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领导鼓励下属篇一
《领导者如何激励下属》
领导者如何激励下属
在知识经济的今天，主宰世界经济发展的原动力，已不再是物质资本，而是作为知识载体的人，尤其是高素质的企业员工，他们已成为企业竞争制胜的最终决定性因素，他们是支撑企业发展的最重要的资源，是企业获得超额利润的最直接创造者。然而在企业管理中,有一个最原始的命题,那就是--如何激励员工?
激励员工的方法有很多种,从宏观上分为物质激励和精神激励。物质激励中员工考核、薪酬、福利等都可以围绕如何调动员工的工作积极性展开。而精神激励以其低成本高效果在现代的企业管理中越来越受到重视,“师傅型的管理方式”和“赏识”的管理方法不断的在吸引企业的目光。
领导者不是运用自己的权力去命令一个员工做些什么,也不是让员工害怕他,而是要激励员工,调动员工的积极性,挖掘员工的潜能,并与他们深入的沟通,像师傅一样辅导培育他们,带他们并教他们怎么去做,能够以身作则,影响大家共同奔向一个目标,让员工由衷的尊敬,心甘情愿的去追随。
人的行为是受人的思想动机制约的,而思想动机又来源于人们对社会的需求。通过适当的满足人们各种需求的物质、精神奖励对做出突出贡献的人才予以褒奖,会使人才加倍地努力工作。美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人力资本的能动性做过专题研究,结果表明:如果没有激励,一个人的能力只不过发挥20%～30%;如果得到激励,一个人的能力可发挥80%～90%。相反,如果企业领导嫉贤
妒能,看不到人才的成绩,不能及时给予人才相应的物质、精神奖励,甚至搞平均主义,不兑现承诺,或窃取人才的科技成果,对人才极易造成伤害。
在当今企业管理中，企业人才的优化使用和有效的管理对策，能给企业创造无限的利润。因此，可以从以下方面
1.建立完善的激励性薪酬体系。必须让员工明白,惊人的创造是获得巨额经济报酬的最可靠途径。企业要制定合理的奖酬计划,并力求使报酬金额与工作业绩紧密地联系起来。此外,要为人才提供诸如住房、班车、人寿保险、孩子入托、养老金、带薪休假等福利,这是吸引人才必不可少的措施。
2.职业发展规划。帮助每位知识型员工制订中长期职业规划，使其个人发展目标尽可能地与企业发展目标吻合，以实现“双赢”。同时，加大科技投入。包括为员工在科技开发中提供必要的科研经费和培训费用。科研经费充足,可以为员工的创造性劳动提供必要的物质基础,如引进先进的设备、仪器,员工不必为跑经费、争项目花大量的时间、精力,能加快成果创新的步伐,给企业带来无限商机与丰厚的利润。提高知识型员工的个人素质和专业技能，企业的目的是--不断提高劳动生产率，实现利润最大化，还可以体现员工的自身价值。
3.授予员工恰当的权利。现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于
企业的长期发展。授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。
4.营造有归属感的企业文化。企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体，员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。
5.注意管理中的细节。细节是管理的缩影，在细节上体现对员工的关怀，是真正贯彻先进管理思想的体现。一个小礼物，一声问候更能体现企业对员工的重视。
6. 尊重激励。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。领导者和员工要互相尊重，团结友爱，诚实守信，爱岗敬业，努力营造一种宽松、和谐、健康、向上的工作氛围，从而调动员工积极性，增强企业凝聚力，促进和谐劳动关系的建立和发展，实现企业目标。
7.目标激励。目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标一致是目标激励得以实现的基础。
8.鼓励竞争。很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以
起到激励员工的作用。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。在企业内创造一个公平的竞争环境，对于竞争是必须的。竞争的有序性除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。
除此之外作为一个企业领导者还必须和员建立工作的平衡，也就是对下平衡，要充分发扬民主，广泛听取意见尽量避免独断专行，善于激励员工工作创新。对下要有宽容的态度，不是一味的指责批评避免挫伤员工的积极性，同时自己要言出必行不随意许诺避免失去诚信，工作人文化多关心员工，尽可能的帮助解决员工遇到的困难，尤其生活中所遇到的难题，使得员工更加死心塌地的追随自己。
管理是一门艺术，如何激励员工是作为企业管理者必须认真面对的问题，也是企业具有团结凝聚力、战斗力的基本保障，把握适度才能更好的发挥人员潜力，发挥企业战斗力。
领导鼓励下属篇二
《领导如激励下属》
领导鼓励下属篇三
《好领导如何激励下属》
好领导如何激励下属
激励是领导者的最重要工作之一。但人们一说到激励，往往想到的是加薪和升职。用加薪和升职来激励员工自然有效，但这种机会不常有，而且激励效果往往只能保持一段时间。要长期地激励员工，领导者应该怎么做呢？
从小事做起！事实证明，持续的小成就给下属带来的激励，往往比偶尔加薪和提职更为有效。正是那些小事，营造了公司文化，让下属对组织有更高的归属感和投入度，工作绩效和忠诚度大大增加。领导者应该做好哪些小事呢？
先从价值观说起。研究表明：一个领导者越是注重他人幸福，他的下属越有可能对公司高度投入而不考虑跳槽。与之相反，一个领导者越是倾向于注重自己的幸福，他的下属对公司的投入度就越低，离开公司的意愿也愈强烈。
任何小事都会体现领导者的价值观，没有人能隐藏自己的价值观，人们容易从他的言谈举止中判断其价值观。比如说，你在听下属回报的时候，频繁地看表，你给下属传达的信息是：我对你说的话题不感兴趣。这会挫伤下属的积极性。
谦虚很重要。一些领导者为了要证明自己，喜欢谈自己过去的成功，拿自己的经验作为决策的依据。这其实是一种缺乏安全感的表现，你要向下属证明的，不是你过去解决了多少问题，而是你现在的想法和建议如何能够帮到他们。
没有那个领导者是万能的，也没有那个领导者是不会犯错的，领导者必须要
