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柳传志复盘经典语录篇一
《复盘-柳传志》
“复盘”是柳传志口中的高频词汇之一。作为联想三条方法论中最重要的一条，它甚至形成了一整套规范的流程：从2001年起，联想就成立了一个专门负责复盘的项目小组，从一个商业决策的起点就介入，而在不同的阶段也会有不同形式的复盘。复盘一开始，就会有详细的文档，小组会根据所有项目的历史情况、结果以及事后反思和总结，写出复盘报告。十年下来，这样的文档已经有了240多个。
2009年重新出山的柳传志，把更多的精力放在了企业文化建设上，这在他看来是个生死攸关的问题。之前的海外并购和扩张，原本让他担心的品牌失效和海外员工流失并没发生，问题的频发区却出现在了文化磨合上，“当时有预计，但是具体事件发生了，怎么解决却很难预料。现在看来这也是最大的问题，的确给我们带来了非常大的困惑。”
所以，在柳传志针对联想国际化的复盘中，我们很难听到成堆的销售数据。这当然是决定决策成败的力证，但他讲得更多的是“人”。他会欣慰于欧洲公司两百多个外国高管在日常讨论中，时不时地操着蹩脚的中文说“复盘”这两个字；获奖无数的他，也会因为在国外拿到了一个“最佳雇主”的奖项而自豪不已。
在柳传志的字典里，“建班子”永远是第一位的。联想集团CEO杨元庆、移动互联和数字家庭业务集团总裁刘军、新兴市场业务总裁陈绍鹏、中国区总裁陈旭东……一长串业内耳熟能详的名字背后，都刻着“联想制造”。
联想有着一整套人才培训机制，这使得国内市场的开拓顺风顺水。但国际化经历让柳传志更新了对“建班子”的理解，此前两届国外CEO的离任也是近几年来他提及最多的话题之一。 柳传志希望联想的“主人文化”能够延续，这在第二届CEO阿梅里奥离任和杨元庆增持8亿股联想股票的事件中足以看出。论业务能力，阿梅里奥在戴尔亚洲区的成绩足以说明问题，杨元庆在谈到选择他的理由时，就曾提到阿梅里奥有18年在IBM工作的背景和经验，能
很好地实现IBM和联想文化的融合；作为戴尔亚太区总裁，也有着非常丰富的亚洲工作经验，对中国和印度等新兴市场都比较了解。
但他太“职业经理人”了，因此，在戴尔的工作特性让他更关注对现有业务的流程改造，或者是短期业绩。而在联想正需要开疆拓土的时机，他一直表现得不够积极。
这些问题都在侵蚀着柳传志苦心经营的联想文化，中西方文化的对撞让很多中国管理者无所适从。起初，他们会认为这是一种冲突，无法避免。发展到最后，联想内部开始滋生不信任，这是一个危险的信号。
事后看来，柳传志和杨元庆的重新出山是一个正确的决策。至少在那个时候，柳传志有意识地在把核心价值观提到战略层面。联想开始转变思维方式，从冲突到包容，其实就是一个简单的心态转变。
2009年2月，柳传志重任董事长，杨元庆任CEO之后，建立了联想的核心管理层LEC（联想执行委员会），决策流程瞬间清晰起来。LEC的8位成员每两周开一次会，讨论所有的重要问题。它不仅要决定下一步的策略，而且还要讨论具体怎么执行，分成几个步骤，用什么样的组织架构，怎样检查执行的进度。决策定下来之后，相关的负责人还要不断地观察和作出调整，再也不是原来的“各扫自家门前雪”了。
决策的落地也更加本土化，在各个区域市场，联想一般会采用本地员工。通过不断地培训，让他们接受中国式思维，而不是强行改造。这种用人方式更加柔性，中外员工融合的起点就是互相接受和理解，从而产生信任。这是一个团队，而且是“主人文化”浓厚的团队。 在收购IBM PC之后，他曾和杨元庆有过“五年之约”：五年之后，由一个真正的中国人在这家跨国公司里担任CEO。“我当然不是追求‘全华班’，也绝不会搞平衡，国际化的价值观应该是一种融合。把双方共同认可的价值观建立起来，这才是好的。”当下看来，这个约定如愿了，杨元庆的团队做到了。
访谈
经济观察报：当时决定做国际化的时候有哪些事是你觉得困难的？
柳传志：当时有三个大的困难。第一，就是并购了IBM PC之后，我们需要调整这个品牌，但并不知道改变之后中国人还会不会继续使用。IBM离开了，ThinkPad却留下了，现在很多大客户在谈到ThinkPad时，都表示满意，ThinkPad又成了我们盈利的最主要部分。 第二就是员工流失的问题。当时觉得人才会流失很多，而现在绝大部分国外员工会认为这是个我所存在的组织，这点也做得非常好。
