成立连锁超市管理公司条件

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《连锁超市订单中心管理方案》
成立连锁超市管理公司条件 第一篇

关于成立订单管理中心的建议方案

为了减少门店的缺货，提高门店的到货率，在公司信息部已决定订单中心的技术基础上，特建议公司成立订单管理中心，以管理门店的各类订单及做好物流中心（即：原总部）的采购订单以及它们的库存控制。

一、 现订货流程中的问题

1、 配送商品订货流程模型上的错误

现在公司执行了十年的配送商品订货流程是抄自于南通时代超市，此订货流程在当今连锁超市业中，已几乎无人使用，其根源在于它本身是一个逻辑错误的订货方式。原因细解如下：

1) 流程：门店对配送商品每周订一次货，订货时间为每周日，门店订货的依据是前期的商品销售情况，根据日均销售计算出下一周的销售量，然后参照当前库存，得出订货量。该订单发到物流中心后，在之后的7天内，物流中心把货送到门店。

2) 根据上述流程得出，7天内送到的货是7天之后销售的，但计算的销售量是预估在该7天中产生的。所以此订货模型逻辑有错误。

3) 所以，该错误的管理流程如果得不到更改，让门店配送商品缺货率降低，只能是水中捞月。

2、 直配商品缺货率极高的原因

1） 因公司市场占有率低，合作供应商规模较小，采购

部过于追求费用，等因素使供应商对本公司合作意愿度低，是造成缺货首要因素。

2） 门店人员流动性大，订货人员年龄结构偏大，对商

品不熟悉，对计算使用不熟练，是主要因素。

3） 门店对对供应商的情况掌握不够，对商品的起送量、

送货周期，送货路线等不了解是其关键因素。

4） 所以，在公司没有专业指导人员的情况下，直配商

品的缺货率高的现象将长期存在。

3、 采购体系工作失衡

1） 配送商品订货管理一直是由公司采购部负责，此项

工作很大程度上拖累了采购部的工作，采购部的核心工作是寻找适公司各门店销售的商品，即：开拓品项。但是为了管理门店订货，采购部周一、周二要花大量的人力用于订货，周四、周五对供应商缺货的商品还要进行控制信息的调整，即把正常经营的商品改进控不让门店订货，以保证采购部所谓的较高到货率。如果供应商有货了，采购部又把商品控制状态改为正常，同时分货给门店，无论门店要货与否。这之间不但造成大量矛盾，还浪费采购体系大量人力，尤其是宝贵的采购主管的工作时间。

2） 采购订单到货率低是缺货的根源，从全年统计来看，

淡季期间，采购订单履约率（不含生鲜，仅指杂百类）也就50%－70%之间，旺季期间下降5－20%，春节期最高仅7%。所以，源头缺货严重，自然会影响门店的到货情况，从而直接影响销售。

3） 因此，在没有一个专业化、中性的订货管理团队的

情况下，采购的订货负担及订货与分货弊端是不能很好的得以解决

4、 物流中心工作被动

1） 物流中心在当前的工作流程中一直处于被动地位，

因为它归属营运体系，但从事的却是采购工作和门店工作中的下游工作，缺少对上游工作的了解，经常因得不到相应的信息造成，仓位暴满或空仓。

2） 所以，协调物流与门店、及供应商的中间部门――

订货管理组是极需的。

5、 库存调剂困难【成立连锁超市管理公司条件】

1） 连锁超市最大的优势就是商品的库存相互调剂，但

公司采购部目前的调剂是在门店周期订货之后，发现各门店库存不均衡，才做出调剂指令，但，根据物流中心的配送流程，门店间商品调拨最快也需7天左右，如果遇到盘点，最慢需一个月以上。这极大的影响了门店的到货能力，错过的最佳销售时间。

