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人力资源专业评价第一篇
《企业人力资源管理评价方法述评》
科学学与科学技术管理人力资源
企业人力资源管理评价方法述评
武汉）管理学院#中国地质大学（
摘要：介绍并简要评析了目前国内外关于企业人力资源管理评价的方法，并从理论上指出了构建适应我国企业人力资源管理实际状况的企业人力资源管理评价指标体系的构想。关键词：企业；人力资源管理；评价中图分类号：#$%&文献标识码：’
文章编号："((&)(&*"+&((","")((!")(*
赵海霞余敬
括就业、平等就业机会、培训、雇员评估和开发、生涯发劳动关系以及总效展、工资管理、福利、工作环境0安全、用等。每一项关键指标均需给出可量化的若干指标，如培训可采用每种岗位上雇员完成培训人数的比例及每一个雇员的培训时间等等。在人力资源工作与组织绩效的关联性显示方面，人力资源关键指标能显示二者有较高的相关度。但随着企业人力资源管理功能的转变，以及不同国家、不同企业自身的实际情况，在关键指标的设计、指标权重的确定方面存在很大的不确定性，需要根据实际情况进行调整。
.-人力资源效用指数
人力资源效用指数是一种试图用一个衡量人力资源工作效用的综合指数来反映企业人力资源工作状况及其贡献度的评估方法。
人力资源效用指数（1234567892:;7<7:=9:345;7>5?7@）则是使用人力资源系统的大量数据来评估选才、招聘、培训和留用等方面的人力资源工作，但由于其过分庞杂，加上指数与组织绩效之间的相关性仍不明确，有不少研究者并不看重它。
*-人力资源指数
的概念最早人力资源指数（1234567892:;7>5?7@）由利克特提出，后来由美国舒斯特教授开发而成，由报酬制度、信息沟通、组织效率等"/个因素综合而成。人力资源指数不仅说明企业人力资源绩效而且反映企业的环境状况，包含内容较为广泛。研究者在美国、日本、中国、墨西哥许多企业使用16>进行调查，并在此基础上建立了地区标准和国际标准。在衡量人力资源管理效果时，一些方法往往注重一些客观的数据，如：生产率、投资收益率、缺勤率、员工抱怨率等。由于这些方面的变化可能比人力资源管理条件的变化滞后，所以，增加关
一、国外人力资源管理评价方法述评
国外对人力资源工作的贡献度评估的方法大致包括：人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源利润中心、人力资源管理总效应和智能资产回收率等"*种方法。现对以上方法作简要评述。
"-人力资源会计
人力资源会计是将员工视为企业资产给出员工价值，采用标准的会计原理去评价员工价值的变化。人力（有关人力资源投资、开资源会计的内容可以界定为："）（发、运用的预测与决策理论；有关人力资源成本预算&）分析与规划的理论；（.）有关岗位责任分配及控制的理论；（*）有关人力行为科学的理论；（/）有关代理人理论。目前，对员工价值的计算采用未来收入（工资、福利、资金等）的贴现方式。对人员的分配和激励政策的制定采用成本受益分析方法。人力资源会计对于反映企业人力资本增值有一定的作用，但对于人力资源管理产生的隐形价值无法用会计方法计量。
&-人力资源关键指标
这种评估方法是用一些测评组织绩效的关键量化指标来说明人力资源部门的工作情况。这些关键指标包
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人力资源
于员工的激励和满意度的测量和评估是重要的。由于组织中双向沟通渠道的开辟，人力资源指数对诊断组织中的特殊问题和组织发展也是有效的。
#$投入产出分析
将投入产出分析方法运用于人力资源管理评估，计算人力资源成本与其效益之比，具有较高信誉度。在企业个案研究中，投入产出分析是较为成功的。一般而言，人力资源项目的成本是可以计量的，但问题是对项目收益的确认，尤其是在确认无形收益时，则较为困难。投入产出分析在评估人力资源单一项目时，还是有效的，但是在评估整个人力资源工作时则显得力不从心。人力资产不同于其他资产之处在于人力资产为企业带来的经济利益是其智力因素，而且必须与其他的资产相结合才能实现。所以就存在两个问题：一是人力资源的成本支出，能给企业带来的经济利益难以从总体利益中区分开来；二是如果不从给企业带来的经济利益角度来衡量人力资源的成本效益，就需要对人力资源的价值进行单独计量。那么，将最具一般性（一般等价物）的货币用来计量人力资源中最具个性化的智力因素，其难度和相符合程度也是可想而知的。
%$人力资源调查问卷
这种评估方法将员工态度与组织绩效相联系来实现对企业人力资源工作的评价。一般而言，员工态度与组织绩效之间存在正相关，而相关性的原因仍不清楚。但已有的一些研究表明：或者是好的组织气氛提高企业业绩，或者是成功企业的环境产生了良好的气氛。
!$人力资源声誉
有些专家认为人力资源工作的效用判断，可以通过员工的主观感觉来对企业人力资源工作进行评估。员工的反映及企业人力资源工作的声誉对人力资源管理评估是比较重要的，但这种评价与组织绩效之间的相关度不高。
&$人力资源审计
人力资源审计是传统审计的延伸，它通过采用、收集、汇总和分析较长时期内的深度数据来评价人力资源管理绩效。这种系统方法取代了过去的日常报告，经过调查、分析、比较、审计为人力资源工作提供基准以便人们发现问题，采取措施提高效用。在人力资源审计中可
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综合使用访谈、调查和观察等方法。
’$人力资源案例研究
案例研究近年来被引入人力资源管理评估实践中，成为一种成本低、花费少的评估方法。通过对人力资源工作绩效的调查分析，与人力资源部门的顾客、计划制定者进行访谈，研究一些人力资源项目、政策的成功之处并将其报告给选定的听众。
()$人力资源成本控制
虽然大多数管理者意识到工资和福利的总成本，但是他们没有认识到人力资源工作的改变会带来巨大的开销。评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本并将其与标准成本比较。普通的人力资源成本可包括每一雇员的培训成本、福利成本占总薪资成本的比重以及薪酬成本等。这种人力资源成本控制方法是对传统成本控制的拓展，在典型的成本控制表中可包括：雇佣、培训和开发、薪酬、福利、公平雇佣、劳动关系、安全和健康、人力资源整体成本。
但这种成本控制中，没有考虑成本与绩效的关系，对成本的测算仅仅反映了人力资源管理工作绩效的一个方面，缺乏对人力资源管理工作评价的系统考虑。
(($人力资源竞争基准
竞争基准方法也在人力资源部门中得到运用并将其作为评估人力资源工作的方法。首先将人力资源工作的关键产出列出来，然后再将此与同行业中的佼佼者进行比较，从而进行评估。这种方法只注意到产出，而忽视了投入，与人力资源成本方法存在同样的体系统的问题。另外，对同行业佼佼者在人力资源管理方面的相关数据的获得有一定的难度。
("$人力资源目标管理
运用目标管理的基本原理，根据组织目标要求，确立一系列的目标来评价人力资源工作。在这种方法中，关键是目标合理、可评估、有时效性、富有挑战性且又合乎实际、能被所有参与者理解。同时，目标又必须是达到高水平管理所要求的。当然，这些目标应尽可能可以量化，且必须与组织绩效相联系。这种方法的难点在于合理目标的确定。
(*$人力资源利润中心
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科学学与科学技术管理
