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某企业人力资源规划方案
一、企业背景介绍
某企业是一家生产制造型企业，主要生产汽车零配件。经过十多年的发展，企业业绩颇佳，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定中长期发展规划时已发生了很大变化。
企业为了更好的发展，必须制定一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制定职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中保持较强的竞争力，为企业的发展提供人力资源的保证和服务，为企业的有序运营提供坚实的后盾。
二、企业近五年的发展战略目标
（1） 产品市场份额逐年提高四个百分点。
（2） 产品品牌建设。
（3） 拓展相关的业务。
三、企业近五年的人力资源规划
（1） 继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近80
人，争取实现本科及以上学历的人才的比例达到60％以上。
（2） 储备人员的培养。
（3） 加强员工培训，争取达到每个员工都掌握1－2门专
业技术。
（4） 企业的薪酬福利制度。
四、企业人力资源现状分析
（一） 企业人员数量分布情况
企业目前拥有员工数量160人，按人员类别，其具体情况如表、图所示。
从结构上来看，管理层人数比例是比较合理的。随着企业业务的扩大，未来人力资源需求会增加，尤其是中高层管理人员，尽管企业内部有一支高效的管理队伍，但满足不了企业未来几年的需要。
表 企业人员数量分布情况
（二） 人员素质构成
高中及以下：48％
大专：26％
本科：15％
硕士及以上：11％
从这个数据来看，高学历的人才比例不高，因此，企业需要大力引进硕士及以上学历的中高层管理人员，普通员工的学历水平也应得到大力提高，以提高企业的整体人员素质。
（三） 人员年龄结构状态分布图表
人员年龄结构状态分布：
20－29岁：37.5％
30－39岁：45％
40－49岁：13.75％
50岁及以上：3.75％
从这个分布来看，企业员工年龄结构基本合理，但在管理层中，高层管理人员有四人在50岁以上，中层管理人员基本集中在40－49岁这个区间内，因此，企业在未来的一段时间内，必须加强对年轻管理人员的培养。 表 人员年龄结构状态分布表
（四） 薪酬福利支出占营业收入的比例
本企业：18％
A企业：12％
B企业：16％
A、 B两家企业，是本企业的主要竞争对手，从中我们可以看出本企业的薪酬福利水平是偏高的。
五，人员需求计划
根据各职能部门提交的人员需求计划表和企业发展规划的需求，未来五年内企业的人员需求计划如表所示。 表 未来五年内人员需求计划表
六、如何获取人才
企业在确定如何获取人才之前，先要明确自己需要什么样的人才。从对企业人力资源现状分析的结果看，首先，企业需要一部分高素质的中层管理人才、高级技术人才；其次，应提高企业的整体人员素质；最后，企业应根据各个岗位的工作特性来确定具体招聘的标准和依据。
（一） 招聘的方式
1，取内部招聘和外部招聘相结合的方式
人员组织及规划方案
一、餐饮部经理一名
职务概述：
●全面负责餐饮部的经营管理工作，直接对总经理负责。
●负责制定餐饮部长期、短期的年度和月度计划，组织、督促完成各项任务和经营指标报总经理。
●制定服务标准程序和操作规程。检查下属各岗位人员的服务态度、服务规程，保证食品的质量，促使本部门做好卫生清洁工作，开展经常性防火、安全教育。
●根据市场情况和季节拟订并组织食品的更换计划，控制食品、饮品标准规格和要求，正确控制毛利率和成本。
●与人事部配合招聘、挑选、奖励、处罚、晋升、调动、开除餐饮部员工，并负责组织餐饮部员工的业务和卫生知识的培训工作。
●制定服务技术和烹饪技术培训计划和考核制度。定期同行政总厨研究菜点推出新菜单并有针对性地组织服务人员和厨师外出学习其他单位的先进
经验、技术。
●了解市场动向和掌握原材料行情，CVP边际成本控制，有效控制经营成本，降低营业费用，从而确保营业指标和利润指标的完成。
●注意现场管理，经常性地对餐厅、厨房巡视监督，(全面质量管理)小组活动，保证各项运作正常。
●亲自组织、安排大型团体就餐和重要宴会，负责VIP客人的迎送，处理客人的重要投诉。
●主持日常和定期(每周一次)的餐饮部会议，经常检讨业务状况，及时调整，完善经营措施，参加公司部门经理会议。
●抓好设备、设施维修保养，确保各种设施处于完好状态，并得到正确使用，防止发生事故。
●协调本部门与酒店其他部门的关系，做好总经理交办的其他工作。
二、餐饮部主管一名
职务概述：
●协助餐厅经理处理餐厅日常事务，包括员工培训，餐厅销售、成本及其他。 协助餐厅经理控制和分析下列事项：餐厅产品质量、顾客满意程度、业务推广、营业成本、卫生清洁状况【人员规划方案】
●协助餐厅经理协调及管理餐厅事物，指导餐厅开展快速、有效及礼貌服务。与员工建立并保持密切联系。使员工认识及了解餐厅，对其表现进行评估，召开职工评议会议。
对餐厅员工进行培训。参加每周例会，并提供意见。领导餐前会议，保持与厨房之联系沟通协调。确保职工的仪表及制服符合酒店标准，必要时参加对客人的服务。
●处理全部必须的行政事务。人员出勤记录、员工排班表、客人记录卡、工作记录
三、服务领班一名
职务概述：
负责餐厅人力、物品管理，负责和重要客人的沟通，及时反馈客人投诉信息，协助前厅经理做好各项餐饮工作，组织员工的培训工作负责本班员工的考勤、考绩，检查员工的日常行为规范，在规定的职责范围内有权对本组员工进行批评、表扬，奖励和处罚。
