组织机构适宜性,人力资源总体分析

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组织机构适宜性,人力资源总体分析篇一
《管理评审》

管理评审计划

管理评审输入

组织机构适宜性,人力资源总体分析篇二
《管理评审报告》

管理评审报告

（2010年6月25日-2011年5月25）

评审日期：2011年5月25日

管理评审会议签到表

管理评审会议记录

会议时间：2011年5月25日上午8：00~10：00 会议地点：公司会议室 会议主持： 参会人员：

会议记录： 会议内容：

2011年管理评审计划

1、 评审目的

确保质量方针、质量目标和质量管理体系的持续适宜性、充分性和有效性。 2、评审组成员：

3、 评审内容

 内、外部质量审核情况。  纠正和预防措施实施效果。  过程控制的情况。

 产品质量状况（包括重大质量问题）。

 顾客的满意度、顾客投诉处理的情况以及顾客反馈的其他信息。  质量方针和质量目标的实施情况及其适宜性。

 质量手册及其支持性文件（主要是程序文件）是否需要修改。  组织结构、管理职能是否合适和协调。  资源是否配置得当。

 有无影响质量管理体系的变化环境。  改进的建议。 4、 管理评审的方式

采用召开管理评审会议的方式，对评审的内容进行讨论、分析、评价，最后确认结果并形成管理评审报告。 5、 评审人员及分工

 管理评审会议由总经理主持，管理者代表协助。  各部门部长参加管理评审。 6、 管理评审的时间安排及地点

组织机构适宜性,人力资源总体分析篇三
《人力资源复习题及答案》

人力资源管理复习试题

一、 单项选择题

1．人力资源管理是指（ D ）

A．对人的管理

B．对事的管理

C．对人事关系的管理

D．对人与人、事与事、人与事三者关系的管理

2．以工作为中心的人力资源管理阶段被称为（ B ）

A．初级阶段 B．人事管理阶段

C．人力资源管理阶段 D．战略人力资源管理阶段

3．信息技术对人力资源管理活动的全面渗透导致（ D ）

A．多元文化的融合与冲突 B．人才的激烈争夺

C．经济的全球化 D．远程职工和虚拟组织的出现

4．组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合被称为（ B ）

A．职业 B．职务

C．职级 D．职等

5．为完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他一些个性特征的目录清单被称为（ B ）

A．职位分类 B．工作规范

C．职位说明 D．工作说明

6．在工作分析的方法中，能使员工和管理者相互沟通的方法是（ B ）

A．观察法 B．访谈法

C．问卷法 D．参与法

7．采用问卷调查方式，多次听取专家意见，最后达成一致的定性预测技术被称为（ A ）

A．德尔菲法 B．经验判断法

C．马尔科夫法 D．散点分析法

8．根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定资格条件的申请人吸引到空缺岗位上，以满足组织需要的过程被称为（ A ）

A．人员招募 B．人员甄选

C．人员录用 D．人员配置

9．招募团队成员应具备的最重要的能力是（ B ）

A．专业技术能力 B．表达能力和观察能力

C．对自己的了解能力 D．对组织文化的理解能力

10．在测试甄选中，对一个人所学的知识和技能的基本检测被称为（ D ）

A．能力测试 B．个性测试

C．兴趣测试 D．成就测试

11．根据霍兰德人业互择理论，具有喜欢冒险、有雄心壮志、精神饱满、乐观、自信特征的人格类型为（ C ）

A．研究型 B．艺术型

C．企业型 D．传统型

12．国家通过立法强制实施的员工福利政策主要有（ C ）

A．财产保险和企业年金保险 B．教育保险和人寿保险

C．社会保险和休假制度 D．失业保险和教育资助保险

13．弹性福利计划起源于（ A ）

A．20世纪70年代美国一些企业的“咖啡馆计划”

B．20世纪70年代德国企业的“套餐计划”

C．20世纪80年代英国企业的“咖啡馆计划”

D．20世纪90年代美国一些企业的“套餐计划”

