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对员工考核篇一
《如何对员工进行绩效考核》
如何对员工进行绩效考核？
在企业里做绩效考评的时候，通常会发生这样一种情况：考评结果出来了，有一个大家认为不错的员工，考评结果却是很低；大家认为这个员工不怎么样，但他的考评结果却很好。
出现这种情况，可能有诸多原因：比如说，打分的人凭主观、凭个人的好恶来打。那打分的人为什么会凭他个人的好恶、感觉给出不同的结果？这可能跟个人的关系、人际关系有关，也有可能打分者认为这个员工在某些方面就是好。即使我们平常来评价一个员工优劣时，不同的人也会有不同的标准，有的人是站在企业的角度来评价，有的人是以技术角度来评价，有的人是按人际关系来评价，有的人从他的执行力、遵守制度来看。这些不同标准往往会导致这种情况：某某人觉得这个人不错，但考评的结果不一定很高。就是说，这个人看他的时候有一个标准，公司评价他的又是另外一个标准。这就引申出来，我们的考评指标到底怎么定？
站在公司的角度来考评某位员工，标准只有一个：看他对公司的贡献如何？如何衡量他对公司贡献的大小呢？就要看他对公司给他下达的任务，完成的程度如何？如果公司给他的任务，完成得非常好，站在公司的角度，他就是一个好员工，也有可能某个员工觉得他不好。以财务经理为例，站在公司角度，就是让他来卡预算、压低费用的，有一个员工，他去报销一个东西，可报可不报，擦边球。到财务经理那卡住了：“这怎么能报呢？"这个员工就说了：”这个臭小子，就
他是公司的人，我们都不是，什么东西？"他的结论是什么结论，财务经理不好！站在公司角度看，财务经理是一个好员工。如果让这个人评价，这个财务经理就不好了！而我们做绩效考评是为了公司而考评。所以考评员工到底好与不好，绩效成绩如何，就是看他工作任务的完成情况如何。如果要对员工实行有效的绩效考核，就有一个前提：他的任务分配、责任体系要相应建立起来。任务要分配得合理、科学。有了这个分配之后，就来看该员工到底完成任务如何？完成得好的就是好员工。
好多企业不这么考核员工，他们怎么考核员工：工作态度好不好？能力、业绩好不好？或者叫德、勤、能、技，全公司上上下下都是一套表，而这套表是没办法衡量的。“你凭什么说我工作能力不强？凭什么说我态度不好？"这些是很模糊的东西，当这模糊的一套东西没有办法衡量的时候，作为一个考评者，他就会以主观来考虑了，当他没有站在公司的角度来考虑的时候，他潜意识的就会按照他自己的观点来衡量。可能张三很看重技术，他就以技术来衡量，王五就不好。那另外一个经理，更看重公司制度，他就从制度来考虑„„因为公司给出的德、勤、能、技没有办法来客观衡量，这时候只好用不同的标准了。这就造成了”近期效应"、“居中效应"、”关系效应".所以，考评要先看他干什么，他的职责是什么，你就考核什么；他的任务完成的是什么，你就考核什么。
另外，公司重视什么你就考核什么。这样才能把公司重视的事变成员工的行动。这就是考核的目的，考核为了什么，不就是为了让员工做得好吗？同时，是站在公司的角度来衡量这些。
如何评价员工的优劣？只能按他干什么就考核什么。这个和我们前面如何考核一个好公司怎么样接轨呢？我们看好的公司是利润来体现，公司在安排任务的时候，安排每一个岗位工作的时候，是根据公司的需要来安排，公司就是需要把销售额做高，把采购成本降低、制造费用降低、财务费用控制住、销售费用降低、在合法情况下把税收降低等等，这就是目的，公司就要根据目的给每一个岗位分配任务。如果每个公司都是根据这个来分配任务来做事，看他完成得如何来考评，这样不就达到了公司目的吗？而“如何考核员工"，就是根据他做的工作表现如何。
对员工考核篇二
《如何对员工进行绩效考核》
如何对员工进行绩效考核
什么是绩效考核？
绩效考核又称为人事评估，绩效评估等，是指主管或相关人员对员工工作做系统的评价，是一种衡量，评价，影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来的工作潜能，从而使员工本身，企业乃至社会都受益。
绩效考核的作用：
目的：
对员工的绩效管理要经过五个阶段：
1．准备阶级实施阶级考评阶段总结阶级应用开发阶级 准备阶级：
在此阶段需要明确四个基问题：
1》 本次考评的参与者是哪些？
2》 采用什么样考评方式？
3》 如何衡量和评价绩效？
4》 怎样组织实施绩效管理全过程？
要明确绩效考核的参与考评者，主要涉及以下五类人：
1》 考评者。涉及到各层次管理人员，人力资源部专职人员。
2》 被考评者本人。涉及到全体员工。
3》 被考评者的同事。涉及到全体员工。
4》 被考评者的下级。涉及到全体员工。
5》 企业外部人员。如客户，供应商与企业有关联的外部人员。
考评人员的组成取决于三种因素：
A． 被考评者的考评类型。
B． 考评目的。是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要补充的技能缺陷，那
