往外地旅客销售本地的名烟名酒。其典型特征是做外地人、陌生游客的生意以实现盈利。这种名烟名酒店特征非常明显，销售非常单一。由于其具有一次性购买消费特征，这种名烟名酒店销售的名烟名酒很多是假冒伪劣产品。由于受利益的驱动，这种名烟名酒店的经营模式带来的是操作空间大，利润空间大，经营风险大三大特征。【名烟名酒店装修效果图】
五，根风式盈利模式。从全国范围看，根风式盈利模式的名烟名酒店数量最大，分布最广,这种模式的典型特征是经营者没有自己独特的盈利模式，而是简单的根风其他名烟名酒店。因此，这种操作模式的名烟名酒店竞争力最弱，也是操作失败最多的一种类型。
B:找核心网点
一是名优烟酒店的选点布局
从地理分布角度上，我们强调位置，如分布在大型终端酒店周边的名优烟酒店、分布在高档社区附近的名优烟酒店、分布在政府、企事业单位周边的烟酒店、分布在办公写字楼附近的名优烟酒店，这些都有可能是我们所谓的消费者意见领袖经常出现的地方，所以需要占领。 从销量呈现上，我们必须参考所选择名优烟酒店的产能，就是他每月的白酒销售量以及主销产品的价位和档次。这样选择烟酒店在更有现实意义。 寻找核心网点除了同行推介外还要考虑整体的区域甚至街道布局需要，不要在一个街道上重复选择过多，相对来说，一个城市的标杆酒店附近或紧邻的名烟酒店是重点选择对象。 拥有团购单位的名烟酒店也是我们需要重点关注和争取的对象，但这样的名烟酒店不是我们说找就能够找到的，我们可以通过一定的力度刺激做一轮全方位覆盖促销，通过两个月的动销率来锁定我们的目标对象。
C.合作中需要注意的事项：
不要形成政策依赖症但凡需要通过名优烟酒店大力度推广的品牌/产品，大多是市场上的新进入品牌或成长期品牌，这时候对渠道的依赖性还比较大，所以往往靠政策驱动来促进销售。所以如果政策使用不当，很容易形成政策依赖症，就是有政策客户就卖货，没有政策就不卖货。为避免出现这种情况，以下几个原则可做参考：
1、促销力度的“度”要把握好，不要给烟酒店造成一卖不动就有大力度的印象。
2、力度使用要有节奏，不要过长的政策时间，更不能过频的使用政策，否则就容易形成烟酒店等政策的习惯。
3、政策方式要经常变化。一成不变的促销政策容易给烟酒店造成一种应的的印象，也容易形成依赖，所以要不断的变化政策方式。
4、加强政策的管控，不要让烟酒店觉得政策是可以随便申请来的，更不要让烟酒店有投机、钻空的心理。
5、做好客情关系，我们知道“熟不讲理”的道理，好的客情关系就不会造成没有政策不卖货的现象。
6、懂得厂商“博弈”的道理，所谓“博弈”其实是一个让步和退步的艺术，关键是谁退谁让，退让多少的问题，所以要学会和烟酒店做心理战，烟酒店和企业都各自的资源砝码，对资源砝码的使用是一门艺术。
白酒品牌如何在名烟名酒店的市场氛围中销售自己的产品
阿里巴巴食品 2012-09-14 来源： 易菇网 专题： 酒 打印
【阿里巴巴食品】
名烟名酒店是伴随着酒店渠道高额的费用虚高不下，低效的市场效果，酒店盘中盘的威力骤减，使得很多白酒品牌在和酒店的痛苦博弈中深陷泥潭不能自拔，不得已而为之，不得不选择新的思路和渠道以求得生存的情况下产生的。
名烟名酒店主要的功能有二个：一是伴随酒店生存的名烟名酒店，因为随着酒店自带酒水现象的日益严重，在那些生意火爆或者星级酒店的旁边往往存活不少名烟名酒店。他们为顾客提供着酒店所没有的白酒品牌，或者酒店虽然有，但价格悬殊较大的白酒品牌；二是伴随单位生存的名烟名酒店。这种店的老板一般都有一定的社会关系，如：单位领导的家属、亲戚等，这些店只要抓住几个固定的单位生存和盈利问题都就解决了。因此这些有社会背景的名烟名酒店担当起了酒店自带和团购的主要角色，并囊括了大部分的单位团购。 对于中高端白酒品牌而言名烟名酒店在渠道中的作用日益突现，于是很多白酒品牌把名烟名酒店作为争相抢夺的前沿阵地。于是乎陈列费、买断专柜费、堆头费、公关费等等这一行业乱象就像当年争夺酒店一样在名烟名酒渠道盛行。使得很多名烟名酒店既是支付了很多费用也不一定有销量。另外由于名烟名酒店的进入门槛低，就如同前几年开饭店、歌厅、洗浴房一样，稍微有点社会资源的人都想在其中分一杯羹。使得短短的几年时间名烟名酒店大幅增长，从成长到兴盛，再到今天的饱和和焦灼状态。