14—18 CBDDA 19---23 BBABD 24---28 ABCDD

14．对一个国家或地区的人力资源实施的管理被称为（ ）

A．部门人力资源管理 B．地区人力资源管理

C．宏观人力资源管理 D．微观人力资源管理

15．组织中一切与人的问题有关的方向性谋划被称为（ ）

A．人力资源管理B．人力资源战略C．人力资源规划 D．人力资源配置

16．知识经济时代的第一资源是（ ）

A．土地资源B．物质资源C．自然资源 D．人力资源

17．在工作分析方法中，工作日志法属于（ ）

A．观察法B．访谈法C．参与法 D．写实法

18．在职位说明书中，关于职位对组织贡献的描述属于（ ）

A．职位设置目的 B．职位基本信息

C．工作环境条件 D．工作职责

19．纵向的工作扩展被称为（ ）

A．工作扩大化 B．工作丰富化

C．工作轮换 D．工作简化

20．20世纪60年代，人力资源规划的关注点是（ ）

A．员工生产率的提高 B．人才供求平衡

C．员工个人发展 D．组织再造

21．20世纪80年代末，美国的一项调查结果显示，对于行政办公人员来说，其有效性居于第一位的招募渠道是（ ）

A．报纸招募 B．内部晋升

C．人才交流会 D．应聘者自荐

22．企业获得潜在管理人员和专业技术人员的重要途径是（ ）

A．职业介绍机构 B．校园招募

C．人才交流会 D．猎头公司

23．根据用人条件和用人标准对应聘者进行审查和筛选的过程被称为（ ）

A．人员配置 B．人员招募

C．人员录用 D．人员甄选

24．根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等的方法是（ ）

A．交替排序法 B．配对比较法

C．强制颁布法 D．关键事件法

25．在绩效考核过程中，所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级，这种现象被称为（ ）

A．晕轮效应 B．居中趋势

C．个体偏见 D．偏松或偏紧倾向

26．薪酬中与员工将来业绩挂钩的部分被称为（ ）

A．基本工资 B．绩效工资 C．激励工资 D．福利

27．表示一个人职业生涯的客观外在特征是（ ）

A．职业价值观念 B．个人需求动机

C．个人气质性格 D．职业活动中的各种工作行为

28．员工福利可分为广义和狭义两个层次。狭义的员工福利是指（ ）

A．企业为员工提供的各种服务和奖励

B．企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务

C．企业员工作为企业成员，享受企业的集体福利

D．企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外向企业员工及家庭成员所提供的待遇

29．人力资源最根本的特征是（ A ）

A．不可剥夺性 B．时代性

C．时效性 D．能动性

30．20世纪20年代诞生的第一种人力资源管理模式是（ C ）

A．投资模式 B．参与模式

C．产业模式 D．高灵活性模式

二、多项选择题

31．工作分析在收集信息阶段要完成的工作任务有（ BCDE ）

A．获得管理层的批准 B．选择信息来源

C．选择收集信息的方法和系统 D．确定收集信息的原则

E．确定收集信息的内容

32．解决人力资源供大于求速度快，员工受伤害程度中等的方法有（ CD ）

A．裁员 B．减薪

C．工作轮换 D．工作分享

E．退休

33．人员测评过程的主要衡量指标包括（ ABCD ）

A．误差 B．信度C．效度 D．常模E．准确度

34． CD 35． ABCD 36． ABCD 37． ABCDE 38． AB

34．工作分析中，在组织层面上对工作进行纵向划分形成（ ）

A．职组 B．职系 C．职等 D．职级 E．职位

35．薪酬管理的原则包括（ ）

A．公平性原则 B．竞争性原则 C．激励性原则

D．从实际出发的原则 E．差异性原则

36．员工培训的类型主要有（ ）

A．岗前培训 B．在岗培训C．离岗培训 D．员工业余自学 E．计算机培训

37．下列选择中，属于员工福利特点的选项有（ ）

A．集体性 B．均等性 C．补充性 D．有限性 E．差别性

38．职业适宜性分析包括（ ）

A．职业信息分析 B．人的个性分析 C．组织绩效偏差分析 D．企业发展目标分析 E．培训需求分析

39．人力资源管理的功能主要包括( ABCDE )

A．获取 B．整合

C．保持 D．评估

E．控制与调整

40．以下属于外部招聘渠道的有( ABCD )

A．猎头公司 B．校园招聘

C．报纸招募 D．人才交流会

E．工作告示

41．影响组织薪酬体系设计的因素包括( ABCE )

A．战略 B．职位

C．资质 D．能力

E．市场

三、简答题（每小题10分，共30分）

42．简述美国人力资源管理专家诺伊提出的人力资源管理者应具备的能力。

(1)经营能力，即了解公司的经营和财务的能力；

(2)专业技术知识与能力，即人力资源管理职能所涉及的技术与方法；

(3)变革管理能力，即掌控组织变革过程的能力；

(4)综合能力，即能够看到并有效配合人力资源管理各职能的能力。

43．（1）简述帕森斯的人与职业相匹配理论的内容。

（2）简述霍兰德“人格—工作适应理论”的内容及结论意义

44．简述人员测评中常用的内容维度。

人员测评中常用的内容维度有：

(1)身体素质，包括强度、速度、耐力、灵活性。

(2)心理素质，包括智力、个性、观念。

(3)文化素质，包括结构、水平、品行。

(4)技能素质，包括种类、技能、效果。

(5)能力素质，包括种类、水平、效果。

45．简述薪酬体系的影响因素。

薪酬体系的影响因素有：

(l)战略，战略直接决定薪酬支付的总体水平，结构和方式；

(2)职位，职位主要影响薪酬中基本工资部分的设计；

(3)资质，资质对员工绩效有潜在的影响，在绩效薪酬体系中应该考虑评估资质

(4)绩效，对绩效的重视主要表现在绩效工资，激励工资方面

(5)市场，劳动力市场供求状况和组织生产产品的市场价格均会响薪酬水平。

四、论述题（本题15分）

46．试述企业文化的功能。

企业文化是一种先进的管理理论，在企业管理中具有独特的功能。（1分）

(1)区分功能。（1分）企业文化造就独特的组织，也造就独特的个体；它区分了组织与组织，也区分了不同组织的员工。（1分）

(2)导向功能。（1分）同时对组织成员个体的思想行为与组织整体的价值取向和行为都起导向作用。（）分）

(3)约束功能。（1分）对员工的思想、心理和行为具有非制度的软约束，是对严谨制度的平衡和补充。（1分）

(4)凝聚功能。（1分）当企业文化被组织员工认可后，就成为一种黏合力，将其成员聚合起来，产生巨大的向心力和凝聚力。（1分）

(5)激励功能。（1分）是指企业文化能最大限度的激发员工积极性和首创精神，最终达到组

织目标。（1分）

(6)辐射功能。（1分）优秀企业文化的传播和发散，会对社会成员价值观和行为产生强烈的影响。（1分）

47．试述职业生涯管理中组织的任务。

从组织角度进行的职业生涯管理，应该根据员工职业生涯阶段理论找出不同职业生涯期的管理重点。（1分）

(1)招聘时期的职业生涯管理（2分）

组织在该阶段，应提供较为现实的企业与未来工作的展望，要将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者，以使他们尽可能真实地了解组织；（1分）另一方面要尽可能全面了解候选人，包括他们的能力倾向、个性特征、身体素质、所受教育和工作经历，以为空缺岗位配备合格人才，也为新员工未来的职业发展奠定一个好的基础。（1分）

