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三名职员，3.5万采购办公设备规划

2013-08-04 | 工程硕士 |

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三名职员，3.5万采购办公设备规划篇一
《工程及材料设备采购作业指引》

三名职员，3.5万采购办公设备规划篇二
《第三章项目团队组织设计与人力资源计划》

三名职员，3.5万采购办公设备规划篇三
《项目计划》

三名职员，3.5万采购办公设备规划篇四
《第五章(组织)》

□组织

组织(Organization)是对完成特定使命的人们的系统性安排。你们的学院或大学就是一个组织。

还有像大学生联谊会、政府机构、教会、施乐(xerox)公司、你的住处附近的加油站、美国医学协

会、纽约杨基(Yankees)棒球队和救世军等都是组织。它们之所以称为组织，是因为它们都具有三

个共同的特征。

第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。

第二，每一个组织都是由人组成的。

第三，每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。例如，建立规

则和规章制度；选拔出某些成员作为“老板”，给予他们驾驭其他成员的职权；或者编写职务说明

书，以使组织成员知道他们应该做什么。因此，组织这个词，是指一种由人们组成的、具有明确

目的和系统性结构的实体。

□组织结构

组织结构(Organization structure)描述组织的框架体系。就像人类由骨路确定体型一样，组织

也是由结构来决定其形状。组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。

复杂性(Complexity)指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的

纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。所以，我们使

用复杂性这一词汇。

组织依靠规则和程序引导员工行为的程度就是正规化(Formalization)。有些组织仅以很少的这

种规范准则运作，另一些组织，有些规模还很小，却具有各种的规定指示员工可以做什么和不可

以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。

集权化(Centralization)考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自

下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案。而另外一些组织，其决策制定权力则

授予下层人员，这被称作是分权化(Decentralization)。

管理跨度

传统的观点一位管理者能够有效地指挥多少个下属?这一管理跨度(Span of control)问题

吸引了早期学者的大量注意力。尽管对具体的数目没有形成一致的意见，但古典学者们都主张窄

小的跨度(通常不超过6人)以便对下属保持紧密控制。不过，也有些学者认识到，组织层次是一

个权变因素。他们论证说，随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性的问题，这

样高层经理的管理跨度就要比中层管理者的小；而中层管理者的管理跨度又比基层监督人员的小。

管理跨度的概念为什么重要?因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目。假定所

有条件一样，管理跨度更宽、更大，这样设计的组织就更有效率。有一个例子可以说明这一论断

的正确性。

假设有两个组织，它们的作业人员约为4100人。如图5—5所示，如果一个组织的管理跨度

各层次统一为4；另一个组织的跨度为8。跨度大的组织就可减少两个管理层次，大约精简800名

管理人员。假如管理人员的平均年薪为3.5万美元，则加宽管理跨度后将使组织在管理人员工资上

每年节省280万美元!从成本角度看，宽跨度明显地是更有效率的。但在某一点上，宽跨度会导致

效率降低。

图5—5 管理跨度对比

现代的观点 1992年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师汤姆·彼

特斯(Tom Peters)早在几年前就预见到这一结果。“西尔斯不会有机会的”，他说，“一个12层次的

公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。”彼特斯也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地反映了

近年来出现的以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势。

越来越多的组织正努力扩大管理跨度。例如，像通用电气和雷诺兹金属等公司，它们的管理者

的跨度已拓宽到10个～12个下属——比15年前扩大了一倍。管理跨度日益根据权变因素变化的

情况向上调整。比如，接受更多训练、具有更丰富经验的下属，明显地需要更少的直接监督。因

此，拥有良好训练的、经验丰富的下属的管理者，他们可以更宽的跨度开展工作。其他对合适的

跨度范围起决定作用的权变因素还有：下属工作任务的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的

相近性，使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进程度，组织文化的凝聚力，以及管理者

的管理风格等。

□部门化

传统的观点传统的学者们主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。劳动

分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工

作。可以促进这种协调。部门的建立通常可依据所开展工作的职能；所提供的产品

或服务；所设定的目标顾客或客户；所覆盖的地理区域；或者将投入转换为产出所使用的过程；

等等。古典学者们并不提倡使用单一的划分部门方法。选择部门化方法需要反映最有利于实现组

织目标和各单位目标的要求。

一种最常见的方法是按履行的职能组合工作活动，称之为职能部门化(Functional

departmentalization)。制造厂的经理可以将工程、会计、制造、人事和采购等专家分别组合到共同

的部门中，来建立工厂的组织结构，如图5—6所示。职能部门化可以在各种类型组织中得到应用，不同的只是反映组织目标和活动的具体职能发生变化。如医院可能会设立研究、病人诊治、会计