第三点当时有预计，但是具体事件发生了，怎么解决却很难预料。现在看来这也是最大的问题所在，就是文化的磨合，文化的磨合会影响到CEO的选择以及整个与CEO的合作，这的确给我们带来了非常大的困惑。
经济观察报：在并购IBM PC之后有一段时间比较困难，包括舆论和盈利方面，那个时候您在内心深处有没有怀疑过自己的判断？
柳传志：我经过的困难比这个难的还有很多，所以当时我就没把它当成一个要死要活的事。所谓的困难和压力其实都是在原来预定之中的事，顶多就是2009年的大亏损。而早在1996年，香港也有一个很大的亏损，香港联想成立以来所有的盈利都不到七、八万港币，那时候我还没有经验，说实话比现在担心多了。
现在由于联想IBM团队已经有了很深的经验，再不行我退守中国总可以吧。所以任何决策都要有预案，这样就不会有没有办法的时候。由于你有了经验以后你就会放心，在这个推进的过程中基本没有什么困难。其中最大的困惑就是在矛盾发生碰撞的时候，这就像磨合中有一个脓包，这个脓包自己破了把它敷上就好了。而在脓包发展的时候，你看不到它下边是什么，也并不知道到底该怎么办，是有点纠结。
经济观察报：说到国际化，有一条很重要的标准就是对当地消费需求的洞察、理解和把握。联想实施国际化战略后，在各地卖电脑的理念会不会比之前有所延伸？
柳传志：其实之前在国内卖也是要了解消费者的，只不过是国外消费者需要的东西跟中国消费者有可能不同而已。比如你卖给乡镇城市的电脑和手机，跟卖给银行的电脑和手机肯定是不一样的。
我们的销售体系是“双模式”，即交易型客户和关系型客户。交易型客户就是卖给最普遍的消费者，主要方式是厂家推送。它会告诉你哪种机器最好，最适合做什么，比如Windows 7推出之后有什么优点，你该如何选择机型。交易型客户的量非常大，也是推动供应链形成的源头。而关系型客户基本上是以直销为主，他们的需求相对个性化，要的未必是你想推的东西。还以Win-dows 7为例，客户会根据Win7提出自己的要求，我们去实现，这就造成了供应链的不同。像这种分类在中外都是一致的，只不过需求的东西会不一样。
所以这个问题的核心就是为客户服务，根据客户的需要决定我们的产品和服务内容，这在哪里都是一样的。只不过到了国际上以后，确实不同的客户有不同的要求。最近ThinkPad在海外品牌上请了一个市场顾问，提了一句口号叫“For those who do（我们都是行动者）”，但如果你把这个东西写在中国电脑上，中国人就会觉得很奇怪，但国际市场还是非常认可这个概念的。
你只能聘请国际的市场官，由他们来做才可以，所以很多国际市场上的事如果中国人自己来做确实会有不同的感觉。一个公司的国际化体现在你的市场和客户是国际化的，利润是从国际上来的，当然很重要的就是用的人也应该国际化。
经济观察报：在联想推进国际化之时，中国传统的价值观和世界主流的价值观如何对接？ 柳传志：这大概是我最近想的事，中国整个社会是不是有一个核心的价值观我说不清。但我坚信中国企业是有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它一定
要适合一个国际企业，是一个大家全都认可的核心价值观。我觉得能不能建成这样一个价值观体系，是不是文化真正能起作用，这才是极其重要的。
所以在我担任董事长的时候，最重要的一条就是我自己亲自抓核心价值观的建设。怎么能让大家承认，我觉得有三件事必须做。第一件事最重要，也是前提，就是领导人能不能以身作则；第二件事是高层统一认识，大家确实认为这个体系是我们企业的核心价值观；第三就是是用什么样的方式去宣传和贯彻。
这是联想成立之来，我体会最深刻的地方。如果领导能够坚持以身作则，还是能建成自己的核心价值观的。现在很多国外员工已经觉得自己是在一个组织当中，对联想产生了感情。虽然谈不上热爱，但是在西方工作环境并不是很稳定的情况下，联想能做到这样我觉得还是很成功的。所以从这个角度来讲，一个复合型的国际化核心价值观未必是中国的一个经典的东西，这里面是可以变的。但是如果定下来，就要像一个模子一样，大家都要去遵守。 经济观察报：刚才您讲到希望中国人来管理这家国际公司？
柳传志：所谓中国人来管理，我希望的是一把手，第一把手是企业的一个方向。一个团队如果没有一把手，这个公司就会很乱。所以任何事都是这样的，总要有一个真正的核心，就是第一把手。中心思想主要是融合，而不是平衡，一开始让国际员工会觉得你是一家国际公司，到后来他自己会慢慢融进去，把双方共同认可的价值观建立起来，这才是好的。