(2)进入组织初期的职业生涯管理（2分）该阶段职业生涯管理中组织的主要任务是：； ①了解员工职业兴趣、职业技能，将其安置于最适合的职业轨道上；

②进行岗前培训，引导新员工，目的是引导员工熟悉组织环境，减少焦虑感，增加归属感和认同感；

③挑选和培训新员工的主管；

④分配给新员工第一项工作，对其进行考察和测验，并及时给予馈，帮助其学会如何工作； ⑤协助员工做出自己的职业生涯规划。（共4分，都答最多给4分，少答最多扣4分。）

(3)中、后期职业生涯管理（2分）

处于职业生涯中期的员工十分重视个人职业上的成长和发展，组织的一项重要工作就是为员工设置合理畅通的职业发展通道。（1分）

到职业后期阶段，员工面临退休的压力，组织有责任帮助员工认识和接受这一事实，并帮助即将退休的员工制定具体的退休计划。（1分）

48．试述360度反馈评价。

360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。

其潜在作用包括：

（1）要求员工提供反馈促进了组织的参与；（2）强化了领导的优良绩效，运用多个评定者系统，上级就可以承担起更重要的角色，如绩效指导者，而不是简单地作为绩效判断者；

（3）增加了对领导反馈的兴趣；（4）在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级质监促成良好沟通；（5）领导行为的改善；（6）将组织文化向更具参与性和开放性变革；（7）在正式的绩效考核中注入更多的输入；（8）综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息；（9）信息质量可靠；（10）通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理；（11）从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见者对考核结果的不良影响；（12）从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。

五、案例分析题（本大题15分）

49．案例：

有关绩效管理的一次对话

组织机构适宜性,人力资源总体分析篇四
《公司人力资源战略分析》

XX公司人力资源战略分析

人力资源分析

1、人力资源内部环境分析

【企业高层】

企业高层是企业战略成功实施的关键，一个人企业要想发展，人才是关键。XX公司目前有一支老龄化、不稳定、不团结的领导团队。年龄结果搭配不合理，没有形成梯队态势。高管人员部分拥有相应的行业知识、管理经验和强烈的发展欲望，并就公司的未来发展基本没有形成统一认识。

【企业中层】

企业中层是企业战略成功实施的保障。XX公司目前的中层人员基本具备不同程度的管理经验，并具有相应的行业技术技能。但水平参差不齐，缺乏想到企业管理理论培训，导致部门管理方式较为粗放，企业的内部管理还有较大的挖掘空间。由于管理不善导致的企业成本，效率的损失还很严重。中层管理人员在公司内部管理中起枢纽作用，涉及企业高层指令的传达，企业基层具体情况的上传，企业基本经营活动的组织开展。目前企业中层管理人员占管理人员总人数的绝大多数，但因为历史原因对目前的薪金不满，处于一种可走可留的状态。

【企业基层】

企业基层是企业战略成功实施的基础。目前XX公司基层相对处于稳定状态，员工技能基本能够满足公司战略的发展需求，

但要加强专业技能培训，努力品质及降低成本。目前企业中基层是企业面临人力资源风险的主体来源。

2、人力资源外部环境分析

XX公司相对与本地企业薪酬处于较高水平，就同行业而言薪酬水平也属上游，导致公司发展缓慢的一个重要原因是：基层员工的平均工资就同行的薪水过高，而中层干部的薪水较低，这就使得中层领导缺乏积极性和敬业精神及创造力。应当说XX公司的薪酬对企业吸引人才还是有较大的优势的。但公司所处地区地处西部地区，周边高校较少，当地经济发展缓慢，而且公司离市场集散地比较远，缺乏高素质的专业人才，难以吸引高层次人才扎根公司。

3、目前XX公司人力资源管理存在的问题

无人力资源预测体系支撑人力资源需求计划；

绩效考核不能指导薪酬分配、培训、岗位调整、解聘等人力资源功能；

未能在企业内部形成良性的公平竞争机制，使企业真正形成优胜劣汰的员工流动，因此不能有效的激励员工的创造力；

公司内部员工素质目前还不足以支撑整体战略目标的实现； 公司管理层很多管理办法还停留在过去的经验上，系统的管理理论培训尤为必要；

公司成立时间短，员工的工作技能有待提高；

由于考核及优秀企业文化的缺失，公司员工工作中所体现出

来的责任心和荣誉感不强，导致目前的激励手段仅仅停留在经济方式上；

人员普遍惰性较强，需要采用较为有效的激励方式，引入优胜劣汰的竞争体制；

与行业内领先企业比较XX公司的人力资源管理处于滞后状态，人力资源体系还处在初步形成阶段。

4、结论及整改措施

根据公司内外部环境分析及竞争对手分析，XX公司目前的问题集中体现在管理机构庞大，效率低下，员工惰性较强，低效员工在企业内有生存的温床，打击进取者的士气。个别低效员工的绩效或许目前还不会给企业造成太大的问题，关键是不良的带动作用会直接影响企业整体士气，使企业在发展中背负沉重的包袱。解聘低效甚至负效员工势在必行。

可以确定目前XX公司目前的主要任务是建立企业的人力资源体系，建立企业人员需求预测体系，人员流动控制体系，从企业外部得到稳定的人员供给保障，加快制订培训计划，降低未来可能产生的基层管理人员大面积流动对企业造成的风险，形成稳定的企业骨干员工队伍是当务之急。应结合企业发展战略建立具有前瞻性的企业人力需求计划，骨干员工的发展计划。企业的职位晋升应优先考虑内部提拔，建立员工忠诚度。发挥XX公司在所处地区的薪酬优势，优先考虑本地人才及本地劳动力。待企业第一阶段战略目标完成后，市场上企业竞争由产品竞争转入人

才竞争。企业需建立集团公司制时可考虑将总部建立在发达地区，以利企业引进高级人才，在人才竞争中确立优势。在国际化阶段，要利用国际资源，尤其是人才资源。

公司2010—2011年度人力资源规划

一、目标

以人力资源体系为支撑，通过公司内外因素分析， 利用多种方式招聘、培养适合公司发展的各种人才，建立人才梯队，培育企业稳定的骨干人员队伍，提高现有人员的综合素质，为公司持续、稳定发展提供可靠的人力资源保障。

