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销售人员业绩奖惩制度篇一
《营销人员业绩奖励制度》
****广告公司2006年营销部人员薪酬和奖励政策（试行）
关于****广告有限公司营销部人员薪酬和奖励政策如下： 1、 营销人员的收入由以下三部分组成。
a)工资底薪 —由公司根据每位销售员的工作资历、学历等综合因素制定； b)佣金收入 —收入的增长将来源于销售业绩的增长；
c)特别奖励销售业绩制度 —达到公司制定的季度、年度目标将体现超额奖励制度。 销售部全体员工的收入需按照国家规定交纳个人所得税。
2、 佣金操作细则
a)计算基数的定义：销售人员佣金计算过程中提到的“净收款额”是指扣除税费，代理媒体成本的
费用后的公司收款额。
b)佣金按月进行结算和提取，本月佣金于下月支付。 c)佣金计算公式：佣金 =净收款额 x 相应佣金百分比
d)“销售业绩”定义：销售业绩=收款额（制作费除外）x 相应计入销售业绩比例 e)年销售业绩从销售人员入职之日开始计算。
3、自有媒体的销售佣金提取方式：
a)自有媒体“净收款额”定义：广告费净收款额=实际广告费净收款额—调研费—税费
税费=收款额×税率（8.5%）
（调研费指为签署合同所发生的全部费用，包括调研费、监测费等）。
b)销售人员按不同的媒体提取相应的佣金（详见附表一）。销售经理《****》DM按广告净收款额计提３.５％
c) 销售经理直接签署的广告发布业务，提取该业务的净收款额的8.5%,该业务则不提取团队提成。 备注：毛利率=（合同总额-制作成本-调研费-税费）÷合同总额
业绩）
｛成交价高出公司底价部分，销售员按３５％计提（扣税后）｝。
4、代理媒体的销售佣金提取方式：
a)代理媒体“净收款额”定义：净收款额=已收款额—代理媒体成本—税费-调研费
税费=（收款额-代理媒体成本）×税率（8.5%）
b )销售人员提取本月净收款额的15%作为佣金，销售经理提取7.5%。(销售经理试用期间提６％) c) 销售经理直接签署的广告发布业务，提取该业务的净收款额的18%,该业务则不提取团队提成。 d)代理媒体单笔合同签约，发布毛利率应不低于15%
备注：毛利率=（合同总额-代理媒体成本-制作成本-调研费-税费）÷合同总额
发布毛利率=[总和同额中的发布费—发布成本—调研费—税费—（制作费的亏损部分）]÷总合同额的发布费
注：（当公司领导安排跟进的客户，佣金按销售提成比例中的30%计算，按利润３０％计入销售业绩）
｛成交价高出公司定价部分，销售员按３５％计提（扣税后）｝。
5、制作费收入及制作成本：
a) 制作收入不提取任何佣金，原则上制作成本不扣除，若客户要求将制作费全额列入发布费，要求公司开具全额广告发票，公司应在计提佣金时划分广告费及制作费，并按划分的广告费收入计算佣金。
b) 广告费净收款额=实际广告费净收款额—调研费—营业税 （实际广告费净收款额=合同总额—制作费）
6、媒体置换：凡以实物（含媒体）折抵广告发布费的销售，经总经理批准后，方可签订合同，
现对此类型销售业绩及佣金计算作以下规定：
a)本规定适用范围：本规定适用于公司财务部核算的全部销售合同。
b)折抵类型：不论合同是全部折抵或部份折抵，亦或是折抵发布费或折抵制作费。 c)销售员以实物折抵广告发布费方式签回销售合同，销售业绩及销售佣金的收入计算标准均按合同总额的50%计算。
备注：销售过程中如遇特殊个案，需请示总经理批准方可签约。
7、营销一部：销售达标： 代理媒体 42 万/年（净利润额）
自有媒体 22 万/年（净收款额）
备注：
客户经理： 代理媒体：11万/年 自有媒体：6万/年 营销主任： 代理媒体：7万/年 自有媒体：8万/年
代理媒体：8万/年 自有媒体：6万/年
营销二部：销售达标： 代理媒体 28 万/年（净利润额）
自有媒体 36 万/年（净收款额）
备注：
营销二部职位业绩：营销主任：代理媒体 7 万/年（净利润额）
自有媒体 9 万/年（净收款额）
客户经理：代理媒体 10 万/年（净利润额）
自有媒体 12 万/年（净收款额）
销售定义为自有媒体的以收款额为计算是否完成销售指标。 销售定义为代理媒体的以利润额为计算是否完成销售指标。
人员编制：每组含经理不超过4人
备注：净利润额=净收款额-佣金
8、特别奖励 A、季度达标：
季度达标奖定义：季度收款额达到年度销售指标的25%。
B、年度达标
注：一、销售主任、客户经理按个人达标计算奖金；
二、销售经理按团体达标计算奖金，超出部分按个人计提比率的1/4提取。
三、季度指标可累计,即如第一季度未完成但第二季度能完成并追补回第一季度差额,公司补发第一
季度奖金,如此类推。若季度暂末达标，年度达标，补发季度奖金； 四、所有奖励于下季第二个月随工资发放。
（上述年度达标中的计提比率奖励百分比，是指在原销售提成比例基础上，加上对应计提比率进行计提） 9、 收款
a）应收款超过90天未收回，销售经理有权扣该销售人员此部分佣金一半并以书面报送总经理及财务部。
b) 公司请律师追讨或通过打官司追回的收款，或由销售部移交给财务部门追讨的合同款，皆不再计发佣金。
10、最低要求
a) 销售人员未能完成当季度销售额的50%（不含50%）者，原则上公司将解除其合同。
b) 销售人员连续两个季度都未能完成当季度销售业绩的80%（不含80%）的，勒令其自动离职。 c) （销售人员、销售经理）无加班费。 11、报销
a) 销售人员每月手机费用、交通费用和招待费用的报销津贴按限额范围内实报实销，销售人员的支出须经销售经理审批，销售经理的支出须经总经理审批。 b) 销售人员的其他福利待遇与无佣金员工相同。
c) 于额定范围之外的报销，须先申请由总经理批准后方可报销。 12、其他
a) 销售人员若在合同履行过程中辞职，公司将佣金的提取计算至其最后工作日公司已收到的款
额，未履行完的合同由其经理负责跟进。 b) 销售人员职务变动后：
ⅰ)在销售部内部职务变动，佣金提成系数不变的，可以继续提取由其签约的并发布的合同净收款额的佣金。
ⅱ)晋升为销售经理的，其职务变动生效日之前由其本人签约并发布的合同，在其本人继续跟进合同履行的前提下，可按原佣金系数提佣，在这种情况下，不可将该些合同分配给手下销售员跟进。
ⅲ)内部应聘、调离或提升到无佣金岗位的，若公司要求其员工直接跟进的，可按原佣金系数提佣，否则佣金计算到新岗位到职日前一天为止。
iv)招聘的新销售经理到职后，只能提取到职后该团队签约并发布的合同佣金。
c) 遇以下情况，销售人员的佣金提取计算至其岗位最后工作日公司已收到的款额：
i) 合同到期公司不续聘的销售人员。 ii)由于销售业绩差而由公司解除劳动合同的销售人员。
iii)销售部门因销售人员业绩表现差提出与其解除或终止劳动合同，由于特殊情况， 公司方面暂不能与其解除或终止劳动合同而暂时安排其工作岗位的销售人员。
13、补充
a)营销人员媒体业绩换算比例
销售人员业绩奖惩制度篇二
《销售中心绩效考核奖励制度》
销售中心绩效考核奖励制度