利润中心评估方法是当代管理理论和实践将人力资源部门视为能够带来收益的投资场所的体现。人力资源部门作为利润中心运作时，可对自己所提供的服务和计划项目收取费用，典型的人力资源服务项目有培训与开发项目、福利管理、招聘、安全和健康项目、调谴项目、薪资管理项目和避免工会纠纷等。这种方法所能体现在成本受益中，无法涵盖人力资源管理部门的工作所产生的无形受益。
#$%人力资源管理总效应和智能资产回收率人力资源管理价值理论认为，一个企业人力资源管理系统的成效可以用该人力资源管理系统所产生的总效，即按该应（&’())*+*(,-’)./01,2(3’/4+(51,16(0(,-）人力资源管理系统为企业发展总目标服务时作出的贡献———其有效性（7))(+-*8(,(33）以及该人力资源管理系统的效率（的综合结果。用方程表示如下：7))*+*(,+9）
&’(:.25;<17#=>7?1=><#
其中&’(:.75;代表该人力资源管理系统的总效应，它的有效值在@A#@@之间；
它们的值7#，7?分别代表该系统的有效性与效率，在@A#@@之间；
有效值在@A1B>分别代表有效性系统和效率系数，且二者之和为#；#之间，
有效性系数和效率系数是由各企业根据其发展总战略对其人力资源管理的有效性和效率要求及其重视的相对程度决定的。有效性7#和效率7?是根据企业与同行业中最好的成效进行比较而得的。
人力资源管理价值理论提出的另一个衡量企业人力资源管理效果的标准是企业的智能资产回收率（2CD&，。一个企业的智能资产回2(-/4,C,D,-(EE(+-/1E&1F*-1E）
收率可以定义为该企业的利润占智能资产投资的百分比。用方程表示如下：
2CD&<GHDD&I#@@J
其中2CD&代表企业的智能资产回收率；G代表企业的利润；
DD&代表企业在上述利润产生的同一时期内对智能资产进行的投资。
人力资源
智能资产回收率计算方便，但企业的智能资产回收率只有和同行业的企业相比才有意义。另外，它的一个缺点是，企业的利润G中包含了非智能资本的因素所产生的效益和利润，因此，智能资产回收率不能很准确地反映企业对智能资产投资的收益率。
人力资源管理价值理论提出的衡量企业人力资源管理活动方法，虽然能从整体上反映企业人力资源管理的状况，但无法反映企业人力资源管理的具体环节存在的问题，对于改进人力资源管理活动不能起到直接的指导作用。
二、国内一些有影响的关于人力资源管理评价方面的研究
就国内而言，对人力资源管理进行评价研究还是一个全新的课题。南京大学国际商学院院长、博士生导师赵在美国著名人力资源管理专家L4(M(4*N曙明教授（#KKK）・O+P/3-(4博士长期研究的基础上，根据中国企业的实际情况设计出一套人力资源管理测评系统。它通过对美一个“人力资源指数问卷”进国舒斯特教授设计的（#KK!）行补充和修改，设计出一个含有Q$个项目#R个因素（报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、参与管理、基层管理、中高层管理、用人机制、职工精神与期望）的人力资源指数问卷。浙江大学的张明辉、谢金山和赵晓东则从绩效测量、员工满意度测量、员工绩效的直接测量、对组织目标的支持程度、员工的参与和与其他部门的沟通Q个方面对企业的人力资源管理进行评价。武汉大学商学院的李燕萍博士从区域经济发展的角度，提出并构建了人力资源开发程度的测度指标体系，以衡量区域人力资源开发投资的结果，并测定区域经济发展的实力。中国社会科学院的张国初等人对人力资源管理活动度量的基本内容做了概括性的研究，从总体上指出了对人力资源管理活动进行度量的基本原则，并重点研究了人力资源规划和人员配置的定量测度，这一研究对于人力资源管理活动其他环节的定量评估与测度具有很直接的指导意义。
从可持续发展角度看，企业的目标可以用生存和发展来概括。企业持续竞争优势在一定意义上表现为企业
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人力资源
持续竞争能力。对企业持续竞争能力的评价首先是企业的生存能力，其次才是其发展能力，生存和发展互相促进，现在的生存是为了发展，而发展的目的是未来更好的生存。企业人力资源管理系统作为企业大系统中十分重要的组成部分，其功能是充分开发运用人力资源，保持智力资本竞争的优势。因此，对企业人力资源管理的评价应与企业的目标相一致，从其功能出发，体现生存（状态）和发展（趋势）的特点，体现生存的指标可以用系统的稳定性（包括开放性、战略性和全员性）来表示，而发展则可以用可开发性来表示。就国内现有的人力资源管理评价研究成果来看，有的侧重于对人力资源管理系统的稳定，而没有考虑其张明辉等，性评价（如赵曙明，#$$$；%&&&）可开发性；有的重点对人力资源的开发程度进行评价研究（李燕萍，，且评价对象是一个区域的人力资源；%&&&）有的侧重定量测度与分析，而忽视了人力资源管理活动中无法直接量化的因素（如张国初等，。#$$$）
四、建立适合我国国情的企业人力资源管理评价指标体系的构想
就我国而言，在建立企业人力资源管理评价指标体系时，应注意以下几点：
（#）发展和实际相结合，即在指标种类的设计上体现发展的要求，而在指标权重的设计上体现实际状况。由于我国的人力资源管理与开发工作滞后，与世界发达国家存在很大的差距，因此，在评价指标种类的设计上，应结合未来企业发展对人力资源管理的要求，而在指标权重设计上体现我国的人力资源管理的实际状况（一方面把我们国家在人力资源管理方面的薄弱环节指标权重加大，另一方面，体现发展要求的指标权重要小一些，但不能舍弃，要用这些指标给人们指出未来的发展方向）。随着企业人力资源管理状况的不断改进应相应调整各个指标的权重。
（独立性与关联性相结合。在指标体系设计中，应从%）
系统观的角度出发，既要有反映系统各个要素（人力资源管理活动的各个环节）的指标，又要有反映系统各个要素相互协调作用的指标。这种结合能比较全面地反映企业人力资源管理的绩效和存在的问题。
（主观性与客观性相结合。为了全面客观地反映企’）
业人力资源管理活动的状况，必须定性方法与定量方法相
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结合，因此，在指标的设计上，应把员工评价、员工满意度与客观的指标相结合。这样可以避免主观因素干扰，同时又能反映员工对人力资源管理工作的满意度以及不同利益主体的评判情况，反映企业人力资源管理在组织不同层面上的绩效状况，更有利于问题的发现，使解决问题的方法更有针对性。
（时间和空间的纵横结合。由于人力资源管理活动"）
的特殊性，使得客观显现的数据指标与人力资源管理活动条件的变化之间存在时间上的不一致，并且处于不同层次的人员对于人力资源管理活动条件变化的反映时间也不尽相同。为了全面反映人力资源管理活动绩效，在指标体系中，应把反映人力资源管理活动的指标在时间和空间上进行相互补充和融合。
（人(）体现企业人力资源管理系统对外功能的指标（力资源管理活动的整体效能）应与企业的发展目标有较高的关联度。企业人力资源管理系统作为企业组织系统的一个子系统，应为组织目标的实现服务。因此，对人力资源管理工作的评价应与组织的绩效密切相关。这样也可以更加直接地反映企业人力资源管理的贡献度，较为适合中国企业的管理者和人力资源工作人员的需要。
参考文献
#赵曙明)沈群红*论企业人力资源管理评估的功能与方法*生产力研究)#$$+*,