（1）人才梯队建设

（2）人员素质：岗位胜任率到年底达到70％；学生的引进按计划到位。

（3）激励方式：建立晋升通道并运用文化牵引。

（4）行业信息了解。

了解同行业人力资源状况（招聘方式、薪资、考核、梯队建设方式等）；

行业重点人才的分布及专家团的初步形成。

二、现状分析－－目前情景分析

I、公司人员状况：公司现有员工126名，大专以上员工20余名，多集中在后勤管理岗位，生产一线少，初中学历80余名，集中在后勤服务岗位、生产一线及品管FQC。三年的时间公司培养出了大部分基本满足岗位要求的员工，相对以前，员工技能

有较大提升，生产一线的大部分管理人员都是公司自己培养出来的，外聘比例并不高，使人力资源下一步要重点突破的环节。

A、公司高层：目前，高层共7名，部分从事过企业管理，对企业运作和分管业务不是很熟悉，基本具有指导下属的能力，但水平存在一定的差距，在管理技巧、系统理论及指导下属的有效方法上还有待加强，且需保持良好、冷静的心态。要引进高层竞争淘汰机制，建立人才梯队，加速高层人员提升的速度，增强业务操作性和对下属工作方向的引导性。

B、中层：目前共计6个部门，部门经理12名，敬业意识不强但提升愿望较强烈，水平参差不齐，部分进步较快，具备了相应的行业技能和相当的管理经验，仍不能满足目前岗位的要求；部分与公司战略发展的目标还有差距，需增强中坚层的管理素质，快速提升专业技能，才能与公司快速扩张和发展相适应。

C、科长级 公司的基层管理岗位，以专业技能为主，主要用于解决实际中的技术问题，目前现有的科长部分具备一定的专业技能，但在综合管理上有待加强。

D、基层员工具备一定的技能，基本满足公司发展需要，但需加强专业技能培训，提高质量意识和成本意识。

E、存在的威胁：

关键岗位人才的流失及引进人才的不适宜性； 内部管理不善造成人才的流失。

II、内部供求分析

组织机构适宜性,人力资源总体分析篇五
《人力资源第二章案例二：职位分析参考答案》

参考答案1：分析这个案例可以看出：首先该公司决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定应该说是完全正确的。原因如下：当企业随着规模的不断扩大，公司原有的组织结构、职责分工等肯定不适应发展的要求，这就必然要求变革。而要解决象组织结构、职责分工等引起的问题，单独解决人力资源的某个模块是达不到医治目的。唯有进行整个人力资源系统的重新整合才能从根本上解决问题。要进行人力资源的系统整合，必须从支撑人力资源关系系统的两大基础：岗位分析和评价以及人才的素质模型 开始。也就岗位和人员两个方面。要治病首先要分析病状，然后找出病因，才能对症下药。看来在分析病状。查找病因甚至是对症下药方面，这家企业的人力资源部做的是完全正确的。其次：错就错在了这家公司的人力资源部是个蹩脚的“医生”。在治病的过程中方法不高明，以至于最后功亏一篑。进行职位分析也好，修改招聘培训、薪酬管理也吧 我们必须要有系统的观念用系统的方法。因为人力资源管理的各个模块并不是完全独立的，而是互相牵引制约，动一而牵他。且各个模块又单独的组成一个系统。所以我认为必须有系统的观念用系统的方法，才能真正的解决问题。如果头疼医头，脚疼医脚，那么必然会出现医好头脚又疼，医好脚头又疼的现象。当然这个案例的失败最主要的是解决问题方法简单成的。 1：选择职位分析的工具上就有问题。对于一家企业不同的岗位应该用不同的分析工具，没有那一种工具是万能的。而案例中只是从书上选取了一份问卷便犯下了首个错误。正确的做法应该是根据企业的现状（人员、外部环境、内部环境等）自己设计一份适合自己公司的问卷。 或者可以选取其他的工具。 2：选择职位分析参加人员上有错误。案例中只有人力资源部在唱“独角戏”，实际上公司的领导层要有人参入，尤其是直线经，甚至应该请外部专家。 3：事前没有对参入人员进行培训，没有于被访者进行有效的沟通。所以出现了直线经理不重视、将问卷高臵。被问卷者不明白意图、不了解某些词语的意思。人力资源部员工不会编写职位说明书。 培训、沟通，有多少HR能做？是咱自己的工作没做好啊！坛子里不是有朋友问过：公司里搞问卷，都不好好回答，应该怎么办吗？ 4：人力资源部在组织工作中，计划不周密。以至于基础工作没做好，就匆匆忙忙的进行下步工作。实际上基础没打好，最好出来的结论必然是“错误的”虽然反复修改，仍然无济于事。

参考答案2：从职位分析上说，这个人力资源部在流程设计及相关实施中确实是作得不好的，但是就这个公司来说，我觉得介入点不对。公司的介入点应该

在哪里？从上面我们可以看出来这个公司应该说已经发展壮大，现出现了原有的组织结构体系与公司发展不相匹配的情况，那么我认为首先应该作的是进行组织结构调整和优化，这才是首要的，这样做可以明确我们现在需要什么样的组织，什么样的组织与我们现在的情况相匹配，同时也是让相关主管明确我们下一步的行动。对于人力资源部来说也明确了我们这个组织需要什么样的同事，为接下来的职位分析提供了标准。

参考答案3：

观点一:大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。在本案例中，是采取的问卷方式，而且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。工作分析是否能够成功的关键：一是公司的重视程度，即领导支持，部门配合，员工参与；二是工作分析的方法，采取什么样的工作分析方法，直接影响数据的有效性；三是因为工作分析最后是形成工作说明书，那么，怎样进行数据分析与采取什么样的方式是个需要考虑的重要因素；最后一点与职位设计的形式有关系。现在很多企业都是简单的找个职位说明书，稍作修改了事，也有很多企业的HR对岗位说明书、部门职责等资料一味追逐。针对前面反映出来的问题，公司从职位分析入手我觉得是不正确的，应该首先从组织变革入手，即进行新的适宜性组织结构变革，然后再进行定岗定编，接下来才进行职位分析。至于公司人力资源部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题：一、前期计划不够，包括领导的支持，部门协调，员工的配合，缺乏必要的前期培训沟通等；