一、适用范围：销售中心销售服务组、销售事务组全体销售人员
二、绩效奖励原则：
1、销售人员是公司的正式员工，享受公司规定的工资及福利政策，但销售人员不参与公司中期奖金及年度奖金分配，销售奖金与销售绩效直接挂钩，按照本制度执行。
2、销售人员绩效考核与奖励：根据各销售项目及回款计划核定销售量（回款量），具体量化每位销售人员的个人计划量，根据量化指标对销售人员进行绩效考核，个人销售奖金与个人销售业绩直接挂钩。
3、管理人员绩效考核与奖励：着重管理人员的管理能力，量化所管理销售（回款）小组的整体销售（回款）业绩，根据量化的项目目标进行考核，个人销售奖金与所管理的销售小组整体业绩直接挂钩。
4、事务性工作人员绩效考核与奖励：着重配合能力或新业务的创新能力，考核业绩由销售部经理直接按计划完成效果考核，个人销售奖金根据本制度销售人员的平均奖金按考核结果分配。
5、设立销售中心公共奖励基金，由销售中心总经理对从事销售准备工作或事务性工作作出杰出贡献的各销售人员进行奖励。
6、销售人员的业绩考核以客户签署认购书、退房处理单、折盘处理单为计算依据；回款业绩考核以财务到帐、转帐、退款实际发生日为依据；个人销售奖金以客户签署正式销售合同为发放依据。若发生退房（退款）时，在退房当月扣减当月销售（回款）金额。
7、根据各项目销售（回款）要求，可临时设立特殊奖励奖金。
8、根据各项目销售（回款）要求，设立各项目销售（回款）冠军奖。同时，根据全体销售人员的销售业绩和团体协作能力，设立销售高手奖和爱心大使奖。
9、设立优秀管理人员奖，以奖励在季度实际工作中管理能力最强、团体合作精神最好的管理人员。
10、 试用期销售人员按实际销售金额计算，不安排个人销售计划。试用期的销售人员必须实现销售达到正式销售人员平均销售金额的60%，才能转正。销售奖励计算基准为个人销售提成比例为正式销售人员的50%，完成系数为1。
11、 对于个盘销售推广期间，非该销售组的销售人员参加销售，均计算销售业绩，以个人销售提成比例的60%计算，该组接手销售人员以提成比例的40%计算。
12、 对当月没有实现销售的销售人员，实行扣发当月80%工资。 13、 每月在公司公开销售排行榜及特殊奖励名单。
三、销售奖励计算办法
1、销售奖金种类
2、各种奖金计算办法
（1）各项目销售前台人员销售奖金（月度奖）
销售人员奖金=实际销售金额*个人销售提成比例*个人完成系数
销售经理奖金=项目实际销售金额*管理销售提成比例*项目完成系
数
若各项目销售的个人业绩第一名在完成个人计划的80%的前提下，
可得到销售冠军奖金2000元。
注明：个人（项目）完成系数即按计划实际完成的系数，其分配：
实际销售金额<计划的50%，系数为0.3
计划的50%≤实际销售金额<计划的60%，系数为0.4 计划的60%≤实际销售金额<计划的70%，系数为0.6 计划的70%≤实际销售金额<计划的80%，系数为0.7 计划的80%≤实际销售金额<计划的90%，系数为0.9 计划的90%≤实际销售金额≤计划的100%，系数为1 实际销售金额≥计划的100%，系数为1.2
（2）后台销售人员销售奖金（月度奖）
销售人员奖金=实际回款金额*个人回款提成比例*个人完成系数
销售经理奖金=整体实际回款金额*整体回款提成比例*整体完成系
数
若个人回款业绩第一名在完成个人计划的80%的前提下，可得到回
款冠军奖金2000元。
注明：个人（整体）完成系数即按计划实际完成系数，其分配：
实际销售金额<计划的50%，系数为0.3
计划的50%≤实际销售金额<计划的60%，系数为0.5 计划的60%≤实际销售金额<计划的80%，系数为0.7 计划的80%≤实际销售金额<计划的90%，系数为0.9 计划的90%≤实际销售金额≤计划的100%，系数为1
实际销售金额≥计划的100%，系数为1.2
（3）特殊促销奖金（临时奖）
各销售小组为促销单位或回款难点而设立临时性的特殊奖励奖金，
在实际制定办法中规定，须提前报分管总经理审批。
（4）试用期销售人员（临时奖）
销售人员奖金=实际销售金额*正式销售人员个人销售提成比例*5
0%
（5）优秀管理奖（季度奖）
优秀管理人员奖金2000元/人，由所有销售经理综合评分得出最高分的获取.
（6）销售大户奖金（临时奖）
销售大户（500万元以上）
若销售大户为散客时：
前台销售人员的销售奖金以个人提成比例按标准的20%提取， 后台销售人员的销售奖金以个人提成比例按标准的5%提取， 经手负责主要联系的销售人员奖金按项目标准销售提成比例的10%提取，
该项目销售经理奖金以项目标准销售提成比例的5%提取。
若销售大户为集团统一购买时：
经手负责主要联系的销售人员奖金按项目标准销售提成比例的
10%提取。
（7）事务性工作人员（月度奖）
销售人员奖金=以上六项总奖金/以上六项人员总数*业绩评价系数
注明：业绩评价系数范围（0.5-1.1）由销售部经理评价。
（8）特殊荣誉奖金（季度奖）
按季度考核销售部全体人员核定综合评分。
根据季度综合评分排名奖励销售高手：
季度销售高手第1名，奖金3000元；
季度销售高手第2名，奖金1500元；
季度销售高手第3名，奖金1000元。
根据季度综合评比总得分奖励爱心大使：
季度爱心大使第1名，奖金2000元；
季度爱心大使第2名，奖金1000元；
季度爱心大使第3名，奖金600元。
以上奖金获得者必须在完成个人季度计划总任务的80%的前提下获取。
（9）公共奖励基金的提取及使用办法
公共奖励基金=以上个人总奖金*5%
具体使用办法，每月由销售部经理根据各销售人员参与事务性工作的完成程度，安排分配办法和提出依据，报人力资源部及分管副总经理审批后发放。公共奖励基金为临时性质的发放，当月余额可累计下月分配，原则上不允许超过年度结算。
（10） 在销售部全年计划完成80%以上时，设立年度销售冠军、年度
回款冠军、年度管理冠军、年度销售高手、年度爱心大使，奖金从公共奖励基金中提取，总额不少于公共奖励基金的50%，具体奖励分配办法年终由销售部经理与人力资源部提议，总经理审批。
（11） 个人实际奖金的支付办法
公司人力资源部根据本方案核算剔除公共奖励基金后销售人员实际奖金，并报集团人力资源部备案。每月15日，销售人员领取上月实际奖金的85%，15%的奖金在公司发年终奖时发放，若职员
销售人员业绩奖惩制度篇三
《销售人员奖金管理制度》
销售人员业绩奖惩制度篇四
《销售人员业绩考核办法》
销售人员业绩考核办法
第一条 对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的潜能，提高销售量，完成销售目标。
第二条 业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。
第三条 业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤罚懒；奖为主，惩为辅。
第四条 考核办法分为两大部分：
（一）月收入方面考核
1、基本工资
2、销售量目标考核
（1）业绩提成
（2）超额提成