中外员工差异性还是蛮大的，比如像一个国际员工，他觉得要涨工资，就会明确提出来，领导会告诉他还有哪些差距。中国员工不会这样，他认为自己的优异表现领导应该看到，所以他不会主动提出加薪，而国外管理者就会认为你没有这方面的需求。所以，我们提倡有话直说，在中国也是如此，联想每年都在不断地进新人，如果文化上不培训，就会有人横着说话。 经济观察报：从管理学的角度看，现在的PC业务是比较成熟的市场，它算是一头“现金奶牛”，而联想这么大体量，如何去控制自己的成本？移动互联是一个新兴市场，它也是一个
柳传志复盘经典语录篇二
《柳传志“复盘启示”》
柳传志深圳“复盘”成败
柳传志严苛地对企业和自身进行了一次“复盘”，就中国企业机制与制度建设展开了全面布道，留下了众多商业命题供我们回味、反思。 “我一直觉得要先种好自己的一亩三分地，才有资格给别人分享经验，”这是9月26日在深圳企业家联合会和本刊联合主办的时代商家大讲堂上，柳传志及其谦虚的开场白，也回应了本刊吴井田社长不懈邀约而自己“姗姗来迟”的原因。
在两个多小时的演讲中，柳传志就联想集团的国际化发展、接班人、文化体制建立等话题作了深刻而形象的阐述，尤其是一些商家实战案例更让全场1300多名企业家受益匪浅。在演讲过程中，柳传志多次建议企业家一定要定期“复盘”，审视之前走过的路，通过不断的反刍来吸取成败的经验和教训。在记者看来，此次柳传志的演讲，正是从自身角度对联想二十多年发展的一次全面“复盘”，其示范意义更加发人深省。 “想清楚,做细活”
大屏幕上两张照片开启了柳传志的“复盘”演讲，一张是二十多年前联想初创时的小平房，另一张则是现在的联想控股的大楼，柳传志对着现在的照片略微有点激动，“它的样子还在不断改变、扩大”。二十多年的时间里，联想控股已然成为世界级企业，在柳传志看来，“想清楚、做细活”一次次让联想力挽狂澜或是突出重围，这是联想控股发展的秘诀。柳传志用具体的商业案例来诠释联想如何“过坎”的：在1990年前后，国家为了保护电脑行业和民族品牌，用高关税把国外电脑公司挡在门外，但也同样影响了国内的信息化过程，等到大幅降低关税之时，
国外巨头如滔滔洪水涌入，“1993年国内最大的电脑品牌长城就扛不住了，最终成为IBM的一个生产部门”，柳传志稍稍顿了一下，过往的汹涌商战放电影般闪过，“我们反复研究自己，找各种问题，然后再做细活。电脑降价快，是因为电脑里的元器件不断技术更新，价格也会迅速回落。在上世纪90年代，元器件占到电脑总成本的84%，所以库存时间长短就决定了成本高低，1996年7月的时候，存储器芯片是16美元一个，两个月后就已经跌到了2美元。所以对市场的预测怎么能最准确，又要用什么样的方式最有效降低库存，我们当时把这些问题做得很细，所以才能在市场上立足。”柳传志随后又举了一个曾让他受启发而后在实践中应用的案例，同样是上世纪90年代，因为国内的电压并不稳定，电视机厂商只要在电源部分和设计上做优化处理，电视的效果就很不一样，而对应当时国内网络已经风行，但实际上网的人很少，原因是上网流程太过复杂，联想就推出了能“一键上网”的电脑，因此市场份额也大大提高。
“我举这些例子，是想说明中国每个行业都有很大的提升空间，但需要我们细细研究，”柳传志也同样用“想清楚、做细活”的态度迎接了联想集团具有历史性改变的转折，2004年联想集团收购IBM PC业务，被视为“蛇吞象”的冒险之举，在当时柳传志个人遭遇的心灵“打击”不算少，在北大光华讲课时，九十多个学生只有两个人举手看好并购，“这两个人还是联想派去的学员，”柳自嘲了一把，但是后来柳传志条分缕析，一一解剖问题，首先是IBM为什么要卖这个业务自然是因为亏损，那么为什么IBM会亏损，联想接过来怎样才能盈利？第二个大
问题就是联想要什么，品牌、技术、资源三者缺一不可。那么随之而来的三个风险就是，联想如何保持IBM的品牌效应？员工流失风险如何应对？文化磨合风险又有多大？“在我看来，只要能想到这些问题，就不怕解决不了，”柳传志正是提前用这一连串的自我剖析做好了联想集团并购后的各项准备。
“管理三要素的联想实践”
“一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍，”这是柳传志着名的管理三要素，再次演讲中，他根据联想集团国际化的发展来演绎了经典的三要素实践，他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活。” 在联想集团并购IBM PC业务后，柳传志敏锐地感觉到建班子是当务之急，并购不仅要大幅提高业绩、回报股东，更重要的是让联想集团的国家化道路越走越宽敞，因此由国际知名的职业经理人来担任CEO便成为首选，“相当于付学费，探讨国际化的水深水浅，”柳传志的深谋远虑可见一斑。尽管后来管理层出现了一定的变动，但在刚刚完成并购的时候，启用国际CEO也是必要的选择。