二、工作分析方法过于单一，简单的调查问卷是很难对于工作分析得出恰当的数据的；三、人力资源部门因为上述原因，最后不得不走入目前的HR的俗套，在什么地方找一本照抄或闭门造车，这样的职位说明书做出来也不会起到什么作用，更不要说适宜性的问题了。

观点二:从职位分析入手变革的决定是正确的，虽然困难很大。导致措施失败的原因有三：一、人力资源部在闭门造车，沟通只做到问卷而已，上到企业高层，下到基本员工，都没有怎么参与；二、人力资源部把自己当作了主角，因为这个关键性错误，你推行力度越大，阻力就越大，结果越难以收场。职位分析，应该以各部门为主角，人力资源部要做的是联系沟通和培训。表是只有一个，但人却有许多个，每个人理解角度深度不同，怎么办？统一思想是前提，统一规则是必须；三、企业文化很重要，凡是人力资源不能解决的，企业文化都能解决。

案例中，两者没有形成互补关系，反而因为“变革”，人力资源制度向企业文化发起了挑战。企业文化不好建立，但是一旦形成，不管好与不好，要想变革那是很难的。首先要了解领导、部门、员工想要干什么，他们心目中的愿景是什么，从这方面入手，会比较好。当然，职位分析肯定能解决上述问题，但是往往“我要把企业变成一个么样的……”才是HR的主流想法，所以阻力很大。

观点三:岗位职责不清的原因有很多，应采取的手段也是多方面的，岗位分析仅是其中的一种手段，并不能作为惟一的解决办法。对于A公司而言，在各部门反馈的问题中，究其原因，还是公司的组织机构设臵及管理流程上存在很大问题，各部门的大部分职责，无非也是在各流程中所承担的职责。一味地从岗位分析中寻求根本的解决方案，无疑于舍本求末，于事无补。一般而言，各部门的职责都是在各项工作中体现的。各部门的职责不清，很大程度上因流程不顺而致，而流程是否能顺畅，很大程度上又决定于组织机构是否明确。所以，个人觉得应考虑以下几个问题：一、组织机构的梳理。从这一点而言，最主要的还是明确各部门的岗位设臵。先进与否，倒不是首要因素；二、各项工作流程是否顺畅。或者说，组织运行所需的必要或是关键流程是否具备，流程中各个控制环节是否合适到位；三、高层领导的支持程度；四、改革的时间长度，两年的时间里，时间的长度与改革的成功程度成正比。对于一个HR经理来说，若是高层领导没有充分授权，让他做管理变革，也是勉为其难。但HR经理若是没能站在一定的高度上去看待这些问题，工作成效不高也是必然的。至于具体的职位分析技术或是技巧等东西，并不会影响实质性的结果。

组织机构适宜性,人力资源总体分析篇六
《管理评审程序》

管理评审程序

1. 目的

确保质量、环境、职业健康安全管理体系持续的适宜性、充分性和有效性。

2. 适用范围

本程序适用于公司总经理组织公司的最高管理层对质量、环境、职业健康安全管理体系进行的评审。

3. 职责

3.1 公司总经理负责主持管理评审会议；批准管理评审计划和管理评审报告。

3.2 管理者代表负责编制管理评审的计划；编制管理评审报告；提供全面的质量、环境、职业健康安全管理体系运行情况的报告（包括方针和目标的实施情况）；对管理评审报告中提出的各项纠正和预防措施的实施情况，组织有关人员进行跟踪和验证。

3.3 公司各部门主管领导负责准备并提供本部门主管的各项质量、环境、职业健康安全活动的实施情况报告；制定并实施管理评审中与本部门有关的各项纠正和预防措施。

4. 工作程序

4.1 评审频次

4.1.1 一般情况下，公司于每年的12月下旬进行一次管理评审。

4.1.2 在下列情况下，由公司总经理提出，适时进行管理评审：

① 当公司的组织结构、产品结构发生重大调整、市场战略及社会要求或环境条件发生重大变化时；

② 当公司发生重大质量事故、重大环境污染事故、重大OHS事故或相关方有重大投诉时； ③ 当法律、法规、标准及其他要求发生变更时；

④ 当总经理认为必要时。

4.2 评审人员

4.2.1 管理评审由公司总经理负责主持，管理者代表协助。由管理者代表作好与管理评审有关的各项准备工作。

4.2.2 参加管理评审的人员通常有：各职能部门经理、主管。

4.2.3 必要时,由总经理决定是否需要增加参与管理评审的人员。

4.2.4 每次管理评审的参加人员，在管理评审计划中做出具体规定。

4.3 管理评审计划

4.3.1 一般情况下，在每年的11月初编制管理评审计划。如发生4.1.2之情况，则适时编制管理评审计划。管理评审计划由管理者代表编制。管理评审计划的内容包括：评审目的、评审内容、评审人员、时间安排、评审方法、评审输入的准备等。管理评审计划报总经理批准。

4.3.2 管理者代表负责将总经理批准后的管理评审计划下发给参加管理评审的有关人员。

4.3.3管理评审计划的审批原件由管理者代表归档保存。

4.4 管理评审的输入

4.4.1 评审输入的准备

参加管理评审的人员在收到管理评审计划后，依据评审目的和内容，通过调查研究、分析有关的职业健康安全记录，在二周内，准备好需提交的资料。通常情况下，各职能部门/人员应按以下分工，准备管理评审所需的各类总结性报告和资料（这些报告和资料可以汇总在一份报告里）：

① 质量环境安全部（QEHS）

◆ 危险源辨识、风险评价和风险控制状况的总结报告。

◆ 环境因素的识别与评价总结报告。

◆ 应急准备和响应情况总结，事件、事故调查处理情况总结报告。

◆ 纠正和预防措施实施情况报告。

◆ 监视和测量报告（在报告里，对环境表现数据的监测（污染物排放的监测，资源、能源消耗的监测）情况，OHS运行参数的监测情况，运行控制的监控情况，产品质量统计分析情况，目标、指标的符合情况，管理方案完成进度，法律法规遵循情况的检查进行总结）。 ◆ 相关方的投诉、建议及其要求报告。