3、管理目标考核
业绩奖金
（二）年终奖金与晋升奖惩方面考核
注：销售人员收入=基本工资+70%（业绩提成+超额提成）+业绩资金+年终奖金
第五条 各分公司根据所辖区域实际销售状况，采取划分销售区域，下达区域销售目标和安排区域销售人员。销售区域的划分十分重要，销售区域的设计应考虑以下三点需求：
（一）使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。
（二）使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。
（三）使销售人员有足够的工作量。
第六条 销售人员的基本工资：
（一）试用期销售人员工资
1、试用期：三个月—五个月
2、基本工资：300元/月
3、转正：（1）可提前转正；（2）可顺延转正时间至5个月
4、下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。
说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。
（二）星级销售人员薪资
1、一星级：400元/月
2、二星级：500元/月
3、三星级：600元/月
4、四星级：700元/月
5、五星级：800元/月
说明：给销售人员分级的目的是（1）留有薪资提升的空间；（2）级别是能力的体现，增加销售人员的荣誉感；（3）有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管理，只可单兵做战；（4）定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负作用。
第七条 销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核：
（一）业绩提成
1、以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。
2、目标完成率在60%（含）以下无提成，60%—100%（含）之间可有1%
提成。
例：当月销售目标为100辆实际销售90辆，目标完成率90%，回款为30万元。
提成金额=（90%—60%）×30万元×1%=900元
（二）超额提成
1、销售目标完成率100%以上部分，享有1.5%的提成。
2、例：当月销售目标为100辆实际销售120辆，目标完成率120%，回款
为40万元。
超额提成=（120%—100%）×40万元×1.5%=1200元
（三）业绩提成和超额提成的总金额的70%发给销售人员，30%留作管理目
标考核。
例：销售量目标考核后的提成额为70%×（1200+900）=1470元
第八条 销售量是评价销售人员业绩的重要指标，但不是唯一指标，还必须以管理的目标来进行考核，否则，销售人员只顾眼前利益，而忽视了将来的发展。有些销售活动虽不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大，因此有必要以其它指标来进行考核。
（一）管理目标项目与对应考核最高分
1、服从上级领导 10分
2、回款情况 10分
3、市场信息收集与反馈 5分
4、经销商档案建立程度 10分
5、开拓新客户数量 10分
6、现有客户升级幅度 5分
7、合理化建议 5分
8、列为“滞销品”的销售情况 10分
9、业务回报 5分
10、区域退换货情况 5分
11、客户投诉情况 5分
12、出勤情况 10分
13、月出差天数 5分
14、业务知识技能 5分
注：管理目标考核总分为100分。
（二）管理目标每月进行考核，得分分为三个档次
1、60分（含）以下 30%全扣
2、60分—80分（含） 50%下发
3、80分—100分 100%全发
例如：销售人员得分为70分，则业绩奖金=50%×（2100-2100×70%）=315元
第九条 年终奖金与晋升奖惩方面考核。
（一）奖惩架构
1、奖励：
（1）记功
（2）记大功
2、惩罚：
（1）记过
（2）记大过
（3）撤职
（4）开除
3、（1）全年度累计三小功=一大功
（2）全年度累计三小过=一大过
（3）功过相抵：例一功抵一过，一大功抵一大过
（4）全年度累计三大过者解雇
（5）A、记功一次加当月考核3分
B、记大功一次加当月考核9分
C、记过一次扣当月考核3分
D、记大过一次扣当月考核9分
（二）奖励办法
1、提供公司“合理化建议”，而为公司采用，即记功一次。
2、该“合理化建议”一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次，
另外再给予重奖。
3、客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者（即呆帐），
记功一次。
4、开拓“新地区”、“新客户”，成绩卓著者，记功一次。
5、达成上半年销售目标者，记功一次。
6、达成全年度销售目标者，记功一次。
7、超越年度销售目标20%（含）以上者，记功一次。
8、其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。
（三）惩罚方面
1、挪用公款者，一律开除。公司并循法律途径向保证人追踪。
2、做私生意者，一经查证属实，一律开除。直属主管若有呈报，免受连
带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记过二次。
3、与客户串通沟结者，一经查证属实，一律开除。
4、凡利用公务外出时，无故不执行任务者（含：上班时间不许喝酒），一
经查证属实，以旷职处理（按日不发给薪资），并记大过一次。若是领导协同部属者，该领导撤职。
5、挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过
一次，情况严重者开除。
6、外出活动记录表内容失实三次者，记过一次。
7、涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。
8、上半年销售未达销售目标的70%者，记过一次。
9、全年度销售未达销售目标的80%者，记过一次。
10、 未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。
11、 私自使用营业车辆者，记过一次。
12、 公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。
13、 其它给公司或产品形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。
（四）奖惩办法的加分或扣分也按月度进行
（五）年度内考核的年度累计加分有三项
1、销售目标达成率：占60%
当月达成率100%及以上 60分
90%及以上 50分
80%及以上 40分
70%及以上 30分
60%及以上 20分
60%及以下 10分
2、当月管理目标项目累计加分占40%