承认：在某些方面，自己不如自己的下属。如果领导者发现自己错了，诚恳地对自己的下属说一声：“我错了！”这往往更容易获得下属的理解和尊重。
谦虚的另一表现是，如果做成了某件事情，把功劳归功于你的团队，并在公开场合表扬你的下属，让他们感觉到你对他们的感激。人都喜欢被重视的感觉，在公开场合听到领导的表扬，对于每个人来说都是一件很激励人心的事情。
倾听也很重要。领导者要善于倾听下属的意见，而且在倾听的时候注意你的身体语言，因为别人会观察你在做什么。在倾听的时候，注意要收集不同的意见，尤其是反对意见。如果在公开会议上无法畅所欲言，和下属多些私底下的沟通。
领导者往往有很强的成就动机，因此在遇到困难时急于找到答案，证明自己的能力。但要获得成功，领导者应该更多地将自身视为解决问题的催化剂，而不是问题的解决者，多说诸如“我不太确定答案是什么，找大家来集思广益吧”的话。
另外，如果决策得不到下属的赞同，那就不要急着强行做决定尽可能让大家都接受你的决策。不妨考虑这样一个决策流程：虽然决策过程较慢，但是产生的决策即便不能取得一致同意，也能为每个人所接受，这样可以让决策真正落地。
领导者的主要职责是支持员工，推动他们在有意义的工作中日益取得进展。这样不但能够改善员工的工作心理，而且能够提高组织的长期业绩。具体来说，领导者要提供团队的催化剂和营养剂，排除团队的抑制剂和毒化剂。
所谓催化剂，就是能为工作提供支持的行为，包括设立清晰的目标、容许自主性、提供充分的资源和时间、为工作提供协助、以开放心态从工作成败中学习。催化剂的对立面是抑制剂，包括不为员工提供支持，故意干扰工作进程。
所谓营养剂，则是指人与人之间相互支持的行为，例如对他人表示尊重、认可，给予鼓励或精神安慰，建立归属感等。与其对立的毒化剂则相反，它指的是缺少尊敬、打击士气、漠视他人情感、制造人际冲突等。
事实证明，要保持员工的内驱力和幸福感，管理者没必要费尽心机地揣测员工的心理，或者操控各种复杂的激励手段。只要他们能够向员工表现出基本的尊重和体谅，就可以将注意力放在对工作本身的支持上。
作为领导者，你的行为模式非常重要。如果你能够始终关心体谅下属，你就能强化你和下属之间同舟共济的感觉，如果你只是在乎自己的感觉，就可能会摧毁你们之间的信任感。一个想要得到追随者的领导者，必须要照顾追随者的感受。
现在，你知道应该如何激励自己的下属了么？
领导鼓励下属篇四
《领导者如何激励下属试题及答案》
领导者如何激励下属
测试成绩：86.67分。 恭喜您顺利通过考试！
单选题
1. 在工作中，领导对下属进行激励的前提是： √
A 把握员工需要激励时所发出的信号
B 做好对激励增效的准备
C 做好对惩戒失效的准备
D 根据员工突出的表现
正确答案： A
2. 下面选项中，不属于马斯洛需求层次理论的是： ×
A 安全需要
B 归属与爱的需要
C 心理需要
D 尊重需要
正确答案： C
3. 下列关于双因素理论的说法，错误的是： √
A 满意的对立面不一定是不满意的
B 使员工满意的，基本属于工作本身的因素
C 使员工不满意的多是保健因素
D 保健因素和激励因素不会存在重叠
正确答案： D
4. 通过竞赛激励员工简单易行，有很强的操作性。下列关于实施这种激励方式的表述，错误的是： √ A 竞赛活动需要具备一定的文化和背景
B 事先了解员工最前最关注的方面
C 比赛规则要尽可能细致而全面
D 奖励要有一定的诱惑性
正确答案： C
5. 领导对下属进行激励时，要先给其搭建出能够施展能力的广阔平台，并在适当的时候挫其锐气。这说的是：√
力量型B 完美型
C 和平型
D 活泼型
正确答案： A
6. 激励理论可以简单地概括为： √
A 行为引起动机，动机决定需要
B 动机引起需要，动机决定行为
C 需要引起动机，行为决定动机
D 需要引起动机，动机决定行为
正确答案： D
7. ( )也称为“愿景激励”，是指领导者为激励对象设置的美好远景，使其努力奋斗。 √ A 自我激励
B 情感激励
C 目标激励
D 危机激励
正确答案： C
8. 教育学生的时候，不要一味的灌输知识，要激发学生兴趣。这种方式属于： √ A 负激励
B 目标激励
C 情感激励
D 引而不发
正确答案： D
9. 晋升和增加员工的责任所体现的激励作用是比较明显的，在实施过程中，不正确的做法是：A 让某个成员主持团队的项目
B 提供给某人成为老师的机会
C 给予某个成员一些普通的任务
D 让团队成员担任关键职位
正确答案： C
10. 下列选项中，不属于训练员工成就动机方法的是： ×
A 开展与成就动机有关的学科知识的学习 √
在宣导教育层面上介绍高成就动机者的事迹C 组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验体会
D 介绍高成就动机者的事迹
正确答案： B
判断题
11. 按照性格不同，可以将人分为四种类型：力量型、活泼型、完美型、和平型。此种说法： √ 正确
错误
正确答案： 正确
12. 所谓“目标激励”，实际上就是通常所讲的激将法。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 错误
13. ERG理论认为,各种层次的需要可同时并存，共同发挥激励作用。此种说法： √ 正确
错误
正确答案： 正确
14. 为员工提供美味的工作餐和送健身器材都属于福利激励。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 正确
15. 自我激励适合所有人，可以作为一种日常激励方式。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 错误
领导鼓励下属篇五
《领导者如何激励下属》
领导者如何激励下属
一、认识激励
恰到好处地对员工进行激励，是优秀领导者的卓越领导力的一种表现。要切实地做到这一点，首先需要形成对激励的正确认识。
1.什么是激励
激励的必要性
激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在公司实施有效的激励政策，提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。
从企业的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。任何想长久发展的企业都必须建立有效的激励机制，这不仅是面对剧烈的市场竞争和经济体制改革的必然要求，也是吸引人才、留住人才的迫切需要。
国际性咨询公司的调查表明，85%的企业员工在入职半年后，通常都会由原本的兴致勃勃转而变得无精打采，工作的动机和热情出现很明显的下滑。由此可见，激励对于组织和企业的经营是至关重要的。