和其他一些部门；职业足球俱乐部设立的部门可能叫做球员管理、票房销售、旅游住宿等部门。

图5—7 产品部门化图5—7是太阳石油制品(Sun Petroleum Products)公司使用的产品部门化(Product

departmentalization)方法的示例。该公司每一主要产品领域都归一位副总裁统管，该副总裁是所分

管的产品线方面的专家，并对所开展的一切活动负责。值得注意的是，与职能部门化不同，这里

制造及其他重要活动都按产品作了分割，以便给予产品经理(本例为副总裁)足够的自治和控制权。

如果一个组织的活动是以提供服务为主而不是制造产品为主，那么。每一种服务都可以独立

地组合在一起。例如，会计公司会设立税务、管理咨询、审计这类的部门。每一部门在一种产品

或服务经理的领导下提供同类的服务。

组织力求争取的顾客的特定类型也可以用来组合工作人员。例如，一家办公用品公司的销售

活动就可以细分为三个部门，分别服务于零售、批发和政府三类顾客，如图5—8所示。一个规模

相当大的法律事务所，可以将它的职员按照服务于公司客户还是私人客户进行分组。采取这种顾

客部门化(Customer departmentalizatlon)方式隐含的一个假定是，每个部门所服务的顾客都有一类

共同的问题和要求，需要各自的专家才能予以更好地解决。

部门化的另一种方式是按照地理区域进行的——地区部门化(Geographic departmentalizetion)。

如图5—9所示，销售职能可以分布在西部、南部、中西部和东部几个区域。一个大型教育机构可

能在该地区内设有六个中学，为各个主要的地域提供便利的教学。要是一个组织的顾客遍布于广

泛的地理区域，那么采取地区部门化方式是最有意义的。

图5—10所示的是一家炼铝厂的各生产部门。每个部门负责铝管制造过程的特定阶段。首先，

金属被扔进巨大的熔炉中熔炼；然后送到冲压部门，在那里被挤压成管形；再转到制管车间，轧

制成各种规格和形状的管子；然后进入精轧车间，进行切割和整理；最后到检验、包装和发运部

门。每一过程都要求环同的技能，因此按过程进行部门化可以提供同类活动归并的基础。

过程部门化(Process departmentalization)既可以在制造产品，也可以在提供服务中加以应用。

如果你曾到州机动车辆办公室申请驾驶执照，你在得到执照前大概都要经过许多个部门。在一些

州里，申请者必须经过三道手续，每一步骤都由一个独立的部门来处理，即(1)机动车辆部门验证

申请是否合法；(2)执照部门进行证照处理；(3)司库部门负责收款。

现代的观点古典学者所建议的划分部门方式的大部分或全部继续在许多大型组织中得到

使用，例如，布莱克和德克尔(Black ＆ Decker)公司的各个事业部内部是按照职能进行组织的，

制造单位按过程组织，销售按地理区域划分单位，而每个地区销售单位又进一步划分为若干顾客

组。然而，最近出现的两种趋势值得我们在这里提及：(1)顾客部门化愈来愈受到高度的重视。(2)

跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。

当今的竞争环境迫使管理当局的注意力再度集中到顾客身上。为了更好地监测顾客的需要，

也为了能对顾客需要的变化作出更好的反应，许多组织已经对顾客部门化方式给予了更高的重视。例如，施乐公司已经撤销了公司总部的营销部门，而将营销专家直接配置在现场。这使得公司能