3、奖惩办法的每月加分或扣分
销售员该年度考核得分=[1+2+3]÷12
说明：公司于次年元月核算每一位销售人员该年度考核得分；[1+2+3]
销售人员业绩奖惩制度篇五
《销售人员绩效考核办法(范例)》
销售人员绩效考核办法
第一章 总则
第一条：为加强营销活动过程管理，提高管理中心人员的计划管理水平和工作业绩，通过规范营销人员的行为准则，来指引每个人的工作方向，强化每个人的专业能力，改造营销队伍中的不良习惯，从而达到管理中心整体销售目标任务达成率的提升。同时也为事业部挖掘和储备优秀人才提供参考的依据，为国内营销部提供用人标准并建立相应的考核激励体制，加强考核管理中的过程控制和信息反馈，从而保证事业部下达年度销售目标的顺利完成。
第二章 考核对象
第二条：各管理中心经理均为被考核的对象。
第三章 绩效考核制度的依据和原则
第三条：本考评制度依据对管理中心硬性考核指标和软性考核指标相结合的方法，并同时结合360度考核的方法结合客观的实际情况，给出管理中心不同形式的考评成绩。
第四条：在本绩效考核制度执行期间将本着公平、公正、公开的原则，尽量做到全面、客观的评估。
第五条：评估活动中对事不对人，绩效考核过程宜细不宜粗，以发展的眼光看待每个人。
第四章 绩效考核制度细则
第六条：本绩效考核制度主要以硬性考核指标及软性考核指标两大项构成。其中硬性考核指标主要是指业绩考核，软性考核指标包括基础管理、客户管理和团队建设三项内容。被考评人的最终成绩将取决于两项指标的综合成绩。
第七条：硬性考核指标占整个考评制度的70%，软性考核指标占整个考评制度的30%。（具体考评项目的分值分配见附表一）
第八条：硬性考核指标总分值为100分，主要考核指标为每月提货和回款任务的完成率（取回款和提货两项完成率的平均分值）。（依据为每月财务与物流统计的数据）
1
第九条：软性考核指标标准总分值为100分，其中基础管理占软性考核评分的80%，客户管理占10%，团队建设占10%、专项奖励和处罚占10％（附加分）。最终得分为四项考核项目按其所占考核的权重比例计算得出。
第十条：本考核体系将注重加强在考评中的辅导和教练的工作，通过管理中心的硬性和软性两大考核项目的实施，从中发现并总结出被考评人在工作中的不足和遇到的问题，从而对其需改进和加强的方面以辅导和经验共享的方式来帮助其解决，引导其及时的改进和提升，从而达到逐步向专业化团队的方向转变。（附表五、附表十）
第十一条：此考核制度以月度为单位对管理中心的考核成绩给予评价和反馈。对每个被考评人当月的考核成绩和明细进行全国发文通知。同时针对其当月考评过程中所发现的问题进行书面或电话形式的沟通和反馈，并将已达成共识或已确定的解决方案迅速予以实施和跟进。管理中心在提出问题及工作中存在的不满和意见一周后仍未收到答复的，则及时向总部投诉（形式不限）。（附表六、附表七、附表八、附表九、附表十一）
第十二条：对全年的考核综合评定按季度划分，每季度给予被考评人综合评审，即除了每月的考核排名及考核成绩的公布之外，于每个季度进行一次对被考核人综合能力和此阶段的一个累计和较为全面的成绩评定，同时针对每个人的考核结果给予被考核人指引和辅导。（附表十二、附表十三、附表十四）
第五章 绩效考核机构和运行
第十三条：为保障本绩效考核制度的有效实施，特建立推进小组。由国内营销部部长担任推进小组组长，由人事经理担任推进小组的顾问，由国内营销部业务管理组经理担任推进小组副组长。国内营销部各职能组经理均为推进小组的组员，要求全程参与整个考评体系的实施过程，并积极推进及不断完善本考核管理制度，同时对于每月、每季的考评结果给予相关的专业化的评估、指引和辅导。
2
第六章 绩效管理制度推进小组运作图
第十四条： 管理小组运作图：
第七章 绩效考核制度的运用与奖罚
第十五条：推行小组将根据考核体制实施之日起后的半年内的考核成绩为依据，加之对被考核人工作绩效的较为全面的总评之后，将会对管理中心的经理划分为四个级别，对客户专员划分为五个级别。（附表二、附表三、附表四）
第十六条：对于考核成绩和销售业绩优异的管理中心人员给予更多的培训机会，并给予广阔的发展空间。对于屡教不改、态度消极、没有协作意识的人员予以“回炉”培训或换岗。
第八章 附 则
第十七条：本考核管理制度的修订及解释权归国内营销部业务管理组。 第十八条：本制度自下发之日起执行。
附：《管理中心经理各职能组专项考核说明》《客户月度电话回访表》
（附表一）考核管理制度考核指标表
占考核
考核
制度的
分类
权重 硬性考核
100％
考核项目 业绩考核
占考核项目的权重 100％
销售任务完成率
考核指标
100％≤完成率 90％≤完成率＜100％ 80％≤完成率＜90％ 70％≤完成率＜80％ 60％≤完成率＜70％ 完成率＜60％
考核标准
分值
得分
70 60 50
3
100％≤完成率 90％≤完成率＜100％
回款任务完成率
80％≤完成率＜90％ 70％≤完成率＜80％ 60％≤完成率＜70％ 完成率＜60％ 推广组专项考核成绩
专项考核 （占60％）
物流组专项考核成绩 客服组专项考核成绩
取各小组考核成绩的平均分
70 60 50 100 100 100 100 100 100 80 60 40 100 100
以所有月度报表所得的平均分为准
80 60 40 25 25 25 25 15 15 30 20 10 10
策略支持组专项考核成绩
周报表提交及四周全部可以按时上报的此项得满分100分，晚一天时度（占5％） 则扣20分，依次递减
评分为A+
基础考核
80％
周报表的完成评分为A-以上 质量（占10％） 评分为B以上
评分为B-以下
月度报表提交及时度（占5％） 月度报表完成的质量
（占20％）
上报时间可以准时的此项得满分100分，晚一天则扣20分，依次递减 评分为A+ 评分为A-以上 评分为B以上 评分为B-以下
客户管理
政策的及时宣贯和培训
培训信息反馈表有记录
总部电话回访客户时客户对公司近期的活动和政策很清晰。
能够积极执行总部活动或政策方案。
总部电话回访时客户对管理中心的客观评价和意见内容。
下属的客观评价
下属的工作积极性和主动性 下属工作业绩的不断提升
下属能力提升和培养 创新奖励 特别处罚
下属在周工作总结中表现出的提升 下属周工作总结中对培训信息的反馈 经理填报的客户协同拜访记录情况
奖惩
10％
因工作中的优异表现而通报表扬 因工作失误或其他原因而被通报批评
软性考核
30％
以每月四次周工作报表的平均分为准
10％
客情关系 下属认同感
团队建设
10％
（附表二） 管理中心经理定级标准
级别分类
指标类型
标准要求
享受权限
从××年×月至××年×月份经理可以除每月的《客户辅导计划书》和《月度工作总结》、《分销进度管理表》以外，不必填报其他任何考核效率报表。
首席客户顾问
1、 超额完成公司下达的××年×月至×月的销售（提货、回款）任务。 2、 按时、高质的完成公司绩效考核各种效率表格，并每次报表的得分
硬性
都在A以上（含客户专员得分）。
指标