么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评查结合。
比喻对技术人员的考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属
具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观性，因此，这时考评方法可以用：企业主管召开会议，由被考评考即专业人员自己，下级，有关的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题进行讨论，以求得满意的考评结果。
C． 考评指标和标准。
一般来说，考核的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。
考评方法的选择：
在绩效考核的对象确定的情况下，首先应当解决好采用什么样的绩效考核方式的问题。 1》从考评的效标上看，基本上有三类效标：
特征性效标；是考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力，可
靠度，领导技巧等。
行为性效标；侧重点是考量员工的工作方法和工作行为，此类效标对人际接触和交
往频繁的工作岗位尤其重要。
结果性效标。侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一
种以员工的工作结果为导向为基础的考评方式。考评标准一般包括：
工作内容和工作质量两方面。
在选择确定具体考核方法时，要考虑以下三个条件：
A． 管理成本；
B． 工作实用性。
C． 工作适用性。
一般讲，在生产企业中，
对于生产一线的人员： 适宜采用实际产出结果对对象的考评方式；
从事管理性或服务性人员：宜采用以行为或品质特征为导向方式进行考评。
对于总经理，管理人员或专业人员：宜采用以结果为导向的考评方法。
对于低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。
在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：
1》 其成果可以有效测量的，采用结果导向的考评方法。
2》 只能通过机会和观察其行为的，采用行为导向的考评方式。
3》 上述两种情况都存在的，可采用两类或其中一类考评方法。
4》 上述两种情况都不存在的，可考虑用品质特征为导向的考评方式。
明确了“考评谁？谁负责考评？用何种方法考评？考评指标的标准是什么？”接下来的工作是对绩效管理的运行程序，步骤提出具体的要求，主要应考虑几个问题：
A． 考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计。
B． 工作程序的确定。
考评类型：
A． 上级考评；同事考评；下级考评；自我考评；外人考评；统称为3600 考评。
在个业管理中，一般以上级考评为主，占有权重为60%---70%。
同事的考评和下级的考评的权重一般控制在10%左右。
自我考评的权重控制在10%左右。
因外部考评对当事人不了解，其只能从其他人中了解到的一些不完全的信息，
所以一般情况下，使用外部考评应当慎重考虑，且权重控制在10%以下为好。 考评的目的：
1》 为了培训与开发人才；选择考评类型：上级考评，自我考评，同事考评。
2》 企业专业技术人员绩效：由主管主持会议，专业人自己，下级，同事以及其他相
关人员参与考评会议，围绕技术绩效进行讨论，以获得满意考评结果。
2．实施阶段。
1》收集信息与资料的积累。
B． 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括：收集有利和不利
的记录。
C． 详细记录事件发生的时间地点及参与者。
D． 收集的材料在描述员工的行为时，要对其行为过程﹑行为环境﹑行为结果做出
说明。
E． 汇集并整理原始记录。
F． 做好记录的保密工作。
2》绩效沟通与管理。
企业绩效管理的目的：是要不断地提升企业整体素质以增强企业的核心竞争力。通过以下几方面来提高员工工作绩效：
A． 目标第一的沟通原则。与员工其同沟通目标。
B． 计划第二；为实现员工达成的目标进行的具体步骤，措施和方法。
C． 监督第三。主管要知道“员工应当在什么时间和地点，怎么样去完成工作任
务”，了解下属的工作行为，工作态度以及工作进度和工作质量。
D． 指导第四。
3．考评阶段。
考评阶段是绩效管理的重心，因此，要注意以下几方面做好考评工作：
1》提高绩效考评的准确性。
良好的考评方式对企业的发展，人事决策，激励员工，鼓舞士气都有很大的帮助，
而失误的考评，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工大幅度的流失。一般来讲，考评失误的责任归属于考评者，这也是考评出现偏差来源：因为 A． 考核标准缺乏客观和准确性。
B． 考评者不能坚持原则，随心所欲。