四、包厢服务员12名
职务概述：
迎送服务标准规范化，体现服务规格，负责向就餐客人提供高质量服务及保证用餐客人的需求。
五、宴会领班一名
职务概述：
针对宴会及会议服务设计，了解并掌握客户的需求。跟进宴会及会议的服务。
六、传菜领班一名
职务概述：
保持餐厅与厨房的联系、协调及时把餐厅宾客用餐速度和有关情况传给厨师以便厨师掌握上菜的时机和菜肴的质品，并组织人员迅速将菜品传送到包厢。
七、传菜员五名
职务概述：
负责餐厅订单和菜肴食品的传递工作，负责菜肴所跟作料服务用品的准备工作，做好餐饮服务的后勤工作。
八、宴会预定二名
职务概述：职务概述：主要负责客户关系及档案的建立，并做好客户喜好，要求及意见反馈，及时跟进菜品，根据客户喜好做好每日推广，完成每日销售计划及销售任务。
第1篇：人力资源规划方案
工作规划
根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。
具体工作步骤如下：
1、统一思想，树立人力资源管理理念
在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。
2、加强内部建设，明确人员工作职责
在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作氛围。
3、建立健全招聘体系、强化招聘职能
首先根据各个岗位的岗位职责（或工作说明书）提炼出基本的任职素质，建立基本的任职素质模型，确定招募的人员标准，建立起基本任职素质模型库，为简历的筛选做好前期的准备工作，使招聘工作更为系统化。
其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐，在维护好现有招聘渠道的基础上，与外围招聘人员沟通，了解更多的渠道，进行新的招聘渠道的开拓。
第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员，进行人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上提供更多的参考依据。
第四优化招聘流程，根据集团与各公司办公相对分散，招聘工作由集团统一管理特点，在流程的设定上，建立起集团与各公司面试联动，确保招聘的人员使招、录双方都满意，更适合岗位需求。
第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求，优化各类招聘、入职表单。
4、建立健全培训体系、加强培训效果评估
公司培训体系的建设以企业战略为导向，着眼员工岗位胜任力的提升，在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时，提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展，为公司可持续发展提供动态的人才支撑。
首先建立起以人力资源部牵头，以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系，根据层级的不同，培训课程的开发、编排，培训授课方式进行规范。
其次课程体系建立。
新员工课程体系建立上，以文化认同、角色定位为核心，分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、发展史、经营模式、企业文化，员工品行规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排；试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点；试用结束前总结提升、责任意识等为主导，结合员工自我试用总结，提升对企业、岗位的认知力。
老员工课程体系建立上，以纪律意识、工作技能为核心，不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行规范、规章制度等课程培训，并根据培训需求调查，结合工作中存在不足进行课程的开发。
骨干力量与基层管理人员课程建立上，以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等，在培训需求及企业运营需求基础上进行课程的开发与编排。
中层、高层管理人员课程建立上，以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作计划、非HR经理的HR管理等课程进行开发。
课程的开发必须依据公司发展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。逐渐形成公司课题及案例库。
根据培训对象的不同，选择不同的培训形式。
第三、培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状，培训讲师队伍以各级骨干、主管为主，对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训。并结合不同层级的培训需求，采取外聘培训讲师或参加外部培训，使讲师队伍以内部讲师为主，外聘、外培为辅培训讲师队伍。
在访谈中，因公司业务性质、工作时间特点，有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳，且自身没有授课的积极。
在培训讲师队伍建设中，可以设定授课奖励制度（
第四、培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编，结合公司运营发展需，进行必要的修订，完善培训制度，优化培训流程。