3、 每月的《客户辅导计划书》（含分销进度管理表）都有客户本人的签字、盖章，并给予辅导内容较高的评价。
软性1． 能够在客户中得到很高的评价。 指标 2． 管理中心团队和梯队建设很好，能够持续主动的推进《第五项修炼》。
4
高级客户顾问
硬性指标 软性指标
高级经理
硬性指标
软性指标 硬性指标 软性指标
管理中心经理
1． 能够完成公司下达的××年×月至×月的销售（提货、回款）任务。 2． 按时完成公司各种绩效考核效率表格，且每次报表得分在A-以上（含客户专员得分）。
3． 每月的《客户辅导计划书》（含分销进度管理表）都有客户本人的签字、盖章，并给予辅导内容较高的评价。 1． 能够在客户中得到很高的评价。 2． 管理中心团队和梯队建设较好，能够持续主动的推进《第五项修炼》。 1． 公司下达××年×月至×月的销售（提货、回款）任务完成率居全国前10名。
2． 按时完成公司各种绩效考核效率表格，且每次报表的得分在A-以上（含客户专员得分）。
3． 每月的《客户辅导计划书》（含分销进度管理表）都有客户本人的签字、盖章，并给予好的评价。
1． 能够在客户中得到较高的评价。
2． 管理中心团队梯队建设较好，能够持续主动的推进《第五项修炼》。 1． 公司下达××年×月至×月的销售（提货、回款）任务完成率不在全国最后三名。
2． 按时完成公司各种绩效考核效率表格，且每次报表的得分在B以上（含客户专员分）。
3． 每月都能与客户就《客户辅导计划书》进行沟通，并有客户签字。 1． 够在客户中得到好的评价。
2． 梯队建设较好，能够持续推进《第五项修炼》。
从××年×月至××年×月份经理可以不必填报以下考核效率报表： 《周工作计划》 《培训信息反馈表》 《客户拜访记录表》 《客户协同拜访记录》 从××年×月至××年×月份经理可以不必填报以下考核效率报表： 《培训信息反馈表》 《客户拜访记录表》
所有表格都必须填报，如果销售业绩在后三名的管理中心经理则予以回炉或换岗。
（附表三）：管理中心客户专员定级标准
级别分类
指标类型
标准要求
1、 能够负责3-6个地级市场的业务，且3-7月销售业绩相比××年同期能够持续增长50％以上。
2、 能够积极填报《管理中心客户专员周工作总结表》并且得分在A以上。
3、 ××年×月底的级别评定考试成绩在90分以上（含90分）。
4、 在客户中得到很高的评价，且有管理中心经理的大力推荐（推荐表格附后）。
5、 为人勤奋、悟性高、有协作精神、能够持续主动的坚持自我学习和不断提高。
1、 能够负责3-6个地级市场的业务，且3-7月销售业绩相比××年同期能够持续增长30％以上。
2、 能够积极填报《管理中心客户专员周工作总结表》并且得分在A-以上。
3、 ××年×月底的级别评定考试成绩在85分以上（含85分）。
4、 在客户中得到很高的评价，且有管理中心经理的推荐。
5、 为人勤奋、悟性高、有协作精神、能够持续主动的坚持自我学习和不断提高。
1、 能够负责3-6个地级市场的业务，且3-7月销售业绩相比××年同期能够持续增长10％以上。
2、 能够积极填报《管理中心客户专员周工作总结表》并且得分在A-以上。
3、 ××年×月底的级别评定考试成绩在80分以上（含80分）。
享受权限
硬性指标
一级客户专员
软性指标
工资与管理中心经理持平，享受经理级别的培训和更多的学习深造机会。（作为经理的第一后备
人选）
硬性指标
二级客户专员
软性指标
在公司工资制度中体现
三级客硬性户专员 指标
5
销售人员业绩奖惩制度篇六
《如何制定销售人员的奖励制度》
关于销售人员奖励制度的构建与操作
一、项目概览
营销员的奖励和报酬制度一直是人力资源系统中的一个棘手的问题。缺乏报酬与业绩挂钩的制度将无法激励销售增长。但另一方面，报酬与业绩紧密联系的制度又会产生其他许多负面效应，例如内部公平问题。该项目分析了不同公司中的销售奖励制度，以求较深入地了解营销员奖励制度的特点。
二、销售报酬概览
对销售业绩超过预定标准的营销员给予奖励和财务激励令实际销售能力最大化，是目前公司普遍采用的方法。为了竞争，目前许多公司越来越注重与消减成本、机构重整提高销售业绩相关的基于业绩的报酬制度，这是情理之中的事。
此外，销售激励计划中对报酬与业绩挂钩的日益注重也已在提高销售队伍质量和积极性计划的趋势中成为定式。这些计划的目的在于让营销员将企业及其目标视同己出。这样，将他们的报酬与其业绩更直接地挂钩，将他们看作是企业的合作伙伴就显得更为合理。
1、销售报酬计划的种类
销售报酬计划一般主要取决于奖励或销售佣金，尽管会因行业不同而有所区别。以烟草业为例 ，营销员的报酬全员来源于佣金收入，而在交通运输设备行业中，营销员的收入主要为较为固定的薪金。但 最为普遍的做法还是薪金加佣金。
这种销售奖励机制的依据是：传统习惯、绝大多数销售工作的无监控特点以及认为需要给予营销员奖励以激励他们的观点。薪金、佣金以及薪金加佣金的组合计划的利弊将在后面进行讨论。
2、薪金为主的报酬计划
就以薪金为主的报酬计划而言，营销员领的报酬为固定的薪金，当然，偶尔也会有奖金、销售竞赛等奖励。
直接采用薪金作为报酬的依据是：如你的主要目标是开发客户或主要从事客户服务工作，诸如为经销商的营销员制定和实施产品培训计划，或参加全国及地方性的贸易会展，则这种方法就行之有效。这类工作常见于销售技术产品的行业。这就是为什么航空和交通运输设备行业相对主要采用薪金报酬计划的原因之一。
直接基于薪金的报酬计划有以下优点：
★ 营销员预先知道自己的收入，而对雇主来，营销员费用也是固定而可预测的。 ★ 使得改换推销区或修改销售定额或是重新布置营销员变得简便易行，且有助于加强营销员组织的忠诚。
★采作佣金有可能使营销员将注意力放在如何提高销售额而非开发和培养长期客户上。 ★有利于取得长远利益。
但其缺点在于薪金计划并不取决于业绩状况。事实上，薪金高低常常取决于工龄而非业绩，这会打击那些业绩良好的营销员的积极性。
3、佣金为主的报酬计划
佣金为主的报酬计划直接根据营销员的销售额来支付营销员报酬：报酬与业绩且只与业绩挂钩。该计划有以下优点：
★ 营销员有可能获得最高的奖励，且有利于吸引业绩优良的营销员，让他们觉得努力工作肯定会得到奖励。
★ 销售成本并非固定不变，而是与销售额成一定比例，从而降低了公司的销售固定成本。
★ 基于佣金的报酬更加于计算和理解。
但该计划也有一些缺点：
★ 营营员注重于销售额和销量大的产品；而培养忠诚客户和努力推销路差的产品则可能会被忽视。
★ 营销员间会出现很大的收入差距，这可能导致营销员认为这种报酬计划不够公平。 ★ 更为严重的是会鼓励营销员忽视诸如小客户提供服务这类非销售任务。
★ 此外，效益好的时期，报酬常常很高，而萧条期报酬则非常低。
4、薪金加佣金组合报酬计划
大多数公司以薪金加佣金作为其营销员的报酬，且在大多数此类计划中，薪金的比重往往很大。一项调查表明，最常见的组合方法是80%的底薪加20%的奖金。其次是70：30，再次为60：40的组合方法。
薪金加佣金的组合报酬计划综合了以上两种计划的优点，同时也附带了缺点。
优点包括：
★ 营销员有底薪收入。