员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，而其能力和天赋的发挥则在很大程度上取决于动机水平的高低。一家企业拥有再多的技术、再好的设备，如果员工没有被激励出工作动机，最终只能造成资源的浪费。
正确理解激励
激励，字面意思是将勇气注入到激励对象的内心过程，让激励对象相信其有关生命或者生活品质的梦想能得以实现。简言之，激励就是使激励对象心中的希望得到永生的过程。
【案例】
激励≠威胁
一位妈妈打电话给女儿，问其最近在学校里面是否表现良好，是不是又获得代表优秀的小红花。在得到女儿否定的答复后，她“激励”女儿说：“下个星期可一定要得小红花，否则妈妈就不给你打电话了。”
尽管威胁作为负激励的一种形式在一定的环境中也能发挥激励作用，但是使用不当会很容易产生不良后遗症。在上述案例中，妈妈的激励行为与其说这是一种激励的表现，不如说是一种威胁的表达，很容易使女儿误认为妈妈更喜欢成绩和良好的表现，而不是喜欢自己。
实施激励的前提
对于领导者来说，实施激励需要把握两个前提:
第一，把握员工需要激励时所发出的信号。一般来说，员工需要激励的时候往往会有以下表现：在需要付出额外努力的时候，表现不合作；迟到、早退或旷工，没有合理的解释；午餐时间拖长，不愿意回到办公地点；尽量逃避工作；不能按时完成或达到要求的标准；常抱怨鸡毛蒜皮的小事；工作中出现问题时总是埋怨别人；拒绝服从指挥。作为管理者，应该及时抓住员工发出的信号，有的放矢地进行激励。
第二，做好激励失效的准备。在对员工实施激励之前，领导者还应该对可能出现的激励失效的情况做好心理准备。在实际的操作过程中，对员工的激励不一定总能获得预期效果，也就是说，在激励方面，“付出就有回报”的论断不总是成立的。因此，在实施激励之前，领导者有必要对这些情况做好充分准备，从而保证在激励出现问题后能够很好地反思。
2.激励因人而异
不同的人需求是不一样的，激励方法和行为也要有所区别。
性格决定命运
每个人身上所体现出来的“不同”之处，首先表现在性格方面。与影响命运的其他因素（如性别、出生地、生长环境及背景等）相比，性格才是决定命运的本质因素。
之所以会形成“性格决定命运”的观点，其原因在于在每个人的生命中，都会由个人意识开始，产生不同的思想，而通过个人的思想会产生个人的行为，并且最终会形成一种行为模式，这种行为模式会变成一种习惯，习惯塑造成每个人的性格。
按照性格不同，可以将人分为四种类型：
力量（或能力）型。这种性格的人对别人要求严格，对自己无所谓。他们充沛的注意力与精力总是向外集中，不会被内省的默想分心。他们不会从实际行动的世界面前退缩，而是神采奕奕地随时准备投入新的领域，对这个世界的喜爱总是一再地把他们向前引导，使他们不断地获得新的兴趣和能力。
力量型或者称之为能力型性格的人，通常具有以下特征：在表象与社交方面，自信、坚定、权威、快捷、天生领导、忽视人际关系、认为与工作无关的社交都是浪费时间、实际、控制欲强、直率、好争论、坚持己见、不道歉、好斗且义气。在情感和身心方面，典型的工作狂、生活在目标之中、平时难以放松、一病便是大病、注重方向、容易烦躁、性急、强调价值观、轻细节、有主见、行动力强、善于并主动创造、执着、愈挫愈勇、艺术性差、情感弱。
“力量（能力）型”性格的人尽管能力出众，但往往只能够成为英雄却难以成为卓越的领导者，究其原因，个性使其然也。
活泼型。“活跃型”性格的人对别人无所谓，对自己也无所谓。他们属于外向、多言、乐观的群体，他们的存在给世界带来了无穷的欢乐。他们以极度的喜悦拥抱每一件事，当他们对生命抱以宽容和接受的态度而不苛求什么时，生命所带给他们的意义就更加丰富。
具体而言，“活跃型”性格的特点主要表现为：非常活泼、好动、爱说话；乐观开朗，幽默感强；易于结识新朋友；口无遮拦，容易犯错；表现欲强，喜欢成为众人中的焦点；日常生活比较马虎，处事缺乏条理性；重视享乐；儿童的心态——天真、善变与好奇；以人为重心，期待他人的夸奖与赞美；感性大于理性。
和平型。“和平型”性格的人是对别人不要求，对自己不苛求。他们普遍内向，乐做旁观者，属于悲观类型。其特征是：自制、自律、实践、平静、满足、感受深刻敏锐、不忸怩、情绪稳定、温和、乐观、让人安心。他们支持别人，有耐性、好脾气、不自夸、是个真好人。
具体而言，“和平型”性格的特点表现为：平和稳定，没有任何的侵略性；仁慈善良，善于关心和同情别人；凡事以人为重心，无法拒绝别人；没有什么特别；面面俱到，和事佬；能够笼络人心，成就大事；乐天知命，凡事泰然处之；提供并且需要安全感；情感丰富但不露声色。
完美型。“完美型”性格的人对别人要求严格，对自己也要求严格。总体来讲，他们是内向的思考者，属于悲观的一群人。但他们不会因为悲观就失去积极的意义，，他们往往由于敏感而提前发现危机。
健康的完美型人物对每件事都很擅长，他们是所有人格形态中最具才能者，很多杰出的思想家、律师、医生、艺术家、工程师以及科学家都具备这种性格特征。完美型的人是很好的规范者和策划者，世界需要他们的力量。
具体而言，“完美型”性格的特点表现为：一生追求完美；为人严谨，不愿意成为人群中的焦点；想得多，做得少；十分矛盾，容易紧张；过于消极和悲观；十分敏感，多愁善感；忠诚可靠；很少赞美人；标准太高；凡事以事为重心。
激励措施要因人而异
依据性格的不同特点，领导者对下属激励时有必要进行针对性的分析和判断，根据激励对象的特点，再采取有的放矢的措施。
激励力量（能力）型下属的时候，领导者首先需要给他们搭建出能够施展其能力的广阔平台；其次在适当的时候挫其锐气，让他们明白“山外有山，人外有人”的道理，使他们学会必要的容忍；另外，还可以使用激将法，先抑后扬，以此来激发其内在的巨大潜力。
二、激励的五大理论
要想合理地对下属进行激励，把握不同类型的激励理论并结合实际情况予以灵活运用是非常重要的。
1.马斯洛需求理论
激励理论可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了
动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励措施是否能满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。
在需求理论中，最著名的是美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。这一理论可以简要概括为以下两个方面：
内容
需求层次理论将人们的需求大致划分为以下五个层次：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要、自我实现的需要。