2） 所以，没有一个专业性的、计划性的，前瞻性的、

严密地调拨工作是不能很好的解决门店的库存调剂问题

二、 组织结构

1、 订单中心可以按如下结构组建

1） 组织架构图

2） 职能分管

（1） 主管：主要负责订单组的日常管理，直接负责于营

运管理部。另外，负责10课与11课商品的订货与库存管理。

（2） 食品专员：主要负责12、14、15、16及18课的

订货与库存管理。

（3） 生鲜专员：主要负责20、21、22、23、24课的订

货与库存管理。

（4） 针百专员：主要负责31、32、33、34、60、61、

62、65课的订货与库存管理。

3） 职员来源与部门职能调整

（1） 为不增加公司人员负担，订货组的人员可从如下部

门抽调：营运部门抽调一名，生鲜部抽调一名，采购抽调二名组成。

（2） 原采购部部门的订货权限可以取消，同时，可核减

采购部、生鲜部人员编制，尤其是助理人员的编制。（注：采购部因绝大部分时间用于订货，在订货工作转交后，人员特别是采购主管的主要工作将得到极大的解放，对助理人员需求降低。）

2、 机构职能

1） 负责公司所有的采购订单；

2） 负责监督、指导门店的直配及库配商品订货；

3） 负责监督、指导门店订货参数的设置；

4） 负责监督、指导、审核门店的促销商品

5） 负责审核库配、直配、团购、库存调整的订货申请单和退货申请单；

6） 负责检查门店库存，发布并实施每周库存调剂计划，解决门店库存积压；

7） 负责每月制定并推动实施管理门店的退货计划；

8） 负责控制配送中心的库存及周转；

9） 负责协调门店与物流中心的商品流与电子流；

10） 负责培训门店的订货人才。

三、 各类订单的管理流程

《连锁超市运营规范》
成立连锁超市管理公司条件 第二篇

连锁超市营运规范

POP作业

一 目 的: 使分店於制作, 使用POP时有所依循

二 适用范围: 本公司所属各批发仓库

3.1 区分

3.1.1 货架卡(RAILCARD):分为及红色大型货架卡, 红色小型货架卡, 蓝色大型货架卡及蓝色小型货架卡四种。

3.1.2 海报(POP):分为A4、A3、四开三种。如以功能区分，可分为印花商品、特价商品二种。

3.1.3 公告：对开，A3，A4。

3.1.4 其它。 如黑板及压克力插牌等。

3.2 使用时机

3.2.1 大型货架卡: 主要使用于熟食、斜口笼及排面内之特价商品。

3.2.2 小型货架卡: 除3.2.1外，排面全部使用小型货架卡。

3.2.3 红色货架卡: 表示促销或特价品，原则上全部使用大型红色

货架卡。

3.2.4 蓝色货架卡: 用以表示正常销售商品。

3.2.5 A4 POP: 使用於冷冻、冷藏卧柜、立柜、1.2M及1.4M高的

轻型货架，但若为印花商品时，可因陈列之需要，改用A3 POP。

3.2.6 A3 POP: 使用於折叠笼。

3.2.7 四开POP: 货架端架及促销区吊挂时使用。

3.2.8 对开公告：使用于公告、道歉启事等。

3.2.9 A3，A4公告：使用于公告赠品、搭赠等相关活动。

3.3 POP的内文

对开，A3，A4公告由手工绘制外，A4、A3及四开POP之内文皆

由电脑列印，（各部门可自行列印），其中A4仅可列印一个品项，A3 及四开可视需求选择列印一个品项或二个品项。3.4 POP套框领用

由于POP套框制作成本高，各分店应视同为资产管理各部门统筹向

部门统筹向 店总经理室领用。分店美工应定期盘点数量。

3.5 POP吊挂高度视实际陈列位置而定。

原则上：四开：重型端架，促销吊挂区离地约2.75m。

2.43m轻型端架，离地约2.76m。 3.04m轻型端架，离地约3.11m。

3.6 POP内文及货架卡内容必须正确无误，凡已更换之POP内文及货架卡一律立刻销毁，不得留滞卖场或随意丢弃。

四 使用表单: 4.1 POP相关备材盘点表。

赠品处理规范

一 目 的∶明确规范本公司采购之商品中所附带之免费赠品处理原则。

二 适用范围∶本公司所属各批发仓库。

三 内 容∶

3.1 所谓赠品系指厂商提供之免费特别商品，可分下列两种:

3.1.1 做为促销手段，於顾客购买该公司商品时赠送之。

3.1.2 赠送给卖场，一般称为搭赠。厂商用以弥补卖场因商品自然耗损或运送过程不当造成之耗损，所采取的方法。厂商因为交易习惯等因素，无法直接降低进价故以搭赠方式，增加实际毛利

3.2 赠品收货方式 :

3.2.1 赠品与原商品包装在一起，作正常收货

3.2.2 赠品与原商品分开者，仓管课於收货时不对赠品做电脑输入，一律以人工开立赠品收货单，赠品收

货单一式三联， 第一联:仓管留底；第二联:卖场留底做为盘点之参考；第三联:送安管课长留底。

3.2.3 如系搭赠，则行政助理利用「厂商搭赠」之原因代码做库存调整。

3.2.4 与原商品分开包装之赠品收货後，仓管课长应通知营管课长至收货区签收营管课长须於赠品收货单中注明赠送期间，方式及地点。3.3 赠品赠送方式 :

3. 3.1 稽核赠送 : 小样品、低单价赠品由稽核赠送，稽核同仁於送货单上勾选原商品，并盖，赠品已送＂章

3.3.2 提货区赠送 : 高单价赠品或大型电器商品之赠品由提货区赠送，每一赠品填写一份赠品控管单并注明每一赠送记录。

3.4 赠品控管 :

3.4.1 稽核於赠送期结束後应清点数量，填写赠品盘点单送稽核课长及店经理签核

3.4.2 提货区每月五日应盘点赠品乙次。

3.4.3 赠品期间结束後稽核及提货区於盘点後将赠品退回卖场，卖场课长於盘点单中签收并影印乙份留底，如该赠品印有 不得转售＂或 赠品＂字样，或该赠品卖场并未销售者，应统一集中由店经理室处理，如剩余之赠品，卖场亦可销售，则由部门行政助理以「厂商搭赠」代码作库存调整