★ 公司可通过详细说明薪金所包括的服务范围对营销员的活动进行指导，同时佣金部分为卓越的业绩提供内在激励。其缺点恰恰是：
★ 薪点部分并不与业绩挂钩，因而抵销了一定的激励价值。
★该计划也显得复杂，可能会引起误解。虽然这对于简单的“薪金加佣金”计划来说可 能并非存在什么问题，但大多数报酬计划却往往并非如此简单。例如，有一种“佣金加提款账户”报酬计划，其方法是基本按照佣金支付营销员报酬，但营销员可以在销售不景气期间预先使用其未来的报酬。与此类似的还有“佣金加奖金”报酬计划，同样是主要基于佣金支付营销员报酬。但他们同时还会因完成指令性任务，如销售滞销产品而得到一小笔奖金。 营销员还可能取得各种各样的特殊奖金。例如，采用几种认可奖来促进销售，如成立VIP俱乐部，其成员为总销售额前10%的营销员。VIP俱乐部在公司内部享有极高的知名度和威望。
5、配套报酬计划：目标管理（MBO）计划
该计划是针对激励营销员完成销售收入以外的其他目标，而引入销售组合报酬计划中的一项配套计划。
销售数据已经不再是评估销售业绩的唯一标准。销售评估系统中又引进了大量新的评估标准以帮助公司更有效地管理销售系统，诸如：
★市场份额增长
★销售逐年上升
★准确做出销售预测
★交易的毛利润„„
目标管理报酬计划是激励营销员实现主要目标以外其他一些配套目标的一种理想工具。此外，该计划更有可能依据营销员的态度和行动而不是业绩给予奖励。因此，付出巨大努力而取得来之不易的销售增长的营销员，可以得到一定的目标管理奖励以示与销售并不十分卖力但靠运气取得销售增长的营销员之间的区别。
总之，近几年大多数公司较多采用的是组合报酬计划，通常以以下方式支付：
★固定底薪，一般为80%/70%
★与业绩挂钩的奖金，一般为20%/30%
★目标管理奖金，一般为10%/20%
★长期奖励，例如公司股标购买权
★认可计划，例如VIP俱乐部成员身份
三、激励销售队伍
1、有些人不需 管理人员给予任何特殊的指导就会竭力工作。对他们来说销售是世界最吸引人的工作。他们有远大抱负，工作积极。但大多销售代表还是需要鼓励和特殊的激励。这对于一线销售人员而言尤其突出，原因如下：
★工作的性质：销售是一种会经常 遭受挫折的工作，且常单枪匹马地工作；工作时间没有规律，经常需要离家出差；还要与其他营销员激烈竞争、要奉承客户，因而处于相对较低的地位；他们常常无权采取赢得客户所必要的行动；且有时会失去辛辛苦苦获得的大笔定单。
★人的本性：大多数人在缺乏特殊激励，诸如物质奖励或社会认可的情况下往往不会尽全力工作。
★ 个人问题：邱吉尔·福特和沃克的研究表明，营销员只是偶尔才会全神贯注于工作。他们研究得出的基本模式如下：
激励 →付出努力→ 业绩→奖励 → 满意
这一模式说明，越是激励，人们越会努力工作。辛勤的汗水将换来更优良的业绩；业绩提高则会得到更高的奖励；奖励更高则使他们获得更大程度的满意；而满意度的提高将进一步增强奖励的作用。因此：
★销售经理必须能够令营销员相信，加倍努力 工作或是通过培训掌握更巧妙的工作方法会有助于提高销售业绩。但如果销售在很大程度上取决于经济条件或是竞争行为，则这一点的效果会差些。
就奖励而言，最有价值的体现形式是报酬，其次是职位提升、个人能力的提高及成就感。而价值最小的表现形式则是搞好关系如得到他人的尊重及获得安全感和得到认可。换言之，与表扬和获得安全感相比，通过报酬和给予提升的机会及满足其内在需求的形式，更能激励营销员努力工作。但营销员的人口结构特点表明：
★绝大多数年龄较大、工龄较长以及家庭人口较多的营销员更注重物质奖励。
★ 年轻的未婚营销员或是已婚但家庭人口少及通常受过更正规教育的营销员，更看重高层次的奖励（得到认可、搞好关系和受到尊重及取得成就感）。
2、管理销售定额
许多公司都规定其营销员应该完成的年度销售定额，其报酬常于完成定额的程度挂钩。 销售定额的制定依据是年度营销计划。公司首先进行销售预测并据此确定生产计划、员工人数和财务需要。然后编制销售预测表。销售定额要比销售预测数定得高，以鼓励销售经理和营销员尽最大努力。
3、其他激励因素
公司最常用的有以下两种：
★定期举行销售会议提供了一种社交氛围，打破了常规，使得员工能够有机会与“公司高层领导”交流，同时有助于联络感情和形成团队归属感。这样的聚会是一种重要的交流和激励手段。
★许多公司还举行销售竞赛，可以以轿车、休假、现金或表扬等形式作为奖励。销售竞赛应该为足够的营销员提供合理的获胜机会。
4、评估销售业绩
评估销售业绩在销售奖励制度中起着重要的作用。营销员的报告以及其他观测数据为评估各个营销员的业绩提供了原始资料。
评估销售业绩有以下几种方法：
★与过去的销售情况进行比较：一种评估方法是将营销员目前的销售业绩与其过去的销售业绩进行比较。
★客户满意度评估：越来越多的公司不仅基于产品和客户配套服务，还根据其营销员来进行客户满意的评估。公司可通过邮寄调查问卷或电话方式了解客户对营销员、产品和服务的意见。其中取得客户满意度高者可以获得公司的特殊表扬或者奖金。
★定性评估：还可评估营销员对公司、产品、客户、销售区和工作职责的了解程度。可对个性特点进行评分；销售经理可以检查员工在工作积极性或者遵守公司规定方面所存在的任何问题。
四、销售奖励制度与当前的趋势
1、韩国与日本公司
最近，知识经济在实行机构重组的韩国公司中成为热门话题。几十年以来，韩国与日本的公司以其员工终身聘用制和员工对公司的忠诚度而引以为豪。员工的工龄长短要比其能力高低和业绩好坏重要得多。总经理的薪金和固定奖金必须比一般经理人员高，因为他们的工龄比一般经理人员的工龄长。
1996年，上海一间日本投资银行发生大量员工离职现象，原因在于他们对日本公司传统的薪金和奖金制度感到不满。事实表明，公司汽车司机的薪金和奖金最高，因其工龄为5年以上。而其他工龄不足5年的营销员和分析人员的薪金和固定奖金则较司机低。
这在韩国公司和中国国企中也普遍存在。但韩国《每日经济新闻报》最近一项调查表明，韩国的奖励制度出现了新趋势。人们开始认识到业绩与薪金的关系，他们更加注重知识和创新，而不是工龄和员工忠诚度，即所谓的关系。
调查显示，69.7%的人希望引入奖励制度，只有28.7%的人反对。其中较棘手的问题在于我们缺乏评估业绩的客观标准。出人意料的是，年龄较大（级别较高）的员工要比年轻员
工更赞成引入奖励制度，且他们偏好员工奖励制度而不是团队奖励制度。
引进销售奖励制度存在三个障碍：缺乏评估体系、员工忠诚问题以及过去基于工龄的制度。韩国公司首席执行官的薪金是工作不满一年的新员工的7倍。而美国这一数据则高达165倍。
调查发现，韩国人认为美国公司的这种薪金制度合理，因为比较而言，美国公司首席执行官对其公司的贡献要大得多。
因此我们容易发现，如果有了适当的评估体系，我们就应该引进奖励制度以使公司利润最大化。(见表)
2、中国及其他