更好地辨别其顾客，并对他们的要求作出更快的反应。

我们也看到，团队现在愈益被用作实现组织目标的一种手段。使用跨部门项目小组的公司如：

福特公司、数据设备公司(Digital Equipment)、波音公司(Boeing)、拉伯梅德公司(Rubbennaid)和

波拉罗依德公司(Polaroid)等。随着任务变得愈来愈复杂，完成这些任务愈需要多样化的技能，因

此，管理当局愈来愈多地使用了团队和任务小组的方式。

●矩阵结构

职能型结构具有衍生自专业化的优势。分部型结构更侧重于结果，但存在活动和资源

的重复配置问题。如果组织完全地按产品来组织(也就是公司生产的所有产品都有其自己

的支持性职能结构)那么，对结果的关注也会是很高的。但这也会产生冗余，因为每一种

产品都要求一套自己的职能专家队伍。足否存在一种结构能将产品部门化对结果的侧重和

责任感与职能专业化的优势结合起来呢?答案是有的，那就是矩阵结构(Matrix structure)。

矩阵结构创造了双重指挥链，这明显地是对古典的统一指挥原则的违背。这种结构使

用职能部门化来获得专业化经济，但在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产

品、项目和规划负责的经理人员(我们将交替地使用产品、项目、规划这些用语，因为矩

阵结构可以其中任何一种来构建)。图5—15例示了一家航空公司的矩阵型结构。注意，

在图中的上部排列的是工程、会计、人事这些类似的职能，但在纵坐标上增加了该航空公

司目前正开展的各类项目，每一项目由一经理人员领导，他将为其负责的项目从各职能部

门中抽调有关人员。这样在横向的传统职能部门基础上增加纵向坐标的结果，就将职能部

门化和产品部门化的因素交织在了一起，因此称之为矩阵。

矩阵结构是如何运作的?矩阵中的员工有两个上司：他们所属职能部门的经理和他们

所工作的产品或项目小组的经理。项目经理对于作为其项目小组成员的职能人员也拥有职

权。例如，负责C项目供应活动的采购专家，他同时要对采购部门经理和C项目经理汇

报工作。两位经理共同享有职权。一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项

目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。为使矩

阵结构有效地运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工

提出的要求。

由这种矩阵关系形成的总体结构，可以兼收职能部门化和产品部门化的优点，而避免

它们各自的缺点。职能型结构的优点在于，它将职能专家组合在一起，可以减少所需的人

员，并促进专门化资源在各产品或项目间的共享共用。其主要缺点是，它难于协调各职能

专家的活动，以便按时、按预算地完成任务。而产品分部形式恰好具有与职能型结构相反

的优缺点。也就是，它可促进职能专家间的协调，以便按时地、按照预算目标达成任务。

而且，它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任。但是，它并没有人对专家技

能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本。

管理当局要是决定采用矩阵结构，它可以在临时性或永久性设置问进行选择。图5—

15所示的航空公司的结构是一种临时性的矩阵。因为组织所开展的项目是因时而异的，

某一时点上的结构只会是暂时的。如果航空公司获得新的合同，就可以从职能部门中抽调

人员组成项目小组。一个项目小组只在该项目的寿命周期内存在。这期间可能只有几个月

或者几年。一个组织会有若干个项目。在某一时点上，可能有的项目刚开始；另一些正在

进行中；还有些正趋结束。

在永久性矩阵中，产品小组相对说来存在相当一段时间。大的工商管理学院就经常使

用这种矩阵结构，在管理系、市场营销系和会计系这些职能部门之上架设产品结构——本

科部、研究生部、在职经理部，等等，如图5—16所示。产品小组的负责人可以利用各部

门的力量达到他们的目标，例如，研究生部的负责人可以从各系中抽调教师讲授有关的课