C． 观察不全面，记忆不好。
D． 行政程序不合理，不完整。
E． 政治性考虑。
F． 信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。
2》保证绩效考评的公正性，应建立：
A． 公司员工绩效评价系统。
B． 公司员工申诉管理系统，设立劳动争议调解小组。（其主要功能：1。允许员
工对绩效考评结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；2。
给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采
集和证据；3。减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响降到最低。）
C． 考评结果公布或公开反馈。目的是为了改进和提高绩效，应展开与员工绩效
面谈机制。对绩效不佳的人员，进行批评教肓或扣发奖金等。
D． 考评表格的再检验，包括：
考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格的简易程度检验。
E．考评方法的再审核。方法要结合“成本”“适用性”“实用性”。 公司员工绩效评审系统的功能：
1》 监督各部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。
2》 针对绩效考评中存在的问题进行专题分析，提出对策。
3》 对员工考评结果进行必要复查，以确保公平和公正。
4》 对存在严重争议的考评结果进行调查选别，防止诱发不必要的冲突。
4．总结阶段。
1》对企业绩效管理系统的全面诊断。
2》各个单位的主管应当覆行的重要职责。如召开季度绩效管理总结会，召开年度绩效管理总结会。总结阶段要完成的工作：
A． 各个考评人完成考评工作，要写出分析报告。
B． 针对贯效诊断所揭示的问题，写出具体评估分析报告。
C． 制定出下期员工培训计划与开发计划，薪酬奖励，员工升迁与补充调整计划。
D． 汇总各方面的意见，对绩效管理体系管理制度绩效考评指标和标准等提出调整和
修改计划。
3》 绩效管理的最终目标是：为了促进企业与员工的共同提高和发展。
4》 绩效诊断的主要内容：
A． 对企业绩效管理制度的诊断。
B． 对企业绩效管理体系的诊断。
C． 对绩效考评指标和标准体系的诊断。
D． 对考评者全面全过程的诊断。
E． 对被考评者全面全过程的诊断。
F． 对企业组织的诊断。
一般绩效不佳的原因有二种：
1》 个体原因。如能力不足，个人努力程度不够等。
2》 组织或系统的原因。如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规
章制度不健全等。
5．应用与开发阶段。
应用与开发阶段是绩效管理的终点，对于一个新的绩效管理工作循环的起点。应从以下几方面入手：
1》 考评者绩效管理能力的开发。使每个考评者能够掌握考评的技术，技巧和要领，
认真地贯彻执行管理制度和运行程序的规则和要求。
2》 被考评者职业技能的开发。
3》 绩效管理系统开发。
4》 企业组织的绩效开发。
企业绩效管理具有双重功能：
1） 是要为企业重要的人事决策如员工薪酬，升迁调动，提供依据。
2） 为了调动全员生产的积极性，主动性和创造性，行使开发企业员工潜能的职能。 对绩效管理应用与开发阶段最终目标是：要推进企业组织效率和经济效益全面提高和全面发展。
二．绩效管理系统的有效运行。
1．在运行过程遇到困难和问题是主有两方面：
1》系统故障。由于方式方法，工作程序等设计和选择不合理不得当。
2》考评者以及被考评者对系统认识和理解上的故障使其运行不畅。
对员工考核篇三
《如何对员工进行绩效考核》
如何对员工进行绩效考核？
前言：不同的考核方法有不同的优缺点，很多的客服经理都有一套自己的绩效考核细则，
有明确的绩效评定公式，而我考虑我们班自身特点与定位，作为由孕妇和产妇组成的庞大团队，不可能与普通班组相比成为KPI数据的最重要生力军，我更注重的是员工在这个团队中做了些什么样的事情是令到全体成员都有益，有提升的关键事件。无论是哪一种，只要能够客观、公平的评价，都能得到员工的认同，帮助达成班组目标。
一、我对绩效考核意义的认识
1、管理手段：它是帮助班组达成目标的一种管理手段，是促进员工内部良性竞争的手段。 2、指引方向：通过绩效考核目标细则，表明中心需要的人才价值观，让员工认清工作努力方向。
3、激励员工：对员工工作行为的总结与反馈，实现通过激励某些人的行为，从而树立正确行为标杆，促使全体员工有正确的努力行动，当然也对一些不良行动进行相应的约束。 小结：有考核才有竞争发展，管人凭考核，考核为激励。
二、我评定本班员工绩效的做法
1、明确绩效评定方向与原则：德为先，能兼备。
A、遵守中心和室内制度与的评定约束条件，侧重于提醒哪些行为和结果是负激励的，让员工非常清晰这些制度是不可以挑站的。内容整合如下：
B、班组绩效评定两点原则：