自1979年起，中国就开放了金融市场，目前外国金融机构在中国金融市场起着重要的作用。日本进出口银行于1979年在北京建立了首家外国金融代表处。到目前已经发展到544家代表处和170个分支机构或公司，位于上海、深圳、北京、广州、天津等23个城市。其中包括42家外国银行分行，7家合资银行，5家外国财务公司，8家外国保险公司和1家合资保险公司。1997年，外国金融机构总资产占国内金融资产总额的16.2%。尤其突出的是外国银行的总资产、贷款和存款总额分别增长了27%、42%和15%。
因此，高效的销售和营销管理，业已成为他们在竞争在异常激烈的中国金融市场继续发展下去的关注焦点。
而韩国和日本公司的总部，目前正处于“大爆炸”改革时期，其海外经营机构应该引进先进的奖励制度以使公司继续生存下去，但向新制度的过度需要时间。
中国金融机构普遍采用固定报酬（基本工资加各种补贴）制度，传统做法不允许国企员工或经理享受高工资待遇。因此，过去十年间形成了一种复杂的报酬支付方法。员工每月的固定薪金包括基本工资加各种补贴。其中基本工资由政府部门控制，而补贴则可由公司自定。我们发现这种固定报酬制度就决定薪金水平而言要比单纯的基本工资更行之有效。
这种固定报酬因金融部门的不同而存在实质性的差异：保险公司较低，而证券和商业银行要高得多。大多数保险公司确定的基本工资很低，固定补贴也微不足道。AIA是一家合资寿险公司，其营销员规定的月底薪为300元且无其它补贴。而这笔钱即便 是失业工人也可以从当政府领取到。还有平安保险公司，其规定的月底薪为800元外加200元固定补贴，与在岗生产工人的工资差不多。
证券公司和商业银行由于在专业知识和胜任工作能力方面对员工的要求更高，因而规定的固定薪金更高，每月约6000元。最近业绩比较出色的证券公司福建实业规定员工底薪为3000元，外加各种补贴2000元，其中800元为交通补贴，另加200元奖金。国泰是当地最大的一家经纪代理和投资银行，其规定的固定薪为每月4000-7000元，其中基本工资为1500元，总的业务补贴为1500元，住房补贴1000元到3000元。浦东发展银行的情况也大致相同，规定的固定薪金为6000元，其中基本工资4000元，补贴2000元。
3、业绩奖金：奖励制度的另一方面
固定报酬较低的公司给予员工的业绩奖金更有吸引力。平保的业绩奖金为销售总额的1%~5%。而AIA的最低报酬虽为300元，但其业绩奖金达销售总额的40~70%！与保险公司普遍采用销售百分比奖金制度不同，证券公司和银行的奖金制度要更为适中。浦东发展银行规
销售人员业绩奖惩制度篇七
《营销人员薪酬与奖惩制度》
电话营销薪酬与奖惩制度
（暂行办法）
华讯
2014-03
为了达成年度业绩指标，鼓励员工通过最优表现获得相应回报并得到成长机会，根据公平、公开、简单、直接的原则，特制定此《营销薪酬与奖惩制度》（以下简称为“制度”）。
2
适用对象
本制度适用于华讯科技营销部所有的员工（以下简称为“员工”）。
3
薪酬构成
员工以自己的工作付出及业绩表现获得薪酬。薪酬包括以下部分：
‐ 基本工资
基本工资即员工通过劳动所获取的基本收入。
‐ 业绩奖金
业绩奖金即员工根据自己的实际工作业绩所获得的奖励性收入。 ‐ 特别奖励
在评奖中的优胜者可以获得各项特别奖励。 ‐ 处罚金
未达到业绩考核要求，而被惩罚的款项
4
职级与基本工资
员工按照实际的工作业绩与技能水平分为不同的职级，获取相应级别的基本工资。职级与基本工资共分为五个档次：（见下页表1）
表1. 职级与基本工资
一般情况下新入职的员工均为A级，转正试期后是B级…..
5
业绩要求
员工的业绩要求根据其所在职级（或供职时间）的不同也有所不同。各职级员工所对应的及格业绩分为如下客户签约量和客户登门拜访量要求如下：（见表2）
合同员工:
:
各团队主管有权根据员工的客户分配状况、成长情况等适当调整本团队内员工的月度及格业绩要求，这种调整必须遵循：
‐ 在月前进行并向部门主管完成报备； ‐ 不得低于最低指标； ‐ 不得高出最低指标的2倍
6
电话量考核
外呼电话是营销代表的营销手段之一，员工应保证足够的电话量以获得良好业绩。公司对员工的电话量指标进行考核。
试用人员：
全职人员：
表4. 电话量考核标准
外呼电话量指一天当中打给客户的有效外呼电话的总量，有效外呼电话指通话时长在30秒（不含）以上的电话
7 小组长考核
1、完成对公司产品的卖点提炼； 2、对新进员工的培训和考核负责、到位，
4、每日及时将本组的销售情况及销售过程中遇到的产品问题、话术问题反馈至部门经理； 5、掌握本组成员的心态、情绪波动，针对性的进行激励、鼓舞； 6、保证每日营销现场的正常工作秩序；
8
业绩奖金
为鼓励员工达到并超过相应职级的业绩要求，公司将对达成一定指标的员工通过业绩奖金的形式进行奖励。员工的业绩奖金将根据其季度业绩表现进行发放，具体的奖励标准如下： － 每成功约见1个客户，奖励10元 － 每成功签单1笔，奖励50元
－ 收款后按激活客户数量名额来进行奖励。
详见下表:
因实行季度业绩考评，当季度完成后的业绩奖金将在次月的工资结算日发放。
关于业绩奖金计算的政策说明：
1) “激活客户”指已签订了合同，登陆系统开启了账号。客户激活量指当月新出现的激活客户总
量。
2) 月度实际业绩表现的计算：
客户激活量（工作月平均）= 当月客户激活总量
3) 试用期员工（过渡期）规定：考虑到客户从约见到签约需要一个积淀过程，在开始运营后的前
三个自然月，表现好的员工（指每月定额完成外呼电话量基本标准）可以按实际指标一定比例进行调整（第一个月为业绩要求的50%，第二个月为业绩要求的80%，第三个月为业绩要求的100%）。
9
特别奖励
公司设置特别奖励，以鼓励优秀团队和个人。参加资格和要求： ‐ 达到团队及格业绩要求的小组； ‐ 达到个人及格业绩要求的员工； ‐ 以季为单位评选。
9.1 最佳团队奖
‐ 评选标准与名额：按照实际的团队及格目标超越率由高至低排名以月为单位评选优秀团队
入选。
‐ 奖励用途：最佳团队奖的所有奖金用于团队活动和团队建设，不发放给个人。 ‐ 发放标准：
销售人员业绩奖惩制度篇八
《销售人员绩效考核制度》
销售人员绩效考核制度
一、 销售人员绩效考核制度 （一）、目的
1、通过绩效管理，将部门各员工个人的工作表现与公司的战略目标紧密的联合在一起，确保公司战略快速平稳的实现。
2、通过绩效考核管理，可以激励促进销售人员的实现工作，有利于更好的达到工作目标。
3、通过对销售人员的工资绩效、工作能力等进行客观的评价，对其薪资，职位变动，培训与发展提供有效的依据。 （二）、适用范围
仅适用于本公司销售人员 （三）、绩效管理流程
1、绩效管理分为绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈四大项。 （四）、绩效考核
1、考核实施主体：人力资源部相关人员负责组织，营销部总监协助处理。 2、考核时间：分月度、季度、年度考核。
3、考核内容：工作态度、工作任务、工作能力三部分。 4、考核方法：关键绩效指标考核法。 A、销售人员工作主要职责
负责建立、维护、扩大产品的销售终端，完成企业的销售任务，其具体工作职责如下：
（1） 在本辖区建立分销网，提高企业产品的覆盖率。