程。注意，矩阵为每一个产品线提供了清晰的职责界限。比如，在职经理部的负责人对经

理发展规划的成败负有直接的责任。没有矩阵设置，要对经理发展规划所拟定的各门课程

的教学进行协调就比较困难。另外，规划项目出现了任何问题，矩阵结构也能避免各职能

部门负责人相互推诿责任。

我们的例子应当已经使矩阵结构的优点了然在目：它能促进一系列复杂而独立的项目

取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。

矩阵的主要缺点在于，它造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。当你放弃了统一指

三名职员，3.5万采购办公设备规划篇五
《第三章岗位工资体系设计(一)》

三名职员，3.5万采购办公设备规划篇六
《2011,5采购绩效管理试题(含答案)历年真题》

一、案例题（每题25分，共计50分）

仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1-2题。 BDC市政厅

BDC市政厅是当地政府机构，为本市及所辖附近地区提供各种服务，具体包括： ● 处理个人或机构的规划申请； ● 收集废弃物并进行循环处理； ● 控制环境健康问题； ● 提供市政廉租房；

● 管理体育场馆、游泳池等娱乐设施； ● 发起各种活动，创造更多就业岗位。

市政厅有520人，年预算7400万英镑，其中1400万英镑用于固定资产和日常消耗品。

2009年以前，市政厅并未设立采购与供应职能部门。所有采购活动由各预算归属部门负责。这些负责人都是市政厅各服务部门的领导，都没有接受过正规的采购培训。市政厅首席执行官认为其采购没完全体现货币价值，向市议会建议成立一个中央采购部门。议会同意其建议，并于2009年11月成立了市政厅中央采购职能部门。

市政厅还拥有一个大型商场。该商场持有大量存货，包括各种各样的物资。目前市政厅对商场运营方面没有进行具体的绩效管理，人们普遍认为商场运营效率低下，成本偏高。

新的中央采购部门

海伦就任新成立的中央采购部门经理。此前她是一家私营建筑公司的高级采购专员。海伦5年前获得了CIPS采购职业资格证书，是CIPS的会员。除了负责协调中央采购部门的各项工作之外，她还要具体负责市政厅所有固定资产的采购、大型商场的整体运营绩效。中央采购部门有3名采购助理：佛莱迪，阿曼达和阿明，他们都是市政厅去年聘用的员工。

海伦需要对她的3名采购助理及3个主要供应商进行考核。海伦收集了3名采购助理的相关信息，见下表。

表1：市政厅3名采购助理的绩效信息

海伦还收集了3个主要供应商的相关信息，见下表。

表2：市政厅3个主要供应商的相关信息

（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合。）

问题：以下题目都与案例相关，请根据案例回答。 1．（1）请根据表1所给出信息，对每个采购助理的绩效进行评估。（10分）

（2）请列举出对采购人员进行绩效评估时可使用的其他五种方法。（5分）

（3）说明市政厅大型商场持有存货的五种成本。（10分） 2．（1）请根据表2所给出的信息，对供应商绩效进行评估。（10分）

（2）请列举并解释对供应商进行绩效评估时可使用的其他五种方法。（15分）

二、论述题（每题25分，共计50分）

请仔细阅读题目，并任选其中两道题作答，多选者只按选择的前两题计分。请注意，每道题可能包括多个小题。 3．论述一个制造型企业的采购部门为了实现产品质量和利润的提升目标所能采取的各项具体措施。(25分) 4．解释下列名词用于评估潜在供应商时的含义及重要性。（25分） (1)能力(2)承诺(3)资格(4)一致性(5)控制 5．(1)解释术语“流动比率”和“速动比率”。（4分） (2)请指出理想的“流动比率”和“速动比率”是多少。说明某供应商的“流动比率”从1.5:1下降为0.8:1，“速动比率”从1.1：1降到0.5：1的主要含义。（6分）

(3)请列举并说明采购组织评估供应商有效性时还可以采用的另外三种财务指标。（15分） 6．(1)请为以信息技术平台为基础的供应链和采购系统分别提出以下方面的建议。（12分） ①系统可使用的两个信息来源； ②系统可使用的两种数据库； ③系统可输出的两种报告。