(1)团队事务贡献突出，个人数据能够达标。这里指的数据达标是指能够进入室内排名前70%内。
(2)个人数据突出（排名前二），团队合作意识合格。（合队合作意识合格，指的是室内事务要求及时完成的事项，能够规定时间内按要求完成） 2、绩效评定的依据与工具：
班组事务贡献采用关键事件考核法，每月制定上交到室经理处的“班组工作细分表”和自用的“员工行为记录表”来实现总账不漏项，管事重效果。
个人数据贡献则直接按照个人绩效系数进行数据排序法，这里可以利用的工具表格就是室内提供的“员工综合数据表”或者薪酬管理员提供的薪酬数据测算表，不用我们自己重新制定任何表格。
举例某月绩效评定数据表（见下图）
那么我依据德为先，能兼备的原则进行综合平衡。
第1步：先依据员工个人数据，在前提条件中先区分出哪些员工可以评A、B。
第2步：在能类员工数据指标贡献如何？先罗列数据排序，标注清楚数据指标贡献最大的前2位。
第3步：班组事务贡献分为三块：1是工作细分表承担的工作，2是当月重点工作完成情况，3是在工作细分表外的员工自己发起的工作。考虑点：先以重点工作为首要，即关键事件考
核法，看员工对重点工作的配合程度，谁做得事件影响面大，谁做得多，就优先给谁。例如数据排在第11位的员工，重点工作及自发工作做得比较多，效果也比较好，所以优先给了A。
3、绩效评定结果反馈
A、便签或短信全班公示，表扬获得AB级别的员工，并说明获得原因。作为以后讲师竞选、评优选先、岗位交流等优先推荐依据。
B、依据绩效结果进行面谈，面谈鼓励士气为主，对表现好的员工，侧重于让员工如何带领别人进步的方法，对表现不足的员工，帮助分析属于主观原因还是客户原因造成，提出具体的目标与要求，不改之则打C2或以下，即起到“德不足，需醒之”的意义。
举例如下：某孕妇员工全月最终数据如下图
表面来看，员工请了8天病假，综合数据全室排名倒数，表面看起来，因为请了病假，排名落后看起来是合理，但从其他的一些具体数据却能反映出员工并非能力问题，属于员工自己心态影响所致（之后的员工面谈中，在数据面前员工也承认这点）
最后再看看她的事务配合方面：员工当月无进行交叉销售，业务提醒分享0次，博客发文0次，评论回复3次（全班倒数）。员工在事务上的配合，不存在能力强弱问题，而是意识问题。
上面两类数据均计为“德”方面的因素。所以德不足，需醒之，一方面是过程中及时提醒员工本人，帮助改进，另一方面在结果环节中，警醒员工本人和其他班组成员。
三、小结
我的绩效考核评定原则为：德为先，能兼备；德不足，需醒之。绩效考核不仅仅是评定给某一位员工看的，更重要的通过激励部分员工行为让全班员工有努力奋进的标准！最终达到班组目标，也即是企业想达到目标。
对员工考核篇四
《我们应该怎样对员工进行考核》
我们应该怎样对员工进行考核
一、问题的提出
和许多管理问题一样，如何解决好员工的工资和奖金并不是一件十分容易的事。因为我们的方法一旦不能得到多数员工的认同，就很容易让员工对公司产生抱怨，甚至会在员工与员工之间发生冲突，从而导致工作效率和生产效率大大下降……
之所以不能让员工感到满意，我认为主要有两个方面：
首先，可能是由于我们的管理者一句不经意的口头许诺，让员工信以为真，而且翘首以待……
新员工初来乍到，对于工资待遇之类也许并不是太满意。但是，一般来讲，即使是满意，也要说些诸如“工资有点低”之类的话，以此来表示表示自己是“屈尊就驾”；每当我们遇到这样的问题就应该说：“你可能感觉待遇有点低，可你是多少个人中挑选出来的，我觉得你是幸运的！”从而发出暗示：“你能得到这个岗位就不错了，你也别太挑剔！”即使遇到工资问题真的无法回避的时候，我们也应该对人家讲清楚：“现在的工资可能有点低，但这只是试用期。待试用期满后，我们将根据你的技术水平的高低、劳动态度的好坏和实际贡献的大小进行考核。到那时，你的工资可能要比现在高出许多；当然，也可能比现在还低甚至解除劳务关系；总之，一切在于你自己是否努力！”如果有了这一番解释，新员工肯定会认真考虑：我究竟应该以怎样的态度去工作，应当怎样去努力！
假如是个没有经验的主管，也许他只是说了一句“你先干着，过一段时间我们研究以后再说”之类的客气话，但这仍然会被员工认为是一种“口头默许”；待他们一旦在企业站稳脚跟，便会借此来讨价还价，让你进退两难！这时，我们的处理方法一旦无法得到他们的认同，就很容易让员工对公司产生抱怨，甚至员工与员工之间发生冲突……
如何解决才好？这就涉及到一个考核问题！
其次，可能由于我们无法拿出有说服力的证据，来对员工的表现给与客观的评价；比如：谁的工作出色？谁的工作不出色？出色的比不出色的究竟强多少？如何判定才能让员工心服口服？这同样也涉及到一个考核问题； 另外，我在我的《企管三字经》中也提出：“工薪事，事非小，岗与岗，要测评。工资数，给岗位，谁上岗，靠竞争。薪多少，未知数，关键点，看考评。”其实，考核也就是考评。
那么，什么是考核呢？考核究竟有那些作用呢？
二、考核的定义、作用与类型
1、考核的定义