（2） 按照企业制定的销售计划和程序，展开产品的推广和销售活动。 （3） 负责收集、分析市场信息和竞争对手的情况。 （4） 建立客户资料及客户档案，完成相关的销售报表。 （5） 建立良好的客户关系，维护企业形象。
C、销售人员绩效考核表
注：以上考核均作为销售人员绩效奖金频发及销售人员晋升、调职及职
称评聘的参考依据。
二、 销售人员薪资结构和提成方案
销售是弹性较大的职业，为了起到对其的激励促进作用，因而设计高弹性模式的薪资结构。 1、 2、
工资结构 基本工资的制定
销售人员工资=基本工资+绩效奖金+其他奖金+福利津贴
新进入公司销售人员需经3—7天培训期，培训合格者给予培训补贴30元/天（未合格者不得补贴），进入试用期基本工资-------元，通过试用期成为正式员工基本工资--------元。 3、 4、
福利津贴 其他奖金
公司给予员工所交纳各种保险，餐补，住房补贴以及通讯补贴。 在本职工作的基础上为公司做出有利的贡献以及创造更多的利润，给予奖金以资鼓励。 5、
绩效奖金
绩效奖金即为业绩提成，绩效奖金分为月度、季度、年度。（详见销售人员业绩提成表）
三、 资金回笼制度及奖惩方案 1、 2、 3、
销售回款率=（（销售收入+应收账款期初数-应收账款期末数）/销根据客户的合同长短、合同金额的多少，建立信用额度，当客户奖惩制度： 售收入）*100%
的信用额度处于紧戒边缘时，销售员则应承担起追款义务。 当销售回款率低于----%时，扣除奖金-----元； 当销售回款率低于----%时，扣除奖金-----元； 当销售回款率达到100%时，则另加奖励。
销售人员业绩奖惩制度篇九
《销售部绩效管理制度》
市场部员工绩效管理制度
第一章 总则
第一条 为了提高市场部员工的工作积极性，保证公司整体的工作效率，体现公
司效益与员工利益相结合原则，并在公司形成奖优罚劣的良好氛围，特制定本制度；
第二条 本制度所指绩效考核，是通过已经颁布的职务说明书（岗位职责、绩效
考核体系）所确定的系统的方法、指标原理对一定时期内员工的工作业绩、工作表现进行全面、客观的评价；
第三条 本制度适用于公司市场部经理、市场部主管、市场助理、销售内情、区
域（办事处）经理、各市场区域所属的各级业务人员。
第二章 市场部业务代表绩效管理细则
第四条 考核周期为每三个月（滚动式考核）1次,考核结果于每个月7日前公
布，8日开始进行绩效面谈。如遇特殊情况不能在公布后一日面谈的，可以顺延，但绩效面谈最晚必须于10日结束。
第五条 市场部业务人员分为六个等级，分别为1星（试用）；2星（普通）；3（优
秀）；4（高级）；5星（资深）；6星（储备业务经理），考核职级为逐级晋升或降级，试用岗位当季度（指的是滚动考核季度而非自然季度，以下涉及到的这个概念均指滚动考核季度）内第一个月转正的，参与当季度更高级别评定,如果在季度后两个月转正的,不参与当季度更高级别评定。新入职员工直接定位试用以上级别的必须有同行半年以上工作经验，且由部门经理复试后由总经理批准。考核期满按相应定级维持职级标准考核。
第六条 业绩计算标准以实际签订的合同为准，考核期的总体业绩由销售内勤或
市场助理7日前提供给部门经理，上报总经理进行审批。
第七条 考核晋级流程：销售内勤每月7日前将全体业务人员前三个月的业绩统
计报表交市场部经理→市场部经理在每季度第1、2个月的7日前出预警→市场助理在次季度第一个月7日前公布季度考核结果及业务人员定级
情况。
第八条 销售人员各层级晋升、维持标准如下表：
注：1、以上考核条件业绩和个人表现为并列条件；转正业务代表、优秀业务代表、高级业
务代表、资深业务代表达不到维持条件即为降级。每季度，公司根据市场情况可对考核结果进行整体系数调整。
2、转正以后的普通业务代表达不到维持条件，降为试用级别业务代表。试用级别业务
代表再次晋升为普通业务代表，考核标准参照普通业务代表的季度目标的60%以上维持条件。若经过一个考核季度期，不能晋升为普通业务代表的，则予以淘汰。
3、业务代表岗位职责及绩效考核体系文件作为本管理制度的附件并列执行。
第三章 市场部销售内勤绩效管理细则
第九条 销售内勤晋级的考核周期为每季度一次，考核结果于每个月7日前公布，
8日开始进行绩效面谈。如遇特殊情况不能在考核结果公布后一日内面谈的，可以顺延，但绩效面谈最晚必须于10日结束。
第十条 销售内勤的职级共分二级，分别为销售内勤（1星）、优秀销售内勤（2
星）。考核职级为逐级晋升或降级，考核期满按相应定级维持职级标准予以考核。
第十一条 销售内勤的工作业绩考核标准主要以销售报表、档案管理、生产单下
达、发货等为考核依据。
第十二条 考核晋级流程：市场助理或销售主管每月7日前将销售内勤前三个月
的业绩统计报表交市场部经理→市场部经理在每季度第1、2个月的7日前出预警→市场助理在次季度第一个月7日前公布季度考核结果及业务人员定级情况。
第十三条 销售内勤各层级晋升、维持标准如下表：
注：1、销售内勤绩效考核分数达不到维持级别标准的为降级，公司根据市场情
况可对考核结果进行整体系数调整。
2、销售内勤岗位职责及绩效考核体系文件作为本管理制度的附件并列执行。
第四章 市场部市场助理岗位职责
第十四条 市场助理晋级的考核周期为每季度一次，考核结果于每个月7日前公
布，8日开始进行绩效面谈。如遇特殊情况不能在考核结果公布后一日内面谈的，可以顺延，但绩效面谈最晚必须于10日结束。
第十五条 市场助理的职级共分二级，分别为市场助理（1星）、优秀市场助理（2
星）。考核职级为逐级晋升或降级，考核期满按相应定级维持职级标准予以考核。
第十六条 市场助理的工作业绩考核标准主要以部门资产资料管理、应收款、管
理协助、公司及出差人员业务的协助管理等为考核依据。
第十七条 考核晋级流程：市场助理或销售主管每月7日前将销售内勤前三个月
的业绩统计报表交市场部经理→市场部经理在每季度第1、2个月的7日前出预警→市场助理在次季度第一个月7日前公布季度考核结果及
业务人员定级情况。
第十八条 市场助理各层级晋升、维持标准如下表：
注：1、市场助理绩效考核分数达不到维持级别标准的为降级，公司根据市场情
况可对考核结果进行整体系数调整。
2、市场助理岗位职责及绩效考核体系文件作为本管理制度的附件并列执行。
第五章 市场部销售主管绩效管理细则
第十九条 销售主管晋级的考核周期为每季度一次，考核结果于每个月7日前公
布，8日开始进行绩效面谈。如遇特殊情况不能在考核结果公布后一日内面谈的，可以顺延，但绩效面谈最晚必须于10日结束。
第二十条 销售主管的职级共分三级，分别为销售主管（1星）、优秀销售主管（2
星），储备销售经理（3星）。考核职级为逐级晋升或降级，考核期满按相应定级维持职级标准予以考核。
第二十一条 销售主管的工作业绩考核标准主要以部门管理协助、个人相关业绩
指标为考核依据。
第二十二条 考核晋级流程：市场助理每月7日前将销售主管前三个月的业绩统
计报表交市场部经理→市场部经理据此，并结合主管的管理协助考核情况在每季度第1、2个月的7日前出预警→市场助理在次季度第一个月7日前公布季度考核结果及主管定级情况。