3.5 厂商搭赠一律由采购通知，卖场人员禁止和厂商洽谈搭赠事宜，凡确定厂商提供赠时，采购或楼面课长应於订单上注明, 以利收货作业。

3.6 厂商搭赠之商品如有特殊理由须办理退货，应在收货日起三个月内办理，超过三个月一律不准退货。

3.7 办理退货时，应附原赠品收货单影本，并填赠品退货单连同原商品退货单办理退货

四 使用表单

4.1 赠品收/退货单。 4.2 赠品控管单。 4.3 赠品盘点单。

P11一、目 的∶使分店与总公司及厂商之沟通迅速、正确有效。

二、适用范围∶各批发仓库适用之。

三、内 容∶

3.1 沟通关系∶ 分 店

采 购 厂 商

3.2 沟通事项∶

3.2.1 分店 → 厂商

订货事项 交货日期

送货品质 商品品质

商品包装 退换货

驻场人员管理

3.2.2 分店 → 采购

新商品 商品包装

商品价格 供货状况

促销 最小订购量

市调 送货行程

商品品质 缺货通知

商品出清 退换转货

3.2.3 采购 → 厂商

促销计划 折扣

付款条件 商品规格

商品包装 进价

送货行程 最小订购量

缺货通知 商品品质

驻场、展售、试吃 供货状况

退换货 自有品牌

3.2.4 采购 → 分店

促销计划通知 新商品通知

价格订定 厂商特殊状况通知【成立连锁超市管理公司条件】

退换转货通知 市场资讯提供

提供专业知识协助训练 缺货通知

3.2.5 厂商 → 采购

报价 促销方案

价格调整 供货能力说明

最小订购量，送货行程修改 新商品

缺货通知 退换货

市场资讯提供 厂商基本资料异动

驻场、试吃、展售 提供专业知识（书面）

3.2.6 厂商 → 分店

售後服务 提供辅助销售工具或技巧

促销活动配合 市场资讯提供

交货日期 交货数量

协助专业训练 驻场、试吃、展售管理

排面整理 陈列

:3.3 沟通方式∶

3.3.1 尽量以口头方式沟通後补书面通知。

3.3.2 以建设性的建议代替负面的批评。

3.3.3 第一时间沟通，内容应尽量量化、数据化。

3.4 沟通工具∶

3.4.1 传真或电话。

3.4.2 采购店内巡访（Store Visit）会报。

3.4.3 利用S191报表（E－MEMO）。

3.5 采购业务处对店内的沟通，一律透过店内各部门做沟通。

四、使用表单∶

4.1 S191报表（E－MEMO）。

P17一、目的∶为使顾客提领大件商品时有所遵循，特订立本规范。

二、适用范围∶本公司所属各批发仓库。

三、内容∶

3.1 商品提货∶

3.1.1 顾客结帐後，提货区之印表机自动列印「提货通知单」。

3.1.2 提货区人员依「提货通知单」备货。

3.1.3 顾客持「发票」、「送货单」、「提货卡」至提货区提货。

3.1.4 提货区人员核对「提货通知单」与送货单检查码是否相同，提货卡是否有收银员签名。

3.1.5 将顾客资料、提领日期及商品填於「大件商品提货登记表」中。顾客自提委托运送【成立连锁超市管理公司条件】

3.1.6 开箱检查配件及保证书盖章 3.1.6 稽核员填写托运送货单一式四联。

3.1.7 送货单盖章确认，请顾客在 *3.1.7 稽核员收回提货卡（顾客

大件提货登记表及配件章上签名,并收回提货卡销毁. 已签名）及托运送一、二、三联留存，第四联交顾客收执。

3.1.8 发票及商品交给顾客。3.1.8 输入电脑该项商品已提货。

3.1.9 输入电脑该项商品已提货。 3.1.9 货运公司派人前来提领商品

时於托运单上签名，并注明

时於托运单上签名，并注明车号及提货时间。

3.1.10提货通知单装订存查。

3.1.10出货时复核商品货号、型号规格及数量，并检查配件是否齐全。

3.1.11第二天核对S193(当日提货区提货明细)报表。

3.1.11托运单一、二联交给货运公司，顾客签名後带回。第一联交回提货区，第二联货运公司存档。

3.1.12托运单第一联、第三联及提货通知单装订存查，并销毁提货卡。

3.1.13第二天核对S193(当日提货区提货明细)报表。

3.2 电视机、电冰箱、冷气机、洗衣机，於每日交接班均须盘点。

3.3 如顾客提领之商品附有赠品，於赠送时稽核员应於送货单上加盖“赠品己领”字样，并记录於赠品控管单中（详见赠品处理规范）。

四、使用表单∶

4.1 提货卡

4.2 大件商品提货登记表

4.3 拖运送货单4.4 S193(当日提货区提货明细)报表

4.5 赠品控管单

紧急事故预防处理

P18一、目 的∶为预防紧急事故发生及降低紧急事故发生造成之损害，特列举几种可能发生之意外，供分店参考。

二、适用范围∶本公司所属各批发仓库。

三、内 容∶

3.1 分店应事先投保各种保险，避免因意外事故造成重大损失。

3.2 各分店应设置紧急通报系统，以利即时连系相关人员。

3.3 各分店需设置「紧急应变任务编组」，每年定期演练 2次，使人员熟悉所扮演的角色，减少事故发生造成的损害。

3.4 凡发生任何灾害造成损失均须拍照存证，如须保险公司或警察到场勘验者，一律保留完整现场，等会勘後再清理现场。

3.5 各种意外事故发生时，均须立即通报值班经理及店经理，并由店经理决定是否停止营业，同仁是否上班。

3.6 火灾:

3.6.1 事前预防:

设置紧急应变任务编组。

定期保养检查消防设备，使其维持勘用状态。

定期举办训练(含模拟实况演练、设备使用、防火知识教导)。

保持逃生通道及安全门畅通。

设立卖场消防设备配置图及逃生路线平面图。

防火安全卷门下不放置物品。

3.6.2 一般火灾处理:

就近利用消防设备迅速扑灭火势。

通报店经理或值班经理。

通知总公司营运管理处及财务处。

3.6.3 重大火灾处理:

关闭所有电源及瓦斯开关。

广播同仁依「紧急应变任务编组」执行任务。

通报店经理或值班经理，统一指挥调度。

在不危害本身安全下，使用灭火设备，协助灭火。

疏散店内顾客(不要使用电梯、电扶梯 )

打「119」电话报案。

协助受伤顾客送医处理。抢救财物。清点人员。交通管制。

3.6.4 事後处理

店经理整理事故资料通报总公司营运管理处。

拍照存证。

清点财物损失编列清册。

请总公司财务处通知保险公司会勘堪损失情形。

: 检讨火灾原因及处理过程缺失以为改善之依据。

3.7 台风:

3.7.1 事前预防:

随时检修门窗，招牌。

排水系统正常，水沟不阻塞。

紧急照明灯正常勘用。

紧急发电机正常勘用且油料充足。

注意台风动态。

清除屋顶杂物。

3.7.2 台风来袭:

成立防台任务编组。

店经理、值班经理、安管、维修及指定人员於指定地点待命。 防台器具准备(如手电筒、对讲机、雨衣、车辆)。

关闭不须使用的电源及瓦斯开关。

必要时门窗加装固定设备如贴胶带。

注意同仁、顾客安全，做必要的协助。

及物品如严重淹水，立即将重要文件移至安全区域。

3.7.3 台风过後:

检查各项设施是否损坏。

检查商品，设备损坏情形。

清点人数，清理现场。

: 将损坏情形列册送营运管理处及财务处向保险公司求偿。

3.8 地震:

3.8.1 事前作业

定期维护各项设施。

定期保养各项设备。

商品陈列整齐。

3.8.2 发生地震

保持镇静，不要恐慌、奔跑。

靠墙或走道站立。

可躲进桌子或板凳下。

不使用电梯、电扶梯。

安抚顾客避免其慌张彼此碰撞，造成伤害。

如有人员受伤立即送医处理。

3.8.3 地震过後

清点损失。

拍照存证。

清理现场使卖场立刻恢复营业(损害轻微时)。

《连锁超市营运问题解决方案》
成立连锁超市管理公司条件 第三篇

关于超越超市营运体系的问题解决思路

超越超市营运部门一直处于弱势，公司周总为了解决企业这块心病，不惜高薪聘请外部人才，但是，事与愿违，该部门的领导者换了一批又一批，营运部门始终未能强大起来。究其原因，本人做了如下探讨。

一、 营运体系中存在的问题 1、

门店系统中的问题

2、

营运部内部的问题

二、 问题的根结点在哪里 1、

首先分析门店

A、从超越发展的历史来看，门店系统中存在的一些问题，在企业初始状态中并不存在，造成当前的这么多的原因是因为组织架构变更了，而后续未跟上造成的。

超越超市初始创业期间，门店规模在800－1000左右，因此门店管理人员配置，按照店长1人、商管2人、领班2人这

《超市管理制度》
成立连锁超市管理公司条件 第四篇

[篇一:超市员工管理制度]

为使管理制度与人事考核制度有机的结合起来，特制定如下的行为标准:

1、三不进卖场:不穿工作服不进卖场；不佩戴工号牌不进卖场；仪表不注重，衣帽不整洁不进卖场。

2、三条铁规矩:商品必须上齐、丰满、卫生；顾客骂不还口，打不还手，以理服人，理直气和；定位定岗，不集扎堆闲聊，不说笑打闹，不抢购快讯商品。

3、三个必须这样做:待客必须有礼貌，有敬语，有五声；说话诚实，帮助挑选，当好顾客参谋；认真执行便民措施，保证顾客满意。

4、衣着要求

a、个人卫生:外表朴实、干净、整洁，发式要求朴素大方，

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