结论
将需求层次理论运用到管理上，可以得到以下结论：
第一，员工的内心需要是行为的目的。
第二，先有低水平需要，才有高水平需要。只有当员工的低水平需要首先得到满足后，才会有更高水平的需要产生。
第三，某个时间的需求可以满足，但长时间需求不能被满足。
第四，低层次需要满足后，持续刺激效果递减。在员工低层次的需要得到满足之后，如果持续刺激，激励效果会递减。领导者应考虑员工不同层次的需要，根据每一层次的需要采取相应的激励措施。
第五，不同层次的需要可以同时并存，但有主次之分。领导者要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。
第六，随着职位上升，需求层次可能上升，由外在转化为内在。从纵向上看，不同层次的员工（知识层次、薪酬层次）处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重于满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对于薪酬较高的员工，则更需要满足他们的尊重需求和自我实现的需求；从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。
【案例】
需求理论在营销中的应用
需求理论在市场营销中也可以得到应用，事实证明，在购买行为中人们一旦
被激励了，是根本不在乎价格高低的。例如可口可乐，绝大部分的消费者实际上都对可口可乐会损害身体健康的事实有所了解，但由于可口可乐的宣传效应使得人们的归属需求普遍得到了满足，从喝可口可乐的过程中，人们可以享受到时髦的现代生活以及生活品质的提升。在这样的激励状态中，消费者的行为出于其内在的心理需求，而不会在乎可口可乐的负面影响。
要点提示 马斯洛需求层次理论：
① 生理需要；
② 安全需要；
③ 归属与爱的需要；
④ 尊重需要；
⑤ 自我实现的需要。
2.双因素理论
内容
双因素理论的主要内容包括以下几个方面：
第一，满意的对立面不一定是不满意的，消除不满意因素之后并不会必然带来满意的结果；
第二，使员工满意的，基本属于工作本身或工作内容方面的因素，这就是所谓的“激励因素”，诸如工作成就、社会认可和责任等，如果激励因素没有满足，便会引发员工特别地不满意；
第三，使员工不满意的，多是工作环境或工作关系方面的因素，这就是所谓的“保健因素”，诸如薪水、工作条件及工作安全等；
第四，某一个因素可能既是激励因素又是保健因素，二者存在着重叠。
结论
企业或者组织从双因素理论出发，就个体而言应该要不断丰富工作内容，使工作更有兴趣，更具挑战性，从中获取成就感；就集体而言，要增加个体的自主权，即让员工有更多的机会参与决策；在管理上要改变人事管理的重心，将传统的重合同、重制度的人事工作重心转移到重工作设计、重激励因素方面上来。
3.ERG理论
内容
ERG理论实际上是把马斯洛需求理论的五个层次简化为三个：
第一，生存需要；
第二，互相关系需要，包括爱、归属、宽容以及感动等内容；
第三，成长需要，即需要能够感受到生命品质在不断提升。
领导鼓励下属篇六
《领导如何激励下属》
激励下属六项注意
要注意给下属描绘“共同的愿景” 从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。
要注意用“行动”去昭示部下
语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。
作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：
①说了，不做，负作用最大；
②不说，不做，负作用次之；
③不说，做了，有积极作用；
④边说，边做，有很好的示范作用；
⑤做了，再说，示范作用次之。
要注意善用“影响”的方式
影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。 对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”
要注意授权以后的信任
授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。
企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。
授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。
授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。 由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。
要注意“公正”第一的威力
公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。
公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚. 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。
公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。
公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。 要注意沟通的实质性效果
沟通对于领导者来说更具有特殊意义：
①沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功
领导人的下属支持率必须高于７０％，如果小于６０％则很危险，低于５０％就是不合格； ②沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到； ③沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的－－我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？
由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。
部下怎样乐意听命于主管