第五、培训评估系统建设。对于每一项培训，根据授课内容，进行不同层级的评估。培训结束后，培训人员对于培训建议与意见，反馈培训课程、讲师情况，首先做好反应层面的评估；对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会，做好学习层面的评估；培训结整一段时间后，检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升，进行行为层面的评估；对于培训后，公司运营、发展是否起到了积极的影响，从而进行结果的评估。
第六、建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。根据管理效率，可进行人人建档或按月建档，确保员工培训档案的完整性。
5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行
绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的，其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部协助管理加大推行力度，做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。
一是加大检查、追踪力度，确保绩效指标数据来源的准确真实性；
二是对于各项考评指标，力求量化衡量，不能量化，评估方法要科学，指标定义要界定明确；
三是绩效考评过程，要做到公平、公正；绩效结果一定要反馈到个人，确保被考评人员了解自身不足，下步知道工作如何进行改进。
四是结合考评过程跟踪、辅导，了解人员需求，进行人员培训课程开发。
6、其它方面
指导下属做好员工关系管理，一是社保年度审核；二是员工档案管理；三是劳动合同管理；四是部门人员下基层进行必须的员工访谈，并有记录；五是人事报表提交完整性；六是工作计划总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。
由于入职时间短，看到的、听到只是工作中的参考，对于大量信息一是要消化，二是要分析，了解信息中关键因素及背景，通过表面了解更深层的原因，力求解决就要见效。
第2篇：人力资源规划方案人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。
人力资源规划一般包括人员总规划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充规划、人员考核规划、薪酬规划、人才分配规划、人力资源管理政策规划、投资预算规划等等。制定人力资源规划必须遵循的几个原则。第一，必须充分考虑内部、外部环境的变化。人力资源规划只有充分地考虑了内外部环境的变化，才能适应需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况作出预测包括风险和变化，最好能有面对风险的应对策略。第二，明确人力资源规划的根本目的，确保企业的人力资源。企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。第三，人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的实现。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划。第四，优质的人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的，而绝非人力资源部单独所能够解决的问题。因此，人力资源部在进行人才资源规划时，一定要注意充分吸收各个部门以及高层管理者的参与，只有这样，人力资源规划才能够符合企业实际并落到实处。
在年度或季度结束时编制相应人力资源规划体系，步骤如下：
首先是根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。结合企业现有人员及职务人员，职务可能出现的变动情况，职务的空缺数量等，掌握企业整体的人员配置情况，编制相应的配置计划。
其次是编制职务计划。企业发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析，根据企业的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为企业描述未来的组织职能规模和模式。
第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况。在做人员需求预测是，应注意将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。
第四是确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。如果采取第一种方式，人力资源部经理要求充分了解公司各部门优秀员工，了解符合提升的条件的员工数量、整体质量等，也可与各部门经理联系，希望他们推荐。内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得到某种满足，更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说比内部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才，得以发挥其作用，也是很好的。在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