它是通过系统的方法与原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果的一种评估制度和方法；
2、考核的作用
1)为员工的工资调整、奖金发放提供依据；
绩效考核会给所有被考核的员工一个结论。无论这个结论是描述性的还是量化的，都可以为工资的调整、奖金的发放提供重要的依据；这个结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以此作为依据也是有说服力的；
2）为员工的职务调整提供依据；
员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗甚至辞退。考核的结果能客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工更容易接受或者认同；
3）让员工清楚企业对自己的真实评价；
虽然我们和员工可能经常会面，并且也可能经常谈论一些工作上的事情，比如计划、任务之类的；但是员工还是很难明白企业对他的真实评价。而考核作为一种正规的、定期的评价系统，由于评价结果对他们是公开的，员工就有机会清楚企业对自己的评价。这样可以防止员工对自己在企业中的位置和作用发生偏差，从而减少不必要的抱怨；
另外，考核还可以让员工清楚企业对自己的期望，企业也可以准确地获取员工的工作信息，为改进企业的相关政策提供可靠的依据等等； 我们了解了考核的定义和作用，那么，考核都有那些类型呢？
3、考核的类型
1）效果型
着眼点：考核内容以工作效果为主；着眼于“干了什么”，重点在结果，而不是行为；
适宜性：适宜对具体生产操作员工的考核，
优点：标准容易制定，容易操作；
缺点：具有短期性和表现性，且不适宜对管理性、事务性工作的考核；
2）品质型
着眼点：考核内容以工作中表现出来的品质为主；着眼于“这个人怎么样”？
评语词：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协作精神等； 适宜性：适宜职场培训，挖掘潜能、激励之类；
缺点：评语比较虚，可操作性差，不好掌握；
2)行为型
着眼点：考核内容以工作行为为主，着眼于“干什么？怎么干？”注重过程而不注重结果。（因为他只是个执行者，结果应该由决策者负责）。 优点：标准容易制定，容易操作；
适宜性：适宜对管理性、事务性工作的考核；
缺点：不适宜具体生产操作员工；
考核的方法还很多，比如：等级考核法，它是将工作内容分成几个模块，标准分成几个等级，用“优、良、合格、不合格、好、比较好”之类的评语进行评估，然后汇总；比如：目标考核法则是对需要完成的工作的内容、时间期限、考核标准进行确定，按“等级考核法”评语进行考核；还有象“系列法、比较法、小组法、强制比例法、评语法、重要事件法、综合法等等，各有优劣；
但是，影响考核公正的因素也很多，比如：对标准理解的误差、光环效应误差、个人偏见误差、近期影响误差等等；
更为重要的是，考核能否顺利进行，还要看该企业的基础管理是否适宜。（请注意，这里说的适宜仅指考核的层次高低和难易程度，不是能不能考核，而是怎样考核！我们千万不能脱离自己企业的实际，简单地与其它企业对比；） 那么，究竟如何建立考核体系呢？
三、怎样建立考核体系
1、把握好选取考核内容的原则：
A.要与企业文化和管理的理念保持一致；
考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，就是要告诉员工企业在鼓励什么，反对什么；要真正成为员工的行为导向；
B.要有侧重：
要选择岗位工作的主要内容进行考核，不能面面俱到；对难于考核的内容应谨慎处理；
对员工考核篇五
《企业应该怎样对员工进行考核》
企业应该怎样对员工进行考核
一、问题的提出
和许多管理问题一样，如何解决好员工的工资和奖金并不是一件十分容易的事。因为我们的方法一旦不能得到多数员工的认同，就很容易让员工对公司产生抱怨，甚至会在员工与员工之间发生冲突，从而导致工作效率和生产效率大大下降„„
之所以不能让员工感到满意，我认为主要有两个方面：
首先，可能是由于我们的管理者一句不经意的口头许诺，让员工信以为真，而且翘首以待„„ 新员工初来乍到，对于工资待遇之类也许并不是太满意。但是，一般来讲，即使是满意，也要说些诸如“工资有点低”之类的话，以此来表示表示自己是“屈尊就驾”；每当我们遇到这样的问题就应该说：“你可能感觉待遇有点低，可你是多少个人中挑选出来的，我觉得你是幸运的！”从而发出暗示：“你能得到这个岗位就不错了，你也别太挑剔！”即使遇到工资问题真的无法回避的时候，我们也应该对人家讲清楚：“现在的工资可能有点低，但这只是试用期。待试用期满后，我们将根据你的技术水平的高低、劳动态度的好坏和实际贡献的大小进行考核。到那时，你的工资可能要比现在高出许多；当然，也可能比现在还低甚至解除劳务关系；总之，一切在于你自己是否努力！”如果有了这一番解释，新员工肯定会认真考虑：我究竟应该以怎样的态度去工作，应当怎样去努力！