%李燕萍*构建区域人力资源开发程度的测度指标体系*国际统计学会官方统计联合会城市与地区委员会第%%届科技论文讨论会)%&&&*
’罗时敏*人力资源管理价值理论*中国人力资源开发*%&&&*#
"张明辉)谢金山)赵晓东*人力资源管理评估*中国人力资源开发)%&&&*’
(张国初)陈平*人力资源规划的度量*中国人力资源开发)#$$$*$
,张国初*学会对人力资源管理活动进行度量*中国劳动)%&&&*%
!龚明晓*人力资源成本预算与控制的理论分析*运筹与管理)%&&#*’
-收稿日期
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（责任编辑李寿鹏）
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人力资源专业评价第二篇
《人力资源管理评估》
人力资源管理评估 --------------------------------------------------------------------------------人力资源管理评估 张明辉 谢金山 赵晓东 发布时间：2000年11月01日 第一部分 案例情景情景一：职能部门的冲突“你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?”情景二：预算的理由在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。情景三：利润中心传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、
人事调动、薪酬管理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。 第二部分评估程序一、什么是人力资源管理评估人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。二、为什么要进行人力资源管理评估证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。三、由谁进行人力资源管理评估高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施。员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。四、如何进行人力资源管理评估（一）评估标准表1：人力资源管理评估标准分类1.绩效测量总体人力资源管理绩效人力资源部的成本和绩效2．员工满意度测量工作满意度对人力资源管理职能的满意度3．员工绩效的直接测量流动率缺勤率次品率其它质量测量工作转换要求率抱怨率安全事故率员工改进建议数目表2：人力资源部效果评估标准主观标准来自人力资源部的合作水平直线主管对人力资源部的效果的观点人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度员工在人事部门的信任和信息处理问题的速度和效果人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率向高层管理层提供的信息和建议质量的比率顾客（员工和主管）的满意或不满意管观标准人力资源部的战略
对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度行动目标的完成程度完成要求的平均时间依据所服务人次分摊的人力资源部的预算（二）评估过程评估目的→评估范围→评估人员→信息来源及类型→信息收集→评估结果第三部分 人力资源管理评估代表性方法介绍南京大学教授赵曙明（1999）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查；人力资源声誉；人力资源会计；人力资源审计；人力资源案例研究；人力资源成本控制；人力资源竞争基准；人力资源关键指标；人力资源效用指数；人力资源目标管理；人力资源利润中心；投入产出分析；人力资源指数。本文将着重介绍省代表性的二种方法。一、人力资源会计：会计学的思路人力资源会计基本思路：What—什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。Why—为什么要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心的可持续发展战略；时代背景(知识经济、信息时代、高斯科技产业)要求计量人的价值；人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；理论研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。Who——由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。Where—从何处入手：高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。其中，形成人力资源原始成本的教育投资包括：家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、企业投资等。Which—哪些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。Wheel—人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三：费用；时间；价值。复杂劳动的衡量，通常以综合复杂系数来表示，其数学计算公式为：教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。Whim—人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。二、人力资源指数：心理学的思路“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。美国、日本等工业发达国家的最新研究表明，一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是影响生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率
的同时，注重工作生活质量的提高。“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据，以此对人力资源管理作出评估。这种努力遇到了一系列的困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据，更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况。企业在衡量人力资源管理效果时，往往只注重—些数据，如生产率、投资收益率、缺勤率、员工抱怨率等。由于这些方面的变化可能比人力资源管理条件的变化滞后，所以增加关于员工的激励和满意度的测量和评估是重要的。“人力资源指数问卷”由美国舒斯特教授设计(1977)，是一种自下而上的组织气氛调查。通过员工对15项人力资源工作的满意度测量，获得对企业人力管理管理绩效和整个组织环境气氛状况的评价。由于组织中双向沟通渠道的开辟，人力资源指数对诊断组织中的特殊问题和组织发展也是有效的。其设计是内64个项目15个因素：报酬制度；信息沟通；组织效率；关心员工；组织目标；合作；内在满意度；组织结构；人际关系；环境；员工参与；工作群体；基层管理；群体协作；管理质量。该问卷的信度系数（Alpha）在0.757至0.929之间。