一、要用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥部下做事，其效果总不如采取商量的语气好；因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识分子。“你觉得这么做行吗？”“你是否能够尽快完成这项任务？”用这样建议性指令方式将会使部下不仅乐意听命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地工作。
二、给部下面子。平和宽容待人，不损伤下属自尊，为部下树立良好形象，以心换心，他们会在工作中更加用心地支持你。
三、经常夸奖部下。有目的有针对性地夸奖某个下属，可以有效激励他人，使大家学有榜样，增强信心。
四、有事多找下属商量。任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念：组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协商会增强下属的责任感，让部下明确自己在一个集体中的位置与作用，他就会精神饱满地去创造业绩。
五、提供机会，鼓励成功，宽恕失败。今天的失败者，或许就是明天的辉煌成功者，因为失败者也是教训的拥有者，主管如果给部下一个成功的机会，他们就会将教训转化为成功的财富与资本。
六、将下属名字常挂嘴边。尤其是大公司，主管要记住员工的名字，这对于下属是一种特殊的心理满足和信任鼓励。
七、给下属压重担。工作任务永远必须在能力之上，给部下加压、让其负起重担，本身
就是一种信任和重托，唤起人的崇高感、使命感和责任心，这样他将全力以赴、一心一意。
八、及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点，使其智力体力不断经受锻炼和考验，从而使才干显著提高，工作得心应手，下属内心自然会感激主管对他的信任和栽培。
引爆员工潜力的方法和法则
著名管理顾问尼尔森（Ｂｏｂ Ｎｅｌｓｏｎ）认为，未来企业经营的重要趋势之一，即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。
尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供五个不须任何花费的方法：
一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。
二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。
三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。
四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。
五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。
尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以Ｘ下是激励员工士气的十大法则：
１．亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。
２．花些时间倾听员工的心声。
３．对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。
４．积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。
５．让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。
６．让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。
７．肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。
８．加强员工对于工作及工作环境的归属感。
９．提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。
１０．庆祝成功－－－无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。
尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时
鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
怎样调动员工的积极性
高明的管理者懂得什么时候的怎样的下属谈劳动报酬，他们对于优秀的下属总是采用 １．合理给予奖励的报酬；
２．预先告诉雇员应得的各种报酬；
３．提供各种刺激；
４．根据雇员业务水平的工作业绩给予报酬；
５．在劳动不断发生变化的情况下，采用屡活的报酬制度。
６．奖励具体解决方案，而非只图迅速了事者。因为有的人为求取短期效益，看起来是迅速了事，实则牺牲了长期利益：
７．奖励冒险者而强调回避风险；
８．奖励创新而非一味墨守成规；
９．奖励果断而非犹豫不决；
１０．奖励工作结果而非工作时间；
１１．奖励精简而非无谓的复杂化；
１２．奖励多做不说而非说的多做的少；
１３．奖励品质而非速度。因为口质、目标比加快速度和降低成本更重要；
１４．奖励忠于职守而非见异思迁。应在升迁、训练、发展、待遇、及工作安定性等方面增加职的忠诚度。
成功的管理者必须适时地从上述各方面对部属进行物质奖励。
抱怨是一种正常的心理情绪，既然是正常的现象，管理者就大可不必惶恐，应当采取措施认真对待，不要使这种情绪蔓延和激化。
１．乐于接受抱怨 面对抱怨，管理者所需做的第一件事就是认真倾听。只要能让他在你面前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。
２．尽量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情没有完全了解清楚之前，管理者切忌发表言论，表明态度。
３．平等沟通 实际上，８０％的抱怨是针对小事或者并不合理，只有通过充分、友善、耐心的沟通来解决。
４．处理果断 对于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、严明，二要及时、果断，特别要防止情绪的扩散，将其影响的人群控制在最小的范围内。
５．就事论事 尊重任何员工的抱怨，不要受其工作表现等其他因素的影响，处理抱怨时将注意力集中在抱怨本身，而不是借此机会让他检讨工作。
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领导鼓励下属篇七
《领导者该如何激励下属》
领导者该如何激励下属?