◆ 改进建议（可涉及目标、管理方案的调整，资源增加等内容），本部门目标、管理方案实施情况报告。

② 产品研发部（R&D）

◆ 产品开发、改进情况报告。

◆ 新产品开发中的危险源辨识、风险评价和风险控制情况。

◆ 新产品开发中防止环境污染、节约资源和能源的情况。

◆ 减少电脑辐射的措施。

◆ 改进建议，本部门目标、管理方案实施情况报告。

③ 生产技术部（PE）

◆ 生产过程测量和监控情况报告（包括特殊过程的确认及监控情况，生产过程的能力信息等）。

◆ 设备管理情况报告（含压力容器管理情况、设备安全运行情况）。

◆ 设施、设备更新、调整时的危险源辨识、风险评价和风险控制情况。

◆ 设备运行中的环境保护情况（如对设备噪声的控制，对漏、滴油的控制与处理等等）。 ◆ 设施、设备更新、调整时的环境因素控制情况。

◆ 新、改、扩建工程中环境保护的情况。

◆ 生产用电、用水、用气情况分析报告。

◆ 污水处理情况。

◆ 对工程施工单位环境、OHS施加影响的报告。

◆ 改进建议，本部门目标、管理方案实施情况报告。

④ 生产部

◆ 生产计划的执行情况报告。

◆ 生产成本、物料耗损情况报告。

◆ 生产现场质量控制情况报告。

◆ 工作场所的风险（噪音、有毒化学品的使用等）控制情况报告。

◆ 工作场所事故、事件统计报告。

◆ 工艺纪律执行情况报告。

◆ 工时合理性分析报告。

◆ 生产中噪音、废气、污水、废弃物、有毒化学品的控制情况报告。

◆ 物料消耗分析报告。

◆ 改进建议，本部门目标、管理方案实施情况报告。

⑤ 仓库

◆ 仓库管理、产品贮存状况报告。

◆ 仓库安全管理情况（防火、化学品的管理等）。

◆ 改进建议，本部门OHS目标、OHS管理方案实施情况报告。

⑥ 采购部

◆ 供应商业绩情况报告。

◆ 供应商业绩情况报告。

◆ 对生产物资供应商施加环境、OHS影响的报告。

◆ 改进建议，本部门目标、管理方案实施情况报告。

⑦ 人事行政部

◆ 组织机构适宜性、人力资源的总体分析报告（分析人力资源的配置是否与消除和降低OHS风险、消除和降低环境污染相适应，等等）。

◆ 人员培训情况报告。

◆ 消防演习情况总结报告。

◆ 员工健康情况检查、劳动纪律检查总结报告。

◆ 对生活物资供应商、废弃物回收商环境、OHS施加影响的报告。

◆ 改进建议（包括员工合理化建议），本部门目标、管理方案实施情况报告。

⑧ 营销部

◆ 服务情况报告（包括顾客的满意度、与顾客沟通的情况、顾客投诉处理的情况以及顾客反馈的其他信息）。

◆ 本年度销售及市场分析报告（报告中应说明有无对管理体系产生影响的市场环境变化，等等）。

◆ 对运输公司、报关公司环境、OHS施加影响的报告。

◆ 新产品开发建议（含产品环境、安全建议）。

◆ 客户使用产品过程中产生的环境问题。

◆ 出差过程中出现的事故情况总结。

◆ 合同的执行状况报告。

◆ 改进建议，本部门目标、管理方案实施情况报告。

⑨ 生产车间

◆ 生产计划完成情况报告。

◆ 生产过程质量控制情况报告。

◆ 生产现场质量控制情况报告。

◆ 生产中噪音、废气、污水、废弃物、有毒化学品的控制情况报告。

◆ 物料、能源消耗分析报告。

◆ 工作场所事故、事件统计报告。

◆ 生产安全情况报告。

◆ 改进建议，本部门目标、管理方案实施情况报告。

⑩ 总经理

必要时，总经理就企业质量、环境、职业健康安全战略提交报告。

11 管理者代表

管理者代表对各部门提交的报告进行分析，并在此基础上编写“质量、环境、职业健康安全管理体系运行情况报告”，内容包括：

◆ 方针、目标实施情况。

◆ 前次管理评审跟踪措施的落实情况和效果评价。

◆ 内、外部审核的结果。

◆ 质量、环境、职业健康安全管理体系文件的变动、组织结构的变动以及其他内外部环境的变化（如法律法规的变化等）。

◆ 质量、环境、职业健康安全管理体系适宜性、充分性、有效性的初步总体评价。

◆ 改进建议。

4.4.2评审输入资料的提交

① 各职能部门准备的各类报告应于管理评审实施前一周提交给管理者代表，管理者代表在此基础上，准备好全面的质量、环境、职业健康安全管理体系运行情况报告。

② 各职能部门/人员应按管理评审计划中所确定的参加本次管理评审的人数，准备相应数量的报告/资料,提交管理评审，并另外准备一份交管理者代表归档保存。

4.5 召开管理评审会

4.5.1本公司所进行的管理评审通常以会议的形式进行，管理评审会由总经理主持，管理者代表负责会议的准备工作，作好会议签到和会议记录并予以保存。

4.5.2管理评审的内容

参加管理评审会的人员应按管理评审计划的安排，对所提交的报告/资料进行逐项的分析并就以下内容进行评审：

◆ 方针是否适宜？方针实现程度如何？是否需要更新目标、指标和管理方案？

◆ 现有危险源辨识、风险评价和风险控制过程是否适宜。风险的现有水平和现行控制措施是否有效？

◆ 现有环境因素识别和评价是否适宜？现行环境控制措施是否有效？

◆ 过程控制情况如何（包括过程是否受控？某些过程是否需要改善或优化）？

◆ 产品质量状况如何（有无重大质量问题）？

◆ 环境、OHS绩效趋势。

◆ 事故和事件的调查处理情况。

◆ 纠正和预防措施实施情况。

◆ 顾客的满意度、与顾客沟通的情况、顾客投诉处理的情况以及顾客反馈的其他信息。 ◆ 相关方的投诉、建议及其要求。

◆ 法规和其他要求符合性状况如何？

◆ 资源是否配置得当，能否满足实现方针和目标的要求？

◆ 组织结构、管理职能是否合适和协调？活动及其相应文件是否需要修正？