人力资源专业评价第三篇
《对人力资源管理的认识和看法》
对人力资源管理的认识和看法？
人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。 传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。 一、人力资源的开发与管理工作主要涉及以下几个方面内容： 1、国际人力资源管理 1)、职业生涯发展理论2)、组织内部评估3)、组织发展与变革；4)、计划组织职业发展；5)、比较国际人力资源管理综述；6）、开发人力资源发展战略计划；7）、工作中的绩效因素；8）、员工授权与监管 2、人力资源培训和开发 1、理论学习2、项目评估
3、调查与评估4、需求评估与培训5、培训与发展6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育8、培训的设计、系统方法9、开发管理与企业领导；开发自己和他人10项目管理；运作管理：
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。
但在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。
而且人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人；以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性，或积极性多高，对于其能力的发挥程序至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。
所以我们在用人方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。我们要“用人之长，避人这短”这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。我们要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是使我们要懂得人力资源在利用
上坚持能级层次原则。大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。
人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。
以下是我对人力资源管理提出的几点建议：
1、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中
2、在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。
3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。
4、我们要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。
人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。 远景是要回答：企业将成为、想成为一个什么样的企业？经营战略则是实现远景的策略，人力资源战略是其中的重要组成部分。企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是什么？采取什么样的理念来开展人力资源工作？如何制定人力资源规划？
例如，一家管理咨询公司的远景是成为向中国企业提供咨询方案的最佳服务机构。由于远景目标的知识性特点，其人力资源规划可以是初期选拔经验丰富并具有咨询业素质的专业人士，随着公司的成长和专业技术的完善，再由公司自己培养新加盟的大学毕业生，以便尽快壮大队伍。以“信任、团队、智慧、创新”为核心价值观，激发员工的价值认同感。一流企业之所以能吸引并凝聚优秀的员工，认同感是其中的关键因素。
二、人力资源系统如何与其他系统相结合
组织建设包括“硬”的组织结构规划设计和“软”的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统地向组织渗透，并有意识地融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面：
1. 人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源平台”。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。
2. 操作系统是连贯一体的，如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，应聘人的发展期望是否是公司可以提供的，如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。
三、必须以大人力资源观指导企业人力资源管理
根据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资源管理，包括确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键成功因素，明确核心业务流程，在此基础上，设计适合企业发展的个性化的组织结构，而不是模仿照搬其他企业。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。
由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须经过一个普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源管理平台”。它的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解关键绩效指标），以及对任职人的素质要求。该平台将组织结构、企业文化予以实化，是建立招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统的基础依据。平台是相对稳定的，各操作系统可以根据组织变革进行适时调整。
“所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。”
“人力资源是指拥有知识、经验、健康的，具有个性化、情绪化特征的有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的劳动年龄以外的人口总和。”
我们目前所理解的人力资源概念，是由管理大师彼得•德鲁克与1954年在其名著《管理实践》中首先正式提出并加以明确界定的。德鲁克之所以提出这一概念，是想传达“人事”所不能表达的意思。他在书中提出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员、管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，彼得•德鲁克引入了“人力资源”这一概念。到目前为止，对于人力资源的含义，学者给出了多种不同的解释。根据研究的角度不同，可以将这些定义分为两大类。第一类主要从能力的角度出发来解释人力资源的含义，第二类则主要是从人的角度来解释的。