领导者对下属实施激励是其永恒的课题。企业领导与其他方面的 领导相比，其激励下属的方式方法有重大差别，对于中国企业的领导者来说，又更具有特殊性。笔者通过大量的调查研究，特别提请中国企业的领导者在激励下属时必须注意以下八个方面：
一、要注意给下属描绘“共同的愿景”
从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。
二、要注意用“行动”去昭示部下
语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。
作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：
①说了，不做，负作用最大；
②不说，不做，负作用次之；
③不说，做了，有积极作用；
④边说，边做，有很好的示范作用；
⑤做了，再说，示范作用次之。
这五种基本状态中，笔者提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。
著名教育家卡耐基曾说过这么一句话：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做了什么。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”的说法，这些朴素的真理值得企业领导铭记。
三、要注意善用“影响”的方式
影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主
要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。
对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”
四、要注意授权以后的信任
授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。
企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充
分放权。
授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。
授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。
由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。
五、要注意“公正”第一的威力
* 公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。
* 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。
* 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。
* 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。
* 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。
六、要注意沟通的实质性效果
沟通对于领导者来说更具有特殊意义：
① 沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格；
② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；
③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？
由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。
领导鼓励下属篇八
《领导要认可并表扬下属》
领导要认可并表扬下属
热度 2已有 41 次阅读 2011-1-26 15:28 |关键词:阿德里安 胡萝卜 太行山 人人 孔子
墨子教育学生惯于批评，即使对最得意的弟子耕柱也不例外。一次受责难后，耕柱问老师，自己是否一无是处？ 墨子反问道：假如我上太行山去，是驾牛车还是马车？耕柱回答 —— 当然要驾马车。之后墨子用这个比喻告诉学生，他知道耕柱是一匹良马，因此要不断被责骂和修正，以便将来能担当重任。
同样为老师，孔子却善于表扬弟子。对于最得意的弟子之一颜回，孔子如此赞美他的品德：“贤哉，回也！一箪食，一瓢饮，在陋巷。人不堪其忧，回也不改其乐。贤哉，回也！” 意思是，颜回真是贤人啊，一碗饭，一瓢汤，身居穷街陋巷，人们都无法忍受这种清苦，他却乐在其中，颜回真是贤人啊！ 同样都是优秀的门生，墨子的批评让即使他认为能成为栋梁之才的学生也感到自己一无是处；孔子的赞美却让人人都知道了自己学生的美好品德。人们一定更喜欢于孔子的方式，因为人们更愿意被表扬而不是被批评。
《胡萝卜原理》 （The Carrot Principle） 一书书的两位作者阿德里安和查斯特（ Adrian Gostick and Chester Elton）在北美对200，000名员工进行了一项调查，结果发现，65%的员工认为他们的工作未得到认可；75%员工离职是因为没有得到理解；对于那些保持着最高士气的员工，多于94%的人认为他们的管理者承认他们所取得的成绩。调查同时也证实，那些对员工工作成绩有更多认可的组织，比其他组织的盈利更高。