假如是个没有经验的主管，也许他只是说了一句“你先干着，过一段时间我们研究以后再说”之类的客气话，但这仍然会被员工认为是一种“口头默许”；待他们一旦在企业站稳脚跟，便会借此来讨价还价，让你进退两难！这时，我们的处理方法一旦无法得到他们的认同，就很容易让员工对公司产生抱怨，甚至员工与员工之间发生冲突„„
如何解决才好？这就涉及到一个考核问题！
其次，可能由于我们无法拿出有说服力的证据，来对员工的表现给与客观的评价；比如：谁的工作出色？谁的工作不出色？出色的比不出色的究竟强多少？如何判定才能让员工心服口服？这同样也涉及到一个考核问题；
另外，我在我的《企管三字经》中也提出：“工薪事，事非小，岗与岗，要测评。工资数，给岗位，谁上岗，靠竞争。薪多少，未知数，关键点，看考评。”其实，考核也就是考评。 那么，什么是考核呢？考核究竟有那些作用呢？
二、考核的定义、作用与类型
1、考核的定义
它是通过系统的方法与原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果的一种评估制度和方法；
2、考核的作用
1)为员工的工资调整、奖金发放提供依据；
绩效考核会给所有被考核的员工一个结论。无论这个结论是描述性的还是量化的，都可以为工资的调整、奖金的发放提供重要的依据；这个结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以此作为依据也是有说服力的；
2）为员工的职务调整提供依据；
员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗甚至辞退。考核的结果能客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工更容易接受或者认同；
3）让员工清楚企业对自己的真实评价；
虽然我们和员工可能经常会面，并且也可能经常谈论一些工作上的事情，比如计划、任务之类的；但是员工还是很难明白企业对他的真实评价。而考核作为一种正规的、定期的评价系统，由于评价结果对他们是公开的，员工就有机会清楚企业对自己的评价。这样可以防止员工对自己在企业中的位置和作用发生偏差，从而减少不必要的抱怨；
另外，考核还可以让员工清楚企业对自己的期望，企业也可以准确地获取员工的工作信息，为改进企业的相关政策提供可靠的依据等等；
我们了解了考核的定义和作用，那么，考核都有那些类型呢？
3、考核的类型
1）效果型
着眼点：考核内容以工作效果为主；着眼于“干了什么”，重点在结果，而不是行为； 适宜性：适宜对具体生产操作员工的考核，
优点：标准容易制定，容易操作；
缺点：具有短期性和表现性，且不适宜对管理性、事务性工作的考核；
2）品质型
着眼点：考核内容以工作中表现出来的品质为主；着眼于“这个人怎么样”？
评语词：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协作精神等；
适宜性：适宜职场培训，挖掘潜能、激励之类；
缺点：评语比较虚，可操作性差，不好掌握；
2)行为型
着眼点：考核内容以工作行为为主，着眼于“干什么？怎么干？”注重过程而不注重结果。（因为他只是个执行者，结果应该由决策者负责）。
优点：标准容易制定，容易操作；
适宜性：适宜对管理性、事务性工作的考核；
缺点：不适宜具体生产操作员工；
考核的方法还很多，比如：等级考核法，它是将工作内容分成几个模块，标准分成几个等级，用“优、良、合格、不合格、好、比较好”之类的评语进行评估，然后汇总；比如：目标考核法则是对需要完成的工作的内容、时间期限、考核标准进行确定，按“等级考核法”评语进行考核；还有象“系列法、比较法、小组法、强制比例法、评语法、重要事件法、综合法等等，各有优劣；
但是，影响考核公正的因素也很多，比如：对标准理解的误差、光环效应误差、个人偏见误差、近期影响误差等等；
更为重要的是，考核能否顺利进行，还要看该企业的基础管理是否适宜。（请注意，这里说的适宜仅指考核的层次高低和难易程度，不是能不能考核，而是怎样考核！我们千万不能脱离自己企业的实际，简单地与其它企业对比；）
那么，究竟如何建立考核体系呢？
三、怎样建立考核体系
1、把握好选取考核内容的原则：
A.要与企业文化和管理的理念保持一致；
考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，就是要告诉员工企业在鼓励什么，反对什么；要真正成为员工的行为导向；
B.要有侧重：
要选择岗位工作的主要内容进行考核，不能面面俱到；对难于考核的内容应谨慎处理；
C.不考核无关内容：
一定要切记：我们是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情，比如：个人爱好、生活习惯、行为举止等等都不得考核，如果这些影响或者妨碍了工作，其结果自然会影响到工作的考核；
对员工考核篇六
《如何对员工进行绩效考核》
如何对员工进行绩效考核