“人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。”
“人力资源管理是指由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配使用而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。”
在我看来对人力资源进行管理一是对人力资源本身的管理，二是对人力资源相互协调的管理。对人力资源本身的管理就是采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。而对人力资源相互协调的管理根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，做到人尽其才，将适合的人放到适合的位置上，以达到组织和员工利益的共同实现。
再次，我了解到了人力资源管理的基本职能，它包括:
人力资源规划 对组织在一定时期内的人力资源需求和供给作出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划。
职位分析 对组织内各职位所要求从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；确定各职位所要求的任职资格。
招聘录用 招聘是指通过各种途径发布招聘信息，将应聘者吸引过来；录用则是指从应聘者中挑选出符合要求的人选。
绩效管理 就是根据既定的目标对员工的工作结果做出评价，发现其工作中存在的问题并加以改正，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。
薪酬管理 确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，制定福利和其它待遇的标准以及进行薪酬的测算和发放等。
培训与开发 建立培训的体系，确定培训的需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结等活动。
员工关系管理 协调劳动关系、进行企业文化建设以创造融洽的人际关系和良好的的工作氛围；对员工的职业生涯进行设计和管理。
人力资源管理实际上是一个过程，它不仅要完成获取、培训、评价和报酬雇员的工作，同时还要处理劳资关系、雇员的健康和安全问题以及与公平有关的其他一些问题。对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点来看待，它们之间相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统。
最后，我了解了中国企业人力资源管理的现状。
（一）、观念滞后，对人力资源的认识不到位。
（二）、理论落后，缺乏人本主义管理的基础。
（三）、机制落后，造成人力资源的浪费。
1、企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
2、一些企业在人才选拔上，不看能力看学历。
3、企业缺乏科学规范的人才考核标准和考核体系。
4、在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。
5、在人力资源培训方面投资不足。
6、员工流动不畅，人才难尽其用。
7、忽视跳槽人员管理。
8、企业在用人上存在着一些误区。
针对我国企业人力资源管理的现状，我认为我们应该采取一些措施以适应不断发展的社会经济。首先要树立正确的现代人力资源管理思想观念。一定要认识到一个企业的生产力不仅仅是它所拥有的设备与技术，更重要的是它所拥有的人才，美国钢铁大王卡内基曾经说过“将我所有的工厂、设备、资金、市场全部夺走，但只要公司的人还在，组织还在，那么四年之后，我将仍然是钢铁大王。”由此我们可以看出人力资源在企业的生存与发展中占有举足轻重的地位。其次，要不断学习先进的人力资源管理理论且要善于从企业自身的发展中总结适合本企业发展的人力资源管理方式。我们都知道管理实践是管理理论的基础，而管理理论又对管理实践起着指导性作用，只有将二者有机结合才能是企业在市场的洪流中站稳脚跟。最后，要建立有效的制度机制和培育良好的企业文化。良好的企业机制是保证企业实现盈利的重要环节，只有在对人员的招聘、配置、激励、培训、考核与保护等环节做足做到，才能使企业按照计划稳步发展。同时一个企业的内部文化也同样不可忽视。要把企业员工引导到企业所确定的努力方向、行动目标上来，使整个企业在精神上和行动上团结一致，产生一股强大的凝聚力向心力，并有一种强烈的认同感和归属感，只有这样才能使员工的个人能力尽可能地得到最大的发挥，促进企业的发展与员工自身的发展。
以上就是我对人力资源管理的一些初步认识与看法。
2011-3-10
凌小平
人力资源专业评价第四篇
《企业人力资源管理的评价指标体系》
人力资源是企业动态核心竞争力和持续竞争优势的源泉。作为企业大系统的一个子系统，企业人力资源管理系统的有效运行直接决定了企业生存和发展的潜力。对企业人力资源管理的效益进行评价，发现企业人力资源管理中存在的问题，将为改进企业人力资源管理工作，促进企业战略目标的实现提供重要的决策依据。
一、国内外企业人力资源管理评价指标评析
国内外企业人力资源管理评价研究可以分为两类：一类是横向式，即人力资源管理评价指标隶属于企业综合指标体系中人力资源指标之下。这类指标主要反映企业人力资源对企业生存和发展的支持程度；另一类是纵向式，即专门对企业人力资源管理的评价。
!"企业综合评价指标体系中人力资源管理指标评析。国外企业评价没有采用综合办法，而是根据用户的不同需要，通过对若干单项指标和比率所反映经济内容的对比观察，分析企业整体或者某些方面的好与坏。国内主要有上海交大系统工程研究所张列平和上海市机床厂刘海洪的企业总体评价指标体系，西南民族学院朱文的企业总体业绩评价指标体系，上海交大系统工程研究所高宏等的企业可持续竞争力评价指标体系，以及山东矿业学院王新华等的企业可持续发展评价指标体系。纵观这些指标体系下的人力资源管理指标可以看出：反映企业人力资源管理的指标数目偏少，虽然兼顾了人力资源管理系统中有关效率和效果的指标，但缺乏反映系统内外部协调的指标。
管理方略
主持人刘
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企业人力#
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评价指标体
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#"已有的企业人力资源管理评价指标评析。
国内外有代表性的企业人力资源管理评价指标主要有美国人力资源管理学会!$$%年人力资源管理工作的指标体系、
美国的“人力资源关键指标”，国内有赵曙明教授的“人力资源指数”指标和张国初的企业人力资源管理定量测度与评价指标等。这些指标主要侧重对企业人力资源管理效率、效果或二者的综合评价，但都缺乏反映协调的指标。
以上评价指标，各有所长，也各有不足。总体来讲，目前已有的评价未能把人力资源管理作为一个系统进行评价研究，因此，在指标设计上未能融协调、效率和效果于一体，未能系统、全面地评价企业人力资源管理的效益。