(2)解释采用全新信息技术(IT)系统或系统升级时需要考虑的五个成本。(10分) (3)解释ERP的含义。（3分）

请从第3、4、5、6题中任选两道作答。作答时请将题目序号列出。机密★启用前

2011年5月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级）

采购绩效管理（课程代码：03615）答案及评分参考

一、案例题（每题25分，共计50分） 1．（25分） (1)（10分）答案可能包括：

● CIPS采购职业资格证书：这一指标越高越好。一佛莱迪的表现是最好的

-阿明这个指标最差，没有职业资格证书 ● 年度采购总额：这一指标越高越好。一阿明的年度采购总额124万一阿曼达68万，最低

● 实现的采购成本节省额：这一指标越高越好。 -阿明节约额最高，8.2万

一阿曼达最低，1.24万

● 每月处理的订单数量：这一指标越高越好。一阿明最高，184个订单一阿曼达最低，72个订单

● 被内部客户投诉的次数：这一指标越低越好。 -阿曼达最低，零次投诉 ·佛莱迪最高，6次投诉

● 考生还可将已知数据进行组合分析，如：计算成本节省额／年度采购额，这一指标越高越好。 ● 总体来说，阿明的绩效是最佳的，因为他拥有年度最高采购额，最高成本节省额和最多的订单，而这三个指标恰恰是以上几个指标中最重要的。

（答出以上任意四个指标即可，每点2分，其中答出指标1分，结合案例对采购助理具体分析1分。从总体上对三名采购助理综合评估2分。最高10分。）

(2)（5分）

答案可能包括：

● 所参加的培训课程

● 通过技能分析测定的技能水平

● 为客户提供的服务，包括服务响应速度和服务质量 ● 改进流程和系统，寻找更好的工作方法 ● 与内部用户的关系 ● 与外部客户的关系

● 定量指标（客观的，基于数字和数据） ● 定性指标（主观的，基于意见和感觉） ● 降低的交易成本

（答出以上任意五点即可，每点1分，最高5分。其他合理答案亦可酌情给分。） (3)（10分）答案可能包括：

● 持有库存所占用的资金 ● 占用资金损失的机会成本 ● 存放库存的空间和设备成本 ● 维护成本

● 照明和取暖成本 ● 人员成本

● 库存盘点和审核成本 ● 老化、过期成本 ● 失窃成本

● 损坏和变质成本

（答出以上任意五点即可，每点2分，其中指出要点1分，合理解释1分，最高10分。其他合理答案亦可酌情给分。） 2．(25分) (1)（10分）答案可能包括：

● 质量：这一指标的残次件数越低越好。

·爱迪逊每万件残次品6个，表现最佳 ·约翰逊每万件24个，表现最差

● 交付（平均前置期）：这一指标越短越好。 ·约翰逊前置期2周，表现最佳 ·爱迪逊前置期7周，表现最差 ● 价格：这一指标越低越好。 ·约翰逊降低2%，价格最优 ·汤姆森上升5%，价格最差

● 服务水平：响应时间越短越好。

·爱迪逊响应时间为1天，最佳服务水平 ·汤姆森响应时间为4天，服务水平最差

（以上四个指标，每个2分，其中答出名称1分，结合案例对供应商具体分析1分，从总体上对三个供应商进行综合评估给2分，最高10分。其他合理答案亦可酌情给分。） (2)（15分）答案可能包括： ● 交付准时率