企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会挫伤员工的积极性，影响企业竞争力。
一、对员工进行绩效考核的目的
1.通过进行绩效考核，提高员工的能力；
2.通过进行绩效考核，加强管理者与员工之间的相互理解和信任；
3.通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；
4.为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
二、绩效考评的基本原则
绩效考评的基本原则在建立考评制度及实施人力资源考核时,必须遵循一些基本原则:
（1）客观评价原则。应尽可能进行科学评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。
（2）全面考评的原则。就是要多方面、多渠道、多层次、多角度、全方位地进行立体考评。
（3）公开原则。应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。
（4）差别原则。考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限，才会有激励作用。
（5）反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到绩效考评的教育作用。
三、绩效考核的过程
第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；
第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；
第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩打分）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）；
三、常用的绩效考评方法
(一)自我鉴定法
自我鉴定能使被考评者感到受到重视，满意感增强，减少对考评活动的抵制，从而有利于工作的改进。但是在自评时，各人对考评的内容、考评标准的理解可能与上级不一致，这主要缘于归因时的偏差和过高或过低的自我评价。
(二)关键事件法
行为锚定等级评价法，一般是由被考评者的直接领导制作一本“考核日记”或“绩效记录”，对被考评者的关键事件进行记录。所记载的事件既可能是好事，也可能是坏事；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事件，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。
其具体工作步骤：
1．进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确筒洁的描述；
2．建立绩效评价等级，一般为5---9级，选关键事件归并为若干绩效指标，并给出定义。
3．由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最合适和绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
4．审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将贯效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。
5．建立行为锚定法的考评体系。
行为锚定法设计和实施的费用高，费力，但是它的优点还是比较鲜明的，主要是对员工绩效的考量更加精确。
(三)目标管理考评法
目标管理法：战备目标设定；组织规划目标；采用绩效指标，适用于非管理人员岗位，实质就是上级对被考评者完成预期目标(工作绩效)的情况进行考评。它既是一种有效的绩效考评方式，也是一种有效的管理手段，因为上级与被考评者都清楚自己的目标和组织的总目标，有助于上级将每个人的具体活动统一到组织目标上来。
关键绩效指标(KPI)分析方法
所谓关键绩效指标－KPI（是Key Performance Indicators的英文简写）体系，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体、组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分，是对工作完成效果的最直接衡量方式。它来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
(四)全方位的绩效考评法