二、企业人力资源管理系统分析与协调
为全面评价企业人力资源管理的效益，需要运用系统理论对其进行分析，了解该系统的要素结构和功能，以及系统的内外部协调。
!"企业人力资源管理系统要素结构与功能。
企业人力资源管理系统是由人力资源规划与配置子系统、工资与福利子系统、员工关系与激励子系统和员工培训与发展子系统构成的反映企业人与事、人与人的协调运行状态、能力和发展趋势的复杂动态系统。
在各个子系统中，“人力资源规划与配置系统”是其它子系统运行的基础。该系统运行的主要特征是：根据企业的发展战略制定人力资源需求计划。依据工作分析形成的岗位说明书，进行
!"
!"#"$%!&’%()#*
管理方略
主持人：刘
明
目标层
人力资源管理效益
人员内部调配和外部招聘。这一活动将为员工工资与福利以及员工评价与绩效考核，员工技能鉴定与培训开发等人力资源活动提供依据。工资与福利系统包括岗位评估等级，制定合理的工资结构，依据绩效考核结果实现对员工的按劳付酬。员工关系与激励系统是与企业文化建设、政治思想建设紧密地联系在一起的，同时又受到企业工资福利制度的影响，而员工培训与发展系统则主要是通过学习和培训，提高企业人力资源素质，满足员工自我发展和组织战略目标实现的需要。员工素质的提高会对企业人力资源规划与配置产生一定的影响，同时，也会引起激励方式的调整和改变。
准则层
外
部协调
适应性
内部协调
人力资源规划与配置
图
执行性工资与福利
员工关系与激励
培训和发展
有效性员工满意度
组织满意度
要素层
企业人力资源管理评价指标体系基本构架
总之，企业人力资源管理系统是一个充满活力的动态系统，
表
其内部要素的结构及彼此间的相互作用决定了企业人力资源管
企业人力资源管理评价指标体系表
目标层%准则层!要素层&
指标层,
政策与发展战略、经营理念和文化的相容性,"：
劳动力市场适应性,#：
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注：本表评价指标的统计范围为被评价的企业。
!"经济论坛
主持人刘
理系统的功能，即充分开发运用企业人力资源，保持智力资本竞争优势。
所谓系统协调是指系统的(’企业人力资源管理系统协调。
结构、功能的协同进化。系统协调是系统整体性的内在要求，其目的就是减少系统的负效应，提高系统的整体输出功能和整体效应，使系统达到协同或和谐的状态。首先，企业人力资源管理本身作为一个系统，包含内部各子系统之间的协调，以及人力资源管理活动的特殊性引起的人力资源管理专业人员在人力资源管理职责上的协调与配合；其次，作为企业管理大系统的一个子系统，人力资源管理系统需要和企业的其它子系统，如财务系统、生产系统、营销系统等，以及与劳动力市场、法律等相互协调。本文把这种协调作为一种状态反映人力资源管理系统内部各子系统结构、功能之间，以及人力资源管理系统和企业其它子系统间的融合关系来进行评价，从而反映人力资源管理系统的整体效应。
三、企业人力资源管理评价指标体系
共有以下三&’企业人力资源管理评价指标体系设计原则。方面：
第一，系统性原则。企业人力资源管理评价指标应从系统的角度出发，全面地、系统地反映企业人力资源管理系统中的各个子系统及其相互协调以及整体运作。
第二，科学性原则。纳入企业人力资源管理评价的每一个指标都要有明确的内涵和科学的解释，要考虑指标选择、指标权重确定、数据选取时的可比性和计算方法的科学性。
第三，目标一致性原则。目标一致性原则指的是在评价系统中，应在系统目标、评价指标和评价目的之间取得一致。
第四，可操作性原则。指标的设计既要考虑有数据的支持、数据获取的难易程度和可靠性，又要考虑计算方法的简易性等。
第五，可比性原则。评价指标要具有横向和纵向的可比性，即具有企业之间的可比性和企业纵向时间上的可比性。
人力资源管(’企业人力资源管理评价指标体系基本构架。
理系统的协调贯穿于人力资源管理系统内外，是系统功能的总体要求。而人力资源管理的效益是系统协调、系统效率和效果的!上接第"#页$业的非国有企业因此而受益，如果国有企业退出得不到补偿，则主动退出就会受到限制。假使由政府出面向留存在产业内的非国有企业征收一部分收益，作为国有企业退出的补偿，则必将加速国有企业退出的速度。
!二$产业进入对策
国有企业从竞争性产业领域退出后，就要及时进入具有社会公益性、自然垄断性的基础设施、基础产业部门和国民经济中需要扶持的某些支柱产业等领域。政府帮助国有企业进入这些产业的对策，可以考虑以下几个方面%
以使来自不&’做出一种制度安排，
同产业的退出资金能够有效汇集并及时注入到新的产业领域。我认为可以成立一个国家级的大型投资公司，专门负责退出资金的注入和运营。
(’政府要对因地方和行业利益形成的对国有企业产业进入的种种阻滞，出面进行必要干预，最好能做出一种较长期的制度安排，使不同行业和不同地区退出的国有企业能够顺利进入某些产业。比如将来自各方面的退出资金统统交给政府的一个专门机构来管理，行业主管机构和地方政府不得随意干预。
!"#$#%&"’(&)*$
明
管理方略
综合体现。因此，应该从协调、效率和效果三个维度评价企业人力资源管理的效益，即其适应性、执行性和有效性。企业人力资源管理评价指标体系基本构架如图所示。
在图中，适应性是对人力资源管理系统内外部协调的反映。外部协调主要包括人力资源管理政策对劳动力市场的适应性，与法律的符合性，与企业发展战略、经营理念和企业文化的相容性，以及人力资源管理系统和企业其它子系统的协调与配合；内部协调主要是人力资源管理各职能之间的协调，以及人力资源管理专业人员和一线管理人员之间的协调与配合。
执行性反映企业人力资源管理系统的内部运作情况，本文把内部运作中的协调划到适应性中评价，因此，这里的执行性主要是从时间、成本和质量角度反映人力资源管理活动的效率。
有效性反映企业人力资源管理活动的效果。员工对组织的满意度是人力资源管理系统满足员工个人目标的结果，部分地反映了人力资源管理的成效；而人力资源管理系统对组织目标实现的贡献程度主要通过员工的知识更新能力、年龄结构、专业结构、人力资源筹供能力等来反映，是组织满意度的体现。因此，对企业人力资源管理有效性的评价包括员工满意度和组织满意度两个方面。
企业人力资源管理评价指标体系的基本构架包含了人力资源管理系统协调以及内部运作的效率和效果，能够比较系统和全面地评价企业人力资源管理的效益。
根据企业人力资)’企业人力资源管理评价指标体系构建。
源管理评价指标体系的基本构架，通过跟踪企业人力资源管理的具体活动过程，结合前人已有的评价指标，构建出评价企业人如表-&所示。力资源管理效益的)&项指标，
企业人力资源管理系统是一个复杂的系统，诸多主客观因素的制约使得对企业人力资源管理的评价研究十分复杂。尤其是集指标构建、模型建立和实证研究于一体的研究难度更大。指标体系的可操作性、实用性以及评价模型的建立等问题还有待今后从理论和实践上进行更深入的探讨。
!作者单位：郑州大学升达经贸管理学院、
中国地质大学管理学院$
)’对于国有企业进入支柱产业应持慎重态度，因为支柱产业本质上属于竞争性产业，按理说也应由民营企业来从事经营。如果说为了培育支柱产业的发展，国有企业可适当进入的话，政府应当把握国有企业合适的参与度，并且要根据支柱产业中非国有企业的发展，随时将国有企业从这些产业退出，给非国有企业让出经营的空间。
注：本文系湖北省教育厅重点软科学项目，项目号(**&+,#*&*。
!作者单位：武汉大学商学院$
!"