◆ 自前次管理评审以来所进行的内部审核和外部审核的结果及其有效性。

◆ 管理体系适应环境变化的应变能力。

◆ 需要改进和加强的领域是什么？

4.5.3 管理评审中应对确定的改进项目进行原因分析，并提出改进的建议，落实责任部门。

4.5.4 评审结论（评审输出）

总经理在以上评审的基础上作出评审结论并对评审后的改进活动提出明确要求。 评审结论包括：

① 管理体系的适宜性、充分性和有效性的结论。

② 组织机构是否需要调整。

③ 管理体系文件（主要指质量、环境、职业健康安全综合管理手册、程序文件）是否需要修改。

④ 资源配备是否充足，是否需要调整增加。

⑤ 方针、目标、管理方案是否适宜？是否需要修改。

⑥ 制订下一年度质量、环境、职业健康安全目标、指标的建议。

⑦ 需要修改的管理体系要素、过程和产品（如有的话）。

4.6 管理评审报告

4.6.1管理评审结束后三日内,由管理者代表编写出“管理评审报告”。

内容包括：评审目的、评审日期、评审内容、评审时间、组织人、参加人员、管理评审结论

（包括采取的改进、纠正和预防措施）。

4.6.2管理评审报告经总经理审批后,由管理者代表负责在管理评审结束7个工作日内，分发给参加管理评审会的有关部门/人员。

4.7 改进、纠正和预防措施的实施与验证

4.7.1 对管理评审中确定的突破性改进项目，按《持续改进控制程序》的要求实施与验证。

4.7.2 对管理评审中确定的维持性改进项目，由质量环境安全部（QEHS）填写“纠正和预防措施要求表”，经管理者代表批准后,下发给相应的责任部门。纠正和预防措施的实施与跟踪验证执行“纠正和预防措施控制程序”。

4.8 管理者代表负责按《记录控制程序》的有关规定,保存与管理评审有关的记录。

4.9 由管理评审所引起的文件更改执行《文件控制程序》。

5.支持性文件

5.1 《持续改进控制程序》

5.2 《纠正和预防措施控制程序》

5.3 《记录控制程序》

5.4 《文件控制程序》

6.记录

6.1 管理评审计划

6.2 管理评审报告

6.3 纠正和预防措施要求表

6.4 各类评审输入资料

组织机构适宜性,人力资源总体分析篇七
《第四章_施工组织机构及人力资源管理》

第四章 施工组织机构及人力资源管理 大唐林州热电工程#1机组施工组织设计

第四章 施工组织机构及人力资源管理

4.1 组织机构设计说明

项目经理部受公司法定代表人委托，行使工程管理的各项权力。项目以工程项目管理规范为依据，以合同管理为龙头和主线。项目内部实行二级管理，以“精简高效”的机构设置原则，减少管理层次，增加管理幅度，形成扁平型的组织结构。项目各职能部门的管理监督职能延伸到各施工班组。项目通过编制各类管理程序保证组织的正常运转，并且保留根据外部环境和内部管理要求进行组织再设计的可能。

——大唐林州热电工程项目经理部组织机构图： 浙江省火电建设公司大唐林州热电项目经理部编

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大唐林州热电工程#1机组施工组织设计 第四章 施工组织机构及人力资源管理

4.2 项目经理部管理职能与部门及专业工区管理职责

4.2.1 项目经理部

项目经理部为ZTPC总部的派出机构，代表ZTPC总部全面行使本工程的各项管理职能，并在公司授权范围内对外行使各项职权。项目经理全权负责项目部的工作及履行本工程合同，项目经理由具有丰富的电厂施工和项目管理经验的优秀项目经理担任；ZTPC总部派出经验丰富的管理层和技术过硬的作业层参加本工程的管理和建设，以保证工程的安全、质量与进度。 4.2.1.1 组织指挥职能

（1）认真贯彻执行党的路线、方针、政策，遵守国家的法律、法规，执行公司的指令、决定；在维护公司总体利益的前提下，妥善处理公司、项目与职工之间的利益关系；

（2）实施公司的名牌战略，塑造企业整体形象，以“诚信求实、创新求精”为理念，确定项目总方针、目标和阶段目标及总体管理思想，进行目标分解并组织实施；

（3）根据项目的实际，设计项目组织机构和职务说明书的制定，明确部门的岗位设置和结构、管理目标、职责与任务，确保组织运行；

（4）定期召开项目经理办公会议，讨论研究项目生产、经营和行政管理工作， 根 据人事管理程序，任免项目部门主管级（助理）人员，组织项目经理部开展工作。 4.2.1.2 生产管理职能

（1）按照合同要求和项目目标，编制项目施工进度计划，组织和协调现有资源， 保证项目施工计划的实施；

（2）负责组织编写工程施工组织设计和工程管理程序、重大施工技术方案，解决施工中的重大技术问题；

（3）组织工程总结的编写及竣工资料的策划，确保工程总结质量和竣工资料的高标准移交；

（4）领导项目的信息工作，积极推广应用现代化管理手段和P3等先进的工程管理软件，提高项目的工程管理水平；

（5）组织开展新工艺、新技术、新材料、新结构的研究推广和应用工作；

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浙江省火电建设公司大唐林州热电项目经理部编

第四章 施工组织机构及人力资源管理 大唐林州热电工程#1机组施工组织设计

（6）负责主持项目生产协调会、工程调度会、技术专题会，研究解决工程施工中存在的管理、技术问题，保证合同最终目标的实现。 4.2.1.3 安全质量保证职能

（1）负责贯彻国家安全、环境、质量法律、法规和上级有关政策规定，负责与地方管理部门处理协调有关与工程安全、质量相关事项的政策问题；组织实施公司的职业安全卫生管理体系、环境管理体系、质量管理体系及工程施工规范、规程；