那么面对一个城市众多的名烟名酒店，初期启动市场的白酒品牌如何在名烟名酒店一统天下的市场氛围中选择适合销售自己产品的名烟名酒店从中分得一杯羹呢？
一、地理位置的调查
调查该店所处的地理位置是在火爆酒店的旁边，还是在行政事业单位的旁边或者是在写字楼下等来判断该店面对的主要消费人群。
二、店主的背景调查
复杂的社会关系和单位与名烟名酒店微妙的社会关系，使得真正的单位团购大部分被有社会背景的名烟名酒店所囊括，60%以上的酒店自带率的主要阵营还是在名烟名酒店，所以只有充分了解清楚店主的社会背景，才能在名烟名酒店一统天下的市场氛围中分得一瓢羹。因此新上市的品牌要充分调查店主的背景，寻找有固定销售渠道的名烟名酒店，才能使得产品在该市场快速的畅销。
三、经营产品调查
很多名烟名酒店的销售的品牌众多。走进名烟名酒店，货架上的白酒可谓琳琅满目，对于很多名烟名酒店经销的品牌，畅销品牌通常是满足客户基本的需求，虽然销售的数量比较大，但是利润比较低，无法承担高额的经营费用。所以一般来说推荐率往往很低，而一些二线品牌或是一些新上市的品牌，一般促销力度都比较大，利润比较大，所以此类品牌是名烟名酒店利润的一个主要来源。但是如果没有固定的客户，靠散客很难推销不畅销的产品。所以通过库存和柜台陈列了解该店经营产品的情况，如很多店基本上看不到畅销产品，大部分都是些不畅销的产品在柜台上做大排面和专柜陈列。既是消费者要这些产品老板也不卖，说明这些店已经在靠赚取陈列费在维持了。如：A白酒品牌为了快速的开发河北某地级市场，没有经过充分的市场调查就采取专柜陈列政策铺货（终端店进货三个品项，每个单品1件，价值1800元，只要终端店保证柜台陈列每个产品6个牌面，企业每月支付终端店陈列费用300元，陈列期限6个月），并且陈列奖励还是现金。企业采取陈列政策铺货并支付现金陈列奖励，一是为了和当地其它品牌竞争，通过利益诱惑快速进店。二是每个单品只进1件，6瓶全部做柜台陈列，刺激消费者的冲动性购买。按照陈列协议规定，只要终端店卖出去一瓶，就必须最低现金再次进货1件。要不陈列牌面就不够了，企业就不支付陈列奖励。但是很多店的现实却不是这样的，笔者亲自在一家终端店见到消费者要买这个品牌的产品，但店主却告诉消费者这个产品不好喝，买其它的吧。等消费者走后笔者问店主原因。店主说“这个产品不是知名品牌，假如我卖出去一瓶就得现金再次进货，一件好几百呢，不知道这个产品到底以后好卖不。这样即使我不卖企业每个月也得支付我300元的陈列奖励，这3箱货才1800元，正好6个月企业支付我1800月，过了6个月后产品买开了我就按照规定的价格卖出去，如果卖不开既是我便宜处理掉，这些货也是净赚的啊”。像这种情况目前无论是对于新品品牌还是老品牌，支付产品奖励还是现金奖励的，在北方城市中大量存在，也是一个产品渠道价格倒挂的主要原因，因此在做陈列时要慎重考虑这部分名烟名酒店。
四、 生意状况调查
蹲点调查：在就餐时间调查酒店旁边的名烟名酒店的购买率，在下班时间调查写字楼下名烟名酒店，来判断该店的生意的好坏。
咨询其他品牌的供货商、业务员或者隔壁其它商店等了解该店的生意状况。
查看该市场畅销产品在该店的品种、数量、促销力度的大小、生产批号等了解该店生意状况。如：其它畅销产品给该店的促销力和别的店比较比较度小，旺销产品的批号时间比较长证明该店的生意不是很好。
五、竞品调查
调查竞品的开票价、零售价、促销力度、陈列费用、堆头费用等了解该店售竞品的利润，以及竞品对该店的支持力度，以便制定铺货政策和渠道政策。
没有调查就没有发言权。如果没有对要运作市场的名烟名酒店进行周密的调查往往分不清楚那些是“真老虎”、那些是“纸老虎”，就会做出错误的决策。因此在名烟名酒店一统天下的市场氛围中经过充分的市场调查，结合市场调查的结果选择真正适合自己产品的名烟名酒店才能在竞争中快速启动市场并立于不败之地。
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