人力资源专业评价第五篇
《人力资源管理综合评价模型研究》
第34卷第3期007年5月四川师范大学学报(社会科学版)
JournalofSichuanNormalUniversity(SocialSciencesEdition)Vol.34,No.3May,2007
鲁 荣(南京大学, 摘要:,提出人力资源管理结构与人力资源管理功能组合方式的,、方法和步骤进行了研究,为检验人力资源管理。
关键词:人力资源管理结构;人力资源管理功能;人力资源管理综合评价;人力资源管理综合评价模型中图分类号:F272192 文献标志码:A 文章编号:100025315(2007)0320069205
自1954年彼得・德鲁克在《管理的实践》一书
中提出“人力资源”概念以来,人力资源管理实践和理论取得了显著进展。人力资源管理及其理论已经为大多数组织所接受,发展成为管理学的一个重要的分支学科,引起了学术界越来越多的关注。人力资源管理实践从人事管理向人力资源管理转变,人力资源管理研究从微观研究向宏观和微观两个研究分支发展,并且研究人力资源管理的视角和方法也在不断创新。如权变观点认为组织的效率依赖于人力资源实践与组织战略之间紧密的匹配;多重“干系人”观点立足于人类的关系传统,关注战略性管理中的软性内容,强调人力资源管理中“人性”的方面,认为人力资源管理活动产生影响的机制在于协调多重干系人,如股东、管理层、员工群体、工会与社团等多方的利益;以资源为基础的资源观认为公司是一系列资源的组合,资源的差异导致组织之间的差异,竞争并不能消除公司之间的差异,正是资源差异使得公司获利。资源观将公司战略的视点由企业外部转移到企业内部,探寻企业内部使组织获得与保持竞争优势的资源形式。
纵观人力资源管理实践和理论的变化和发展,有一个问题始终不可回避,那就是人力资源管理最
收稿日期:2007202212
后的效果如何,也就是如何对人力资源管理进行评
价,判断其在实际中的效果。
一 人力资源管理综合评价的引出
国外对人力资源管理的评价工作虽然是一个存在较多分歧与争议的新领域,但是20世纪80年代以来的迅猛发展为我们提供了可以借鉴的一些评价方法。这些方法大致包括:人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理、人力资源利润中心、人力资源管理总效应和智能资产回收率等14种方法。
国内对人力资源管理的评价也有不少研究成果。赵曙明教授提出了人力资源管理评价的四个原则:保证人力资源管理与企业战略需要匹配;有助于显现人力资源部门的工作成绩;有利于及时发现问题,完善政策;有助于掌握人力资产增殖情况,保证
[1]
资源合理开发与配置。赵曙明教授在美国著名人力资源管理专家FrederikSchuster长期研究的基础上,根据中国企业的实际情况设计出一套人力资源管理测评系统。它通过对美国舒斯特教授
作者简介:鲁荣凯(1963—),男,湖北武汉人,南京大学商学院博士研究生。
69
四川师范大学学报(社会科学版
)
(1997)设计的一个“人力资源指数问卷”进行补充和修改,设计出一个含有64个项目15个因素(报酬
制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、参与管理、基层管理、中高层管理、用人机制、职工精神
[2]
与期望)的人力资源指数问卷。张明辉等则从绩效测量、员工满意度测量、员工绩效的直接测量、对组织目标的支持程度、员工的参与和与其他部门的
[3]
沟通6个方面对企业的人力资源管理进行评价。概括性的研究,动进行度量的基本原则,,[4,5]
指导意义。资源管理评价指标体系:发展和实际相结合,即在指标种类的设计上体现发展的要求,而在指标权重的设计上体现实际状况;独立性与关联性相结合;主观性与客观性相结合;时间和空间的纵横结合;体现企
[6]
业人力资源管理系统对外功能的指标。都昌满等提出用功能价值思想和方法评价组织的人员、岗位等对象,论述了功能价值评价与工作评价、绩效考评等职能之间的区别和联系,指出对组织中对象进行功能价值评价的目的是明确需要调整和改进的具
[7]
体对象、提高人力资源管理的效率。根据国内外对人力资源管理评价研究的已有成果,特别是赵曙明教授提出的人力资源管理评价的四个原则,本文采用模糊综合评价方法提出人力资源管理综合评价概念,从人力资源管理结构、人力资源管理功能及其组合方式对人力资源管理进行综合评价。
二 人力资源管理结构根据Mohoney、Desktop(1986)将人力资源管理研究划分为微观和宏观两个研究分支,本文把人力资源管理结构分为微观结构和宏观结构。宏观结构是在组织层次上进行的,关注的是人力资源管理实践如何与组织目标、组织变革、战略调整和组织管理模式的变化匹配,如何提高组织的绩效。微观结构是功能导向型的,在个体层次上进行,关注的是人力资源管理实践对个体的影响。按照上述设想,本文将人力资源管理宏观结构划分为:战略性人力资源管理结构和权变性人力资源管理结构。战略性人力70
资源管理结构的核心是如何提高组织的绩效,即战略性人力资源管理结构反映与组织绩效的关联度。有三种方法:第一种方法是把战略人力资源管理对组织绩效的贡献联系起来加以考虑,关注人力资源管理对组织绩效的影响;第二种方法是在组织的竞;第三种方法是“”,,当组、战略调整和组织管理模式变化时人力资源管理与之适应的程度。
人力资源管理微观结构划分为:人力资源规划、人才招聘与测评、培训与开发、薪酬管理、绩效评价。人力资源规划就是根据战略性人力资源管理,科学预测人力资源的供给和需求状况,为组织的发展提供人力资源保证。人力资源规划包含的主要结构:根据战略性人力资源管理规划,生成总体规划及相应配套规划;分析现有人力资源状况,优化各岗位人员职责及资源配置,进行职业生涯规划,生成人力资源管理成本分析及预算。人才招聘与测评就是通过科学的测评手段,获取可能长期在组织服务的适用人才,并树立组织的良好形象,吸引更多优秀人才。人才招聘与测评包含的主要结构:根据组织设计、职位分析形成一套人才测评子系统;根据组织年度人力资源计划与部门人力资源需求计划,制定招聘计划和进行人员招聘,对招聘人员进行管理,未录用人员转入企业后备人才库。培训与开发包含的主要结构:根据经营发展战略确定培训需求,从绩效管理系统导入培训与开发需求,对培训与开发需求进行管理和评估,制定培训与开发规划与相应的培训与开发实施计划;对实施的培训与开发项目进行记录管理、查询和统计;对培训效果进行跟踪;对培训与开发费用进行管理,设置预警显示;对培训与开发进行统计分析,如成本、效果分析等。薪酬管理的目的就是通过科学设计薪酬,吸引和留住组织需要的优秀员工,激励和凝聚员工,降低员工流动率,控制运营成本,提高组织经济效益。薪酬管理包含的主要结构:定义薪酬项目的计算方式,并每月处理数据,生成薪酬明细表和统计分析,与财务管理系统相连,完成相应处理。绩效评价是人力资源管理微观结构的核心结构之一,为人员任用、调配、晋升、培训、薪酬