（2）组织实施公司“BSI”码和电力建设质量管理系统等先进的管理标准，建立系统的项目管理体系，并贯彻执行；

（3）组织编制项目安全、环境方针目标、安全施工技术措施计划、应急预案，负责重大施工项目的安全措施审批，落实安全责任制，组织并主持项目安全大检查，确保工程安全施工；

（4）组织编制项目质量方针、目标和质检计划，实行质量趋势报告、不合格品报告和纠正措施报告制度，组织开展“创精品工程”和“QC”小组活动，确保用户满意；

（5）负责贯彻公司质量职业健康安全环境体系文件，配合体系的内、外审，组织项目的内部体系观察，接受需方单位和上级有关部门组织的安全检查、质量审核和质量监督检查工作，对检查后的整改工作进行监督；

（6）主持召开安全、质量专题会议，提出施工中的纠正和预防措施并跟踪实施， 最终实现项目工程安全、质量的各项指标。 4.2.1.4 经营管理职能

（1）组织制定项目经营目标，组织编制项目经营计划、工程采购计划、劳动力需求计划、劳务采购计划、物资采购计划、资金预算计划、工资总额使用计划，并认真组织实施；

（2）负责工程的分发包、预、决算和合同管理工作，提高项目造价管理和合同管理规范化、标准化，组织实施内部经济承包责任制，提高经济效益； （3）严格按照国家和公司的财经法规，建立和实施项目以成本控制为中心，不断提高资金的使用与控制管理水平；

（4）贯彻“以人为本”的理念，做好项目人力资源的合理配置，使用与培训开

浙江省火电建设公司大唐林州热电项目经理部编

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大唐林州热电工程#1机组施工组织设计 第四章 施工组织机构及人力资源管理

发并举，提高人员的整体素质，组织改善劳动组织和条件，组织制订项目内部薪酬分配办法，调动广大职工工作积极性，提高劳动生产率，节约劳动成本； （5）有效组织做好项目的材料采购、开箱清点、保管发放、库存控制工作，保障物资供应，满足工程施工的需要；

（6）定期组织项目经营工作会议，加强经营的动态管理，组织领导项目的工程、 物资、劳务采购，树立公正、高效、服务的工作作风，防范和化解企业的经营风险，提高企业的经济效益。

4.2.1.5 思想政治工作及企业文化建设职能

（1）宣传贯彻党的路线、方针、政策，全心全意依靠工人阶级，围绕工程建设实际，组织开展劳动竞赛，调动职工积极性；

（2）加强党、工、团建设，充分发挥党支部的战斗堡垒和党员的先锋模范作用，团组织和团员、青年的突击队作用，职工的主人翁精神，开展“八荣八耻”教育活动；

（3）建立项目新闻报道网络，有效组织新闻报道工作，宣传工程建设及涌现出来的先进人和事，提高企业的知名度；

（4）推行企业文化建设，营造人才成长的良好氛围，塑造企业形象； （5）推行“5S”管理，提高职工整体素质。 4.2.2 工程部 4.2.2.1 施技

（1）贯彻执行工程施工相关法律法规，国家、行业标准，公司管理规定； （2）负责项目总体进度平衡和控制、P3网络进度的维护，进度偏差分析； （3）主持项目内各专业技术的活动，负责项目安装工程的技术管理（重大施工方案、作业指导书、安全技术措施的编制、审核，图纸会审、技术交底和新工艺的推广应用）；

（4）负责项目分包工程工作量的审核；

（5）负责项目对外（与业主、设计院或厂家）技术联系、协调工作； （6）参与项目招标工作；

（7）负责项目的工程周报、月报的编制及上报工作。 4.2.2.2 调度

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第四章 施工组织机构及人力资源管理 大唐林州热电工程#1机组施工组织设计

（1）负责项目的总平管理，保证施工道路畅通、零星用工、力能配置、施工场地利用、设备合理堆放；

（2）主持调度例会和落实生产、调度会议精神； （3）负责施工力能、零星用工的管理；

（4）负责编制和实施大型机械和运输车辆的计划，对工程施工进度、机工具等进行协调管理；

（5）负责项目大型和小型机工具的监督管理；

（6）审查大型机械拆、装作业指导书，审查机械设备方面的技术革新方案，尽力推行新技术、新设备的应用；

（7）协助安保部做好现场文明施工工作。 4.2.2.3 资料

（1）建立项目的图纸分发和文件管理中心；正确登录、分发、保存图纸和有关工程文件资料，制定并及时发布识别文件现行修订状态的控制清单；

（2）负责公司、项目内部文件的发布、更新、废除状态进行识别和控制，便于检索，保证项目使用文件的有效版本，确保文件的适宜性； （3）参与项目BSI编码管理；

（4）会同质量、施技部门做好竣工资料的编制、组卷、移交工作；

（5）负责项目信息化管理策划，制订落实项目信息化管理的程序，做好项目计算机配置、维护和考核评价工作。 4.2.2.4 建筑

（1）负责项目生产、生活临建的施工管理；

（2）负责项目建筑工程的技术管理（重大施工方案、安全技术措施的编制、审 核，图纸会审、技术交底等工作）和新工艺的推广应用；

（3）负责合同范围内的建筑工程的进度、质量管理，协助质量部门搞好建筑和安装工程的移交工作；

（4）负责建筑工程的工程量审核；

（5）参加项目现场施工调度会，掌握施工活动信息，协调承包范围内建筑、安装交叉配合，提出推进施工进度的措施； （6）参与项目招标工作。

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