从这些调查数据可以看出，很多的组织并没有认识到承认员工成绩的重要性。也许许多管理者认为赞扬员工是可有可无的事，因为公司给他们支付了工资，他们就要尽职尽责地努力工作。一个组织的领导者如果对员工的贡献无动于衷，不仅使员工的士气受到影响，还可能导致他们中的一些人离开公司。员工离职后，组织还要支付招聘新员工的费用。有数据显示，重新招聘一名员工要花费这名员工年薪的250%.很显然，组织实际上遭受了双重的损失：员工的离职和新增的招聘费用。
组织的成功需要领导和员工的配合。没有一个组织能仅凭领导者个人的努力就实现其愿景。现实中，领导者如何理解员工的价值非常重要。如果领导者将员工视为机器，他们只是来为组织完成任务，然后领取工资，双方其实都没有从共同工作和共同创造中获得乐趣；如果领导者把员工视为最宝贵的财富，他就会让大家在完成任务的同时，享受到一起工作的快乐。让每个人得到成就感的同时，组织也成功地实现其目标 —— 员工和组织都受益，从而实现双赢。
当然，要表扬员工，不必一定要等到他们做出了什么惊人的成就，而在是发现他们做得好时，就及时予以真诚的表扬。表扬的形式有多种多样：可以当着大家的面表示感谢，也可以写字条或信件，或者以奖金的形式等等。林赛 莱文是位于伦敦南部的一家汽车专卖与修理集团的负责人，她认为，其实领导者有时无法仅用金钱来支付员工对公司的付出，于是，她就自己写很多小纸条来祝贺人们所取得的成就，并且画上一个笑脸。员工已经认为这就是林赛的标志，并且会高兴地谈论自己得到了几个笑脸。
在 《 一分钟经理 》一书中，凯恩 （Ken Blanchard ） 和斯宾塞 （Spencer Johnson ）给出了如何用一分钟时间给员工赞美性的反馈，它包括四个步骤：首先，明确地告诉员工他们哪件事做的不错；其次，说明为什么这种行为非常重要；然后，做短暂的沉默，让被表扬
者来体会其中的意义。最后，鼓励员工继续这么做。如此简单的方法，几乎不需要任何成本，对员工却意义非常。
研究显示，对员工成绩的认可和赞扬与工资具有同样的重要性，而且，这还能够成为非常有效的激励方式。然而在现实中，很少领导者真正使用这种无需什么费用但却极为有效的管理方式。如果领导者能承认员工的付出，表扬他们的工作，并奖励他们的贡献，员工就能感到自己的工作被认可。工作得到认可的员工，一方面会更努力工作，一方面还会与领导积极配合来完成任务。如果员工经常能听到上级对他们说：“你做的很好！”，他们就会以更高的热情投入工作。
领导鼓励下属篇九
《中层干部如何激励下属》
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
● 懂得金钱激励重要但不唯一的理论；
● 让员工明白为谁工作；
● 学会引而不发，人性化的管理方式；
● 了解如何从工作的积极性出发。
中层干部如何激励下属
一、金钱激励：很重要但不唯一
激励含有金钱因素，但在激励、调动员工积极性时，并不是现金越多越好。花钱的激励往往只有高层领导才有权决定，中层干部可利用资金方面的资源相对较小，因此，需要侧重一些不花钱的激励方式。
作为中层干部，对员工进行激励，他一定要采取有效的方式。
1.物质理念双激励
金钱是一把双刃剑，既可以保卫自己，也可能伤害自己。不给钱属于“愚民政策”，如果不给钱，只用一套理论或者蛊惑人心的思想让员工干劲冲天，是不会持久的；仅仅给钱，不谈思想、精神、理念就会成为一种“害民政策”。
【案例】
“应得”的奖金
员工李某一直拿800块钱一个月的工资，其他人也拿800元，大家相安无事。
有一天，部门经理觉得要激励李某一下，就给他发了2000块钱奖金。李某发
现自己忽然多得了2000块钱，非常激动，工作得更加努力。
第二个月，公司又给李某发了2000块钱奖金，李某依然很激动，但是兴奋的
程度已经下降了许多。
到了第三个月，经理觉得对李某的奖励已经足够了，所以停止了奖金的发放。
李某没有拿到奖金，又激动起来了，因为他觉得公司应该给2000块钱，属于自己
的钱没有了。对于企业来说，想不给李某2000块，还让他用以前的心态好好做事情，已经不可能了。
由案例可见，企业切不可人为钱越多越好，用不好往往会有适得其反。当李某在前两个月拿到2000元奖励时得到了金钱上的激励，工作有了动力，一旦没有拿到奖励，心里就产生了不平衡，归根结底是因为公司在激励李某时仅是把激励物质化，并没有上升到精神和思想的层面。精神激励是持久的，物质激励是短促的，企业在对员工进行奖励时，要注重物质与精神理念相结合。
2.对员工薪水的衡量
在企业中，员工的薪水可以参考三方面的系数和比较值进行衡量。
横向比较
与同学相比较。比如，李某一个月的工资是3000元，而他的同学平均能拿到2500元，那么李某的薪水就不算低。
纵向比较
跟以前的同事相比较。比如，两年前，李某从其他单位跳槽过来，现在的工资比同期原来的同事要高，那么他的薪水也不算低。
可替代性比较
跟从事同一岗位的不同人比较。比如，老板不想用某个员工，而聘用他人或者在公司其他岗位基层员工中选拔，在做事效果差不多的前提下，所付的薪水比之前员工或多或少，就是可替代性比较。
在企业里，每个员工都应该明白自己在岗位上拿到的薪酬，如果比他人的薪酬少，可能所做事情的价值没有其他岗位大。很多抱怨没有涨薪水的员工，其实就是忽略了可替代性比较。
【案例】
800与8000的差距
一个学员曾说：“我在这个公司辛辛苦苦、兢兢兢业业干了15年，现在居然每
个月的薪水只有800块，而公司刚刚招聘的一个人，刚刚上班两个月，他每个月的收入就达到8000块，我觉得很不公平。”
我问道：“你做的是什么工作？刚刚招聘进来的那个人是什么岗位？”
他说：“我是打扫卫生的，拿8000块的那个人是销售经理。”