然而，2008年金融危机引爆了火药桶，联想业绩雪上加霜，到2009年上缴的则是一份亏损达两亿多美元的财报，柳传志毫不讳言当时的危机，“联想是我的命，别人都认为联想出现危机是受金融危机影响，但真正的原因还在于自身”，柳传志在最危险的时刻，迅速调整组建新班子，重新担任了联想集团董事局主席一职，任命杨元庆为CEO，还设计了一套“达到预期目标就能获益”的薪酬激励方式，那个柳传志熟悉的
老联想和国际化的新联想实现了对接，业绩也很快回升。
在建班子的不断调整过程中，柳传志注意到企业必须把“主人”的问题解决好，此前任命的国际CEO任期五年，他具有典型的职业经理人行为，比如公司董事会在2006年提出投资3.6亿美元开发个人消费市场和新兴市场，然而预算并没有得到时任联想集团的CEO的一位国际职业经理人执行。“原因很简单，他的任期有限，投资会影响到他的短期经营业绩。”在演讲中，柳传志数次强调企业一定要有真正的主人，然后用好职业经理人，或者有本事把职业经理人拉进主人的队伍。 同样的道理，为什么中国出不了三星这样的企业？一部手机，三星的利润比联想高很多，因为他们能自己生产显示屏，国内企业却缺少对这种核心技术的研发，因为动辄几十亿的研发经费和长时间的成果等待，除去资金的压力，这就取决于决策者是否能把自己当企业的主人，能够守候企业长久发展的果实。
柳传志认为，用共同的文化价值带队伍是让管理层成为企业主人的最佳方式，“企业文化就是一个共同认可的核心价值观，在联想就是说到做到，承诺就要兑现”，“我平生最讨厌说到做不到的人了，要把承诺兑现不是容易的事，要考虑到各种细节，更是能力的体现。我觉得并购IBM已经算是取得成功，不仅仅是业绩数字的表现，更重要的是在联想全球的任何一个分公司，都能感受到同样的企业文化。
解决了建班子问题，柳传志认为定站略就成为水到渠成的环节，在接手IBM PC业务后，联想集团也重新开启了新的市场布局，开始看到PC个人消费市场和新兴市场的潜力，而这次前却是IBM忽视的地方，
经过几年的厚积薄发和不断的“复盘”，柳传志这样总结在联想的管理三要素实践：“建班子保证了联想有一个坚强意志核心的领导层。定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定作的战术步骤，分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员积极性，保证战略的实施。”
柳传志的另一面
“诸位方便的话，请关注下联想手机的质量和性能，可以跟最有名的手机在一起比较有什么缺陷”，台下的企业家以持续的掌声回应着柳的卖力“推销”，整个会场气氛十分轻松和谐，柳传志的和蔼、智慧、幽默都显示出这位商界教父的人格魅力，但让人印象最深的却是这位六十多岁的老人对自己的无情“复盘”，在回忆起当年创业为了省钱，一下子戒掉了抽了18年的烟，“从那以后我再没抽过烟”，台下一片喝彩，“各位不要鼓掌，我其实心里很遗憾，18年没抽过好烟，但这也告诉员工，什么事能做，什么事不能做。”话音落下，柳紧闭着嘴，嘴角有两条下垂的深刻线条，看起来倔强而坚定。他还讲述了在联想开会迟到，必须罚站一分钟，自己也因此三次受罚。现在他每次开会都要提前两个小时出发，经常在车里待40分钟，只为了能准点到达。对自己近乎严苛的自律，成就了今天的联想，从20万起家到每年营业额超千亿的庞然巨舶，从25亿美元鲸吞IBM个人电脑事业部到两度出山，一直以来，柳传志都是舆论场的常客，在媒体的解读里，它不仅是目光如炬的智慧人士，更是慧眼识才的导师级掌舵者，是不断创造传奇的企业家，而这种神奇密码，用冯仑的话来诠释再适合适不过，“自律、自持，伟大在
柳传志复盘经典语录篇三
《柳传志经典语录》
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1 柳传志经典语录 记住“谦虚使人进步，骄傲使人落后“这句至理名言，也要记住说这句话的哲人也犯了骄
傲的错误，这说明做到谦虚是多么困难。
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