鲁荣凯
人力资源管理综合评价模型研究
等提供依据。绩效评价包含的主要结构:合理选择
评价指标,形成评价表;根据权重计算评价结果,进行分析并形成评价意见,完成对员工的绩效评价。
三 人力资源管理功能
[8]
参照廖泉文对人力资源管理功能的划分,本文将人力资源管理功能划分人力资源管理硬功能和人力资源管理软功能。人力资源管理硬功能弹性小、刚性强,本文中将其定义为运行功能,主要包含的是人力资源管理微观结构所涉及的人力资源规划、人才招聘与测评、培训与开发、薪酬管理、价内容。,能弹性大,义为:、绩效功能和创新功能。
凝聚功能就是为了实现战略性人力资源管理和权变性人力资源管理,组织中人员的凝聚程度,凝聚功能通常是通过和谐、统一的思想、价值观和行为模式这一组织文化来反映。激励功能就是通过制度激励、管理激励和二者在实践中辨证地整合,实现组织中员工利益、经理层利益等利益相关群体需要和人力资源管理绩效的有效统一,达到多赢,获取和保持组织在市场竞争中的战略优势。激励功能通常是通过利益相关群体需要满足和人力资源管理绩效一致程度来反映。约束功能就是对员工的行为进行限定,使其符合组织的发展要求的一种行为控制功能。约束功能有两项主要内容:其一,通过竞争淘汰机制,将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到组织之中,从而实现对组织人力资源的激活,防止人力资本的沉淀或者缩水;其二,对人力资源管理成本进行约束,防止人力资源管理成本高企。约束功能可以通过人力资源成本控制率来反映。绩效功能就是人力资源管理的总效应,它包括员工满意度、组织成员绩效、人力资源管理绩效。绩效功能可以通过员工满意度、组织成员绩效度、人力资源管理绩效度来反映。创新功能就是人力资源管理在实践和理论研究中,人力资源管理结构和功能对提高人力资源管理效果的创新程度。人力资源管理实践从人事管理向人力资源管理转变,人力资源管理研究从微观研究向宏观和微观两个研究分支发展,并且出现如权变观点、多重“干系人”观点、以资源为基础的资源观等研究
人力资源管理的新视角和新方法,说明人力资源管理实践和理论始终处在不断创新过程中。可以说,人力资源管理实践和理论的变化和发展本身,也就是人力资源管理创新的过程。创新功能可以通过人力资源管理结构创新和人力资源管理功能创新来反映。
四 ,提出人,,论架由五部分组成:第一部分为定义,确定人力资源管理综合评价概念;第二部分为确定,包括人力资源管理综合评价指标集、人力资源管理评价指标权重集、人力资源管理评价方案集、人力资源管理评价模糊隶属度矩阵四项内容;第三部分为评价,根据模糊综合评价矩阵的结果对人力资源管理进行综合评价;第四部分为比较,将评价结果与评价目标进行比较,修正评价偏差;第五部分为结论,根据比较的结果得出人力资源管理综合评价的结论。
根据人力资源管理综合评价模型,首先对人力资源管理综合评价定义。本文提出人力资源管理综合评价是对人力资源管理结构、功能及其组合方式的综合评价。
其次,选取人力资源管理评价指标体系即指标集。根据本文提出的人力资源管理综合评价定义,并对人力资源管理综合评价定义涉及的人力资源管理结构和功能进行综合归纳,将人力资源管理综合评价的指标确定为人力资源管理宏观结构f1、人力资源管理微观结构f2、人力资源管理硬功能f3、人力资源管理软功能f4四大指标,并根据人力资源管理综合评价的实际分成二级,人力资源管理综合评价指标体系用图1人力资源管理综合评价指标体系表表示。
一级评价指标集F={f1,f2,f3,f4}={fi}(i=1
(1)-4)
二级评价指标集f1={f11,f12},
f2={f21,f22,f23,f24,f25},f3={f31,f32,f33,f34,f35},f4={f41,f42,f43,f44,f45},
即:fi={fin}(i=1-4,n=2,5,5,5)(2)71
四川师范大学学报(社会科学版)
—战略性结构f11人力资源管理
——宏观结构f1—权变性结构f12
—人力资源规划f21
人力资源管理———培训与开发f23微观结构f2
—薪酬管理f24
—绩效评价f25
—人才招聘与测评f22
度矩阵R,由于本文中采用了二级评价,因此先进行
第二级模糊综合评价。
R1=
r111r121r211r221
R2=
r231rr251r311r321
R3=
r331r341r351r411r421
R4=
r431r441r451
r112r122r212r222r232r242r252r312r322r332r342r352r412r422r432r442r452
r113r123r213rr243r253r313r323r333r343r353r413r423r433r443r453
r114r124rrr244r254r314r324r334r344r354r214r424r434r444r454
r115rr215r225r235r245r(7)
r215r325r335r345r(8)
r215r425r435r445r(9)
=(rinj)(i==(rinj)(i==(rinj)(i==(rinj)(i=
(6)
1,n=1-2,j=1-5)
人力资源管理综合评价F
—
人力资源规划i31
人力资源管理
———培训与开发i33硬功能f3
—薪酬管理ii35—i41
———约束功能i43f4
—绩效功能i44
—创新功能i45激励功能i42
—人才招聘与测评i32
,=1-5,j=1-5)
图11人力资源管理综合评价指标体系表
第三,根据人力资源管理综合评价各指标进行
分析和判断,确定各指标的权重,确立人力资源管理综合评价指标权重集为:
一级评价指标权重集α={α1,α2,α3,α4}=α
i}(i=1-4)(3){
二级评价指标权重集α1={α11,α12},α2=α21,α22,α23,α24,α25}{
α3={α31,α32,α33,α34,α35},α4={α41,α42,α43,α44,α45},
αi={αin}(i=1-4,n=2,5,5,5)(4)
αi=1(i=1-4);∑αin=1(i=1-4,n=其中∑
2,5,5,5)
第四,建立人力资源管理综合评价方案集。评价方案将待评价的人力资源管理综合评价指标分为五个级别,其方案集为:
O={o1,o2,o3,o4,o5}={oj}={很强,较强,
(5)一般,较弱,很弱}(j=1-5)
5,n=1-5,j=1-5)
5,n=1-5,j=1-5)
用模糊综合评价矩阵进行模糊矩阵演算:Bi=
αi。Ri(i=1-4)(10)
在进行模糊矩阵演算时对αi、Ri进行归一化处理,采用M(。,
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