“这就对了。你虽然工作了15年，踏踏实实、兢兢业业地打扫卫生，但是你的
岗位价值相对较低，可替代性非常强，所以你的岗位价值只有800块。而销售经理之所以拿8000块，是因为只有他来做这个工作，企业的销售额才能达到3亿、5亿，他的工作具有不可替代性。”
由案例可见，作为员工，与其抱怨薪水太少，不如抱怨岗位价值太低，然后想办法在现有岗位上增加附加值，逐步降低自己工作的可替代性，可替代性降低，薪水就会逐步提升。
3.给员工加薪的注意事项
领导在给员工加薪水的时候，要注意两个问题：
不能高于管理层的薪水
无论如何，员工的工资都不能高于中层或者高层管理人员，否则容易影响中层及高层人员的积极性，影响工作进程的正常发展。
采取少量多次的方式
少量多次的激励效果通常要比多量少次的效果好。比如，给一个员工加100元的薪水，可以分成两次或者三次，使员工得到一个持续的激励，会比一次性给员工100元的效果更好。
要点提示
领导给员工加薪时的注意事项：
① 不能高于管理层的薪水；
② 采取少量多次的方式。
总而言之，在企业里，每个职业经理人都应该对各个岗位的工作和薪水有正确的认识，采用恰当的方法激励员工。
二、晓之以利：让员工明白为谁工作
调动员工的积极性，不仅要有金钱激励，前提是让下属明白“我究竟在为谁工作”。作为中层干部，要不断地提醒并督促员工不是在为老板打工，而是在为自己打工的工作的本质、
培养其稳定的工作状态并且采取一些常用的激励方式。
1.了解工作本质
市场经济就是买卖关系，每个人都是在为自己做事情。工作就是一场交易，在交易双方中，一方是员工为企业提供绩效，一方是企业为员工支付薪酬，在绩效和薪酬之间发生交换，所以工作本质上就是一种交换关系。
在工作中，员工要服从、执行领导的命令。员工作为供应方，如果感觉薪水较少，就要考虑是不是付出的不够，或者供应的绩效价值小。如果员工努力地把供应的绩效无限量地增大，按照对等关系，薪水就会随之上升。所以，每个人都不是单纯为他人服务，而是在为自己工作。
2.培养工作状态
中层干部想要培养员工的工作状态，需要让其“耐得住寂寞，受得住诱惑”，具体而言，可以从三方面着手：
杜绝浮躁情绪
当员工流露出偷懒、懈怠情绪的时候，中层干部有责任鼓励员工：为了职业生涯和个人前途，或者为了眼前的业绩，要鼓足干劲，好好地干。
对于初涉职场的人来说，耐得住寂寞，受得住诱惑是非常重要的品质。一些刚刚毕业、工作时间不长的员工，心态往往比较浮躁，愿意互相比较，一旦听到某人创业致富了，也要去创业等都是耐不住寂寞、受不了诱惑的表现。
作为员工，一定要有抵御外界诱惑的能力，瞄准目标踏实地往前走。只有先做好普通员工和中层管理者，才能明白工作历程的艰辛，并不断积累成功的经验，才有资格独自创业。
切勿为薪水跳槽
优秀的职业经理人之所以会成功，都是通过某个阶段的沉淀和磨练，然后在某个时间点上发生几何级数的变化而取得的。对员工来说，千万不能为了涨工资而跳槽。比如，现在每个月的工资是5000元，到另外一家可以拿到6000元，7000元等以此类推，这样的跳槽方式是不值得提倡的，因为付出的时间、机会成本较高。合适的跳槽方式是现在月薪5000元，扎实、稳定地做下去，直到掌握上司所具备的某些才能，再选择跳槽，往往就会取得预计的薪酬。
经营好自己的职业生涯
作为员工，要善于经营自己，尤其要经营好自己的职业生涯，而前提条件是这份工作自己是否喜欢，未来的前途是否认可，职业生涯发展和目前的岗位能够提供的平台机会是否对等。如果可以考虑成熟，也就不会因为20%或30%的薪资涨幅而贸然跳槽。
成功是需要时间来历练和积累的。对于工作经验较少的员工而言，要耐得住寂寞，受得了诱惑，努力经营好自己的职业生涯，才会达到预期的目标。而如今，越来越多的现代人变得浮躁，追求一些不切实际的享乐，甚至陷入迷途。作为普通人，最应该做的就是踏踏实
实地把眼前的事情做好，一步一步成就自己、修炼自己。
3.常用员工激励方式
对于激励员工的手段和方式，中层干部也要所讲究。常用到的激励员工的方式包括愿景激励、情感激励和荣誉激励等。
愿景激励
愿景激励就是告诉员工其美好的未来，比如“你现在好好做，未来就是你的，反之就不会有大的发展”。
很多领袖也都是激励高手。比如，当年在井冈山时，毛泽东主席写的《星星之火，可以燎原文章给很多人鼓起了斗志，使得井冈山的星星之火一直“烧遍”全中国。在实际工作中， 中层管理者都应该学会利用愿景激励来鼓励下属，让员工有努力工作的动力。
【案例】
企业领导的愿景激励
任正非在华为刚创立的时候，跟他的员工讲：“我们华为的每个员工，将来都要
买大房子，阳台要足够大，因为我们华为给每个员工发的钱非常多，要经常拿到阳台上来晒一晒才不发霉。”
马云1995年创业失败，1999年创业又失败，返回杭州做他的阿里巴巴，做
得非常辛苦，他手下的人薪水都很低，而住的通常是租的房子，办公的地方就是马云的家。马云当年曾跟员工这样讲：“要想象一下，未来我们的公司上市了，你们作为原始的创业元老，你们就是百万富翁、千万富翁。如果将来能成为百万富翁、千万富翁，现在还在乎拿这么一点小钱吗？”
从案例可见，作为中层干部，有责任和义务跟员工详细地描述他的未来，许给员工一个美好的未来，让员工能够有坚持下去的动力。在公司的发展阶段，也需要时常和员工谈未来的发展，让其相信自己的选择并且更加有激情的工作。
情感激励
情感激励就是领导人用自己的人格魅力，让员工心甘情愿地为企业付出的方式。领导的成功，不在于为自己打拼的下属，而在于心甘情愿为自己打拼的人。关切的举动、话语往往比高官厚禄的作用还要大。
【案例】
领导鼓励下属篇十
《如何激励下属》