全方位的绩效考评法又俗称360度考评，就是向所有了解被考评者工作的有关人员，如上级、同事、下级乃至其他部门的工作人员等征求意见或让他们直接量化打分，然后综合评定被考评者绩效的一种方法。该考评制度由于考评主体的多元化有效避免了上级主管单方考评的主观片面性，提高了考评信度与效度，并增强了工作人员的参与意识与考评透明度，但数据收集和处理成本较高，操作难度较大，而且容易引起不同考评主体考评结果的冲突、甚至因操作不当引发彼此的勾心斗角或阿谀奉承，使考评结果失真，考评流于形式。
总之，要真正把员工绩效管理落到实处，企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变化。
对员工考核篇七
《对员工的经典评语》
对员工的经典评语
1、工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信；对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正；学习进步较快、受到大多数客户的好评
2、在陕西省标中，工作出色，
3、工作态度端正,业绩比较突出
4、专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益
5、工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好；对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用
6、优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐
7、工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作
8、对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用
9、该员工平时工作仔细、认真、负责，不但执行力强，且工作配合度也好，有积极向上的工作心态，能主动协助其他同事工作，并且能按时完成上级领导安排的相关工作！
10、该员工平时工作认真，有高速度、高效率、高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取！
11、该员工平时积极向上，不仅配合度较好，且平时工作表现也很努力，在工作时能以认真、仔细、负责的心度去做好自己的工作。
12、该员工平时工作能将自己的能力充分发挥出来，不仅工作认真、做事效率好，而且上班的纪律也很好，值得各位同事学习
13、该员工平时工作认真，有高效率、高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取。
14、该员工工作仔细、认真、负责，不但执行力强，且工作配合度也好。工作成果显著，为我们树立了良好的榜样。
15、该员工积极向上，配合度好，平时工作表现很努力，在工作时能以认真、仔细、负责的心态做好自己的工作。
16、该员工工作努力、认真，成果显著，工作态度端正并能及时完成工作任务，深受领导好评！
17、该员工作为搅拌室员工，积极进取，工作成果显著，多次得到该部门班长的好评。
18、该员工在工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责，工作能力也在学习中不断提高，关心同事，非常值得大家学习。
19、该员工工作努力，成果显著，按时完成工作任务，跟同事相处融洽，且上班的纪律很好，值得各位同事学习。
20、王兴文
他以旺盛的工作激-情、严谨的工作态度、扎实的工作作风，带领他的团队，夜以继日，加班加点，努力打造放心产品、安心工程，保质保量地完成了各项生产任务。他就是连续四个年度荣获公司优秀员工称号的王兴文。
21、李源盛
以吃苦在前，享乐在后，以舍小我顾大局的精神，带领着一个团队，出色地完成了七口井的录井任务，他以认真的态度，过硬的技术多次受到甲方好评，连续三个年度获得优秀员工称号的李源盛。
22、彭 鸿
他是那么普通，但他在普通的岗位上认真负责，任劳任怨，以自己最大的努力帮助他人成才。他以全年上200天的夜班支持着新员工的培训和进步，他就是优秀员工彭鸿。
23、丁志县
他为成为石油人而自豪，为成为广陆的一员而骄傲。他迎着初春的寒风上井，顶着盛夏的烈日苦干，又迎战了秋冬的风雪，他全年320天在前线默默地工作着，无私地奉献着，他就是优秀员工丁志县。
24、工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责，业务水平也在学习中不断提高，关心同事，非常值得大家学习，新晋社会如此努力难能可贵
25、工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位，能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长，能有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果
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