● 产品质量改进或提高 ● 创新 ● 关系改进

● 交付地点准确率

● 交付单据，发票和有关文档的正确率 ● 职员提供帮助的友好态度

（答出以上任意五点即可，每点3分，其中指出要点1分，合理解释2分，最高15分。其他合理答案亦可酌情给分。）

二、论述题（每题25分，共计50分） 3．（25分）

答案可能包括：

采购部门能采用的具体措施应该和企业的整体目标相匹配，可能包括： ● 降低成本

● 更换并寻找价格最优的供应商 ● 提高运作效率 ● 改善库存情况

● 强化产品特性以提升销售额 ● 选择质量最佳的供应商 ● 认真起草产品规格说明

● 与供应商结成紧密关系增进沟通 ● 提高服务水平

● 改善流程与控制系统 ● 减少生产过程转换成本 ● 改进供应链管理

（答出以上任意五点即可，每点5分，其中答出要点2分，适当解释3分，最高25分。其他合理答案亦可酌情给分。） 4．（25分）

答案可能包括：

要求考生给出五个名词的含义，并说明它们在供应商评估中的重要意义。 (1) 能力

·含义：供应商在物料、人力资源及财务资源方面以满足采购方全部要求的能力。 ·重要意义在于如果供应商不具备应有的能力，将无法履行和完成订单。

(2) 承诺

·含义：供应商对采购组织业务的一种态度，是采购组织可以获取的在过程控制、失误或质量方面的统计数据证明。

·重要意义在于采购组织只会把订单合同授予能承诺完成合同的供应商。 (3) 资格

·含义：供应商具备技术技能或专业知识来赢取订单。

·重要意义在于采购组织不可能把合同授予不具备资格的供应商。 (4) 一致性

含义：供应商为采购组织提供的服务标准。采购组织要求供应商提供持续的而不是时好时坏的优质产品或服务。

-重要意义在于采购组织只信任能够提供持续优质产品或服务的供应商，从而授予订单合同。 (5)控制

·含义：供应商具有完善的机制来检验其目标得以完成，包括管理控制和信息系统，如IS09000质量管理系统。

·重要意义在于能建立采购组织对供应商的信任。

（以上五个名词，每个5分，其中解释含义3分，说明重要性2分。最高25分。） 5．(25分) (1)（4分）答案可能包括：

● 流动比率是流动资产除以流动负债。

● 速动比率是流动资产减去存货，除以流动负债。（以上两个术语，每个2分，最高4分。） (2)（6分）答案可能包括：

● 理想的流动比率为2:1（1分）；理想的速动比率为1：1（1分）；

● 如果某供应商的流动比率是1.5：1，速动比率是1.1:1，说明该供应商的财务情况比较健康，偿还能力较强：（2分）

● 出现流动比率或速动比率下降问题表示该供应商的应收账款可能有所增加（1分）；如果某供应商的流动比率下降为0.8:1，速动比率下降为0.5:1，说明该供应商可能无法偿还流动负债，可能出现流动性困境（1分）。（以上三点，每点2分，最高6分。） (3)（15分）答案可能包括：

评估供应商有效性可以采用的财务指标有很多，包括：

● 销售利润率：利润／销售额×100%，该比率说明供应商的赢利水平；

● 运用资本收益率：营业利润（税前）／运营资本×100%;该比率说明供应商运作资本的好坏；

● 资产周转率：销售额／资产×100%;该比率说明供应商在给定的运用资金水平下能够实现的销售水平：

● 杠杆比率：借入资本与股本资本的比率；该比率衡量长期风险程度；

● 其他比率，如：人均销售比率、每1000英镑销售中退货成本比率等，只要解释合理均可。

（答出以上任意三点即可，每点5分，其中指出名称2分，适当解释3分。最高15分。） 6．（25分） (1)（12分）

三名职员，3.5万采购办公设备规划篇七
《企业发展计划书(》

第一章公司基本情况

一、经营业务范围

二、职员构成状况

三、最近三年基本财务状况

四、组织架构

五、发展战略

第二章产品规模与市场潜力

一、近三年生产加工设备投入与产能提升情况

二、目前主营产品生产能力

三、主营产品介绍及市场规模与潜力

四、正在开发的产品及其市场规模与潜力

五、国际化的营销网络

六、产品研究与开发

七、良好的地方关系与社会资源

第三章产品制造与管理

一、主要生产设备情况

二、管理体系与管理机制

第四章发展计划与融资规模

一、“海湾工业园”首期建设投资与未来建设投资情况

二、融资规模

三、融资用途

第五章财务分析与风险控制

一、产品、产量、成本、利润空间分析

二、未来三年静态资金流量分析

三、风险控制

第一章公司基本情况

公司名称：中山市海湾国际有限公司

成立时间：年月日

注册资本：3000万元人民币

注册地点：中山市**镇沙港公路大丰工业区

公司性质：民营企业

法人代表：李**

本公司地处中山市北郊的**镇，毗邻京珠、中江高速公路、中山港等重要交通枢纽，地理条件得天独厚，交通运输方便快捷，拥有占地面积达500亩的生产加工产业园。

一、经营业务范围

(参考营业执照上的描述)

主营业务产品产值规模（金额：万元）：(表格略)

二、职员构成状况

公司现有员工630人，其中管理人员130人，生产工人500人；管理人员中，大专文化程度的有 63人，占员工总数10％，大学本科（含双学士）以上的有32人，占员工总数5％，硕士学位以上的有6人，占员工总数0.9％；各类专业技术人员（含中、高级职称的工程师、

技师）178人，占员工总数28％。（表格略）

四、最近三年基本财务状况（表格略）

五、组织架构

公司实行在股东会、监事会、董事会领导下的总裁负责制，并按照现代企业集团管理规范的要求，实行所有权与经营权分离的经营管理体制，努力创建务实、高效、灵活的组织管理体系。公司目前的组织架构如下：

(略)

六、发展战略

根据公司的总体发展目标，为把“海湾产业园”真正打造成国际化加工产业平台，共享国际产业分工与转移的丰硕成果，实现公司跳跃式发展，为此，我们制定和实施了一系列企业发展战略。

1、实施以市场为导的国际产销联盟战略

根据市场和客户的需要规划产品的研发与生产，在充分利用现有国际贸易经验和网络的基础上，不断稳固和发展（WALMART、 HUNTEL、OMEGA需要更新）等产销战略联盟关系，充分利用跨国公司庞大的营销网络与跨国贸易经验，不断拓宽产品营销渠道，提高市场占有率。

同时，我们还将利用未来研发生产的高附加值产品拓展国内市场，并以足够的人力、物力关注国内市场的发展，但近期仍以欧美市场、澳洲市场为主，兼顾其他市场的有效拓展；远期将实施国际、国内并举的市场政策，争取更大的发展空间。

2、实施不断创新的产品研发战略

随着国际化生产加工规模的日益扩大，传统加工产业的获利空间在不断萎缩，因此，不断研究开发高科技和高附加值的新产品，采用新工艺、新技术、新材料无疑将成为我们未来发展的重要支柱。

公司将以目前已开发生产的智能烤炉、高效节能洗碗机、潜水泵等产品为龙头，通过与国外专业设计研发机构建立紧密型、松散型相结合的合资、合作关系，不断开发适应市场和消费者需要的具有科技含量高、性能卓越、附加值高、获利空间大的前沿产品，确保企业强盛的生命力和可持续发展。

3、实施企业核心竞争力战略

企业的核心竞争力是一个企业存在和发展的基础，是企业竞争力与竞争优势的集中表现，是企业健康和持续发展的根本保证。我们着力营造的核心竞争力将具体表现在：

核心产品：通过产业化的生产加工体系的建立和实施，形成产量、质量、性能、技术含量、成本在同行业竞争者中难以匹敌的产品。

核心技术：通过不断改进和完善专业化、规模化生产加工体系，形成高水平的生产加工工艺与高质量的产品质量保障技术，再配合以不断提升的产品创新与改进能力，打造其他竞争者难以仿效的潜在优势。

核心文化：形成以人性为依归，以文化为载体，以优化管理为目标的企业核心价值体系，不断增强企业的凝聚力、向心力与员工的团队意识；追求企业经济效益与社会效益相统一的责任型企业，提高企业的知名度和社会美誉度。

4、实施有效的人才战略

人是企业最关键、最活跃的因素，是企业竞争力的创造者和维护者。富有朝气和创造性的人力资源是发挥其他资源最大效用的基础，也是最大限度利用其他资源的有效途径，实施有效的人才战略是企业不断发展壮大的根本保证。因此，我们将实施“以人为本”的完善的人才使用、管理、激励机制与措施，让更多、更好的人才愿意来、留得住，与企业共同成长。

第二章产品规模与市场潜力

经过几年的发展，“海湾国际”已逐步走上规模化生产的轨道，产品产量与规模逐年提升。

一、近三年生产加工设备投入与产能提升情况（表格略）

二、目前主营产品生产能力（表格略）

三、主营产品介绍及市场规模与潜力

1、烤炉：（分析图略）

（主要描述产品有多少种规格型号、性能或功能、用途及与其他同类产品相比的优势和特点）

2、工业通风设备：（分析图略）