第五是制定人力资源管理政策调整计划。该计划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。
第六是编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用，实现人力资源调整计划。
第七是编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，另一方面是培养员工认同公司的经营理念，认同公司的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。
最后，在编写人力资源规划时，还要注意防止人力资源管理中可能会遇到的风险，比如优秀员工被猎头公司相中、新的人力政策导致员工情绪不满、内部提升遇到阻力、外部招聘失败等等。这些潜在的风险有些甚至会影响到公司的正常运作，甚至造成致命的打击。规避这些风险是人力资源部的一项重要职责，在编写人力资源计划时要结合公司实际，综合职务分析和员工情绪调查表，提出可能存在的各种风险及应对办法，尽可能减少风险带来损失。
人力资源规划是一个动态的过程，必须关注影响人力资源规划的各种因素。实践中，我们发现
，一些企业在人力资源开发与管理中，往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，它们把人力资源规划理解为静态地收集信息和相关的人事政策信息，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这是一种有害的错误观念。因为这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成优秀人才的流失，对企业的发展壮大极为不利。所以，企业在做人力资源规划时，必须坚持动态的规划，必须密切关注影响人力资源规划的一些重要因素。真正做到人尽其才，才尽其用，使人才真正成为公司最宝贵的资源。
方案一：校本课程规划方案
为了贯彻《中共中央国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》，搞好以学校为基地的课程创新，特别是校本课程的规划研究，我校在专家的指导和学校骨干教师的参与下，经过对校本课程的规划反复研究、探讨以及尝试，逐步形成了一套有我校特色的校本课程规方案。
一、现状分析
瓯海区实验小学目前已形成了以心理健康教育、综合实践活动与艺术特色教育等为主的特色校本课程。经过几年的探索与实践，学校初步建立了心理健康教育体系，并成功开展了课外心理实践活动，使心理健康教育成为学校一大特色。29xx年6月底，中央教科所心理研究部主任孟万金博士亲临我校考察指导学校心理工作时，肯定我校心理健康教育工作已经走到全国的前列，并邀请我校向全国介绍创建经验。29xx年12月23日，全国首届心理健康教育现场会在我校举行，我校被中央教科所授予“全国心理健康教育示范学校”荣誉称号；综合实践活动课程是我校重点开发的课程，我校先以一个实验段，两个班为试点，至今已在3至6年级全面开花，所有班主任担任课程，每班配备两至三名指导师，充分发挥教师的团结协作精神，以骨干教师带动所有任教教师；学校还十分重视艺术教育工作，加大对艺术教育硬件投入，坚持面向全体学生，大力发展艺术教育，以艺促智，以艺冶德，以提高课堂教学质量为中心，以艺术团为陈地，以艺术节为载体，充分发挥艺术教育在育人中的独特作用，学生的艺术素养得到提高，成为我校的一大特色。学校已成功申报了温州市艺术特色学校。学校这些校本特色教育树立起了学校良好的品牌形象。
但这些校本课程没有一个强有力的统帅作为支撑，学校开发校本课程总体现状如下：
因此，在学校确定了以“积极教育”为办学理念的前提下，势必要进一步对这些特色课程做一定的修正，同时开发出更多的体现办学理念的系列校本课程。
二、总体目标：
（一）行动目标
经过多年的探索与实践，心理健康教育已成为学校的一大特色。学校在巩固原有心理健康教育特色的基础上，将加强积极心理学理论在学校心理辅导方面的作用，深化学生心理健康成长的内涵，丰富学校心理辅导的形式与途径，使学生在接受心理健康教育的同时，增进其积极体验；学校的另一大特色艺术教育在继续巩固并提高的同时，也将致力于让学生体验艺术中的积极元素。因此，学校将努力挖掘心理健康教育与艺术教育中的积极因素，形成积极鲜明的课程特色，除此之外，学校开设的其它新的课程也将以“积极体验”作为其主旋律，以更好地在课程实施过程中锤炼学生的积极品质。
（二）行动策略
1．明确课程开发的指导思想
学校课程开发要以新课程改革理念为指导，同时彰显学校办学理念，以此突显学校的课程特色。因此，学校的课程理念就是要在“积极教育”的办学理念统帅之下，让课程成为学生享受教育的主体。明晰了学校的课程理念，校本课程的开发、设置与评价等才有了依据。
2．整体规划学校课程，形成学校具有特色的课程体系
学校要成立校本课程开发领导小组，根据校本实际制定学校整体课程的规划，研制学校整体课程规划，编制学校课程开发方案，形成具有特色的课程体系，并具体组织与管理校本课程的实施。同时，学校还要规范学校校本课程开发的各项措施与制度，使校本课程的开发更具系统性、科学性，最终保障有多种课程开发主体参与，运用不同课程开发方式，开发出不同类型的校本课程。
3．加强校本课程开发
（1）把学生的发展作为校本课程开发的出发点和归宿
教师是课程的开发者和研究者，在课程资源的选择方面应有利于学生的发展。因此，校本课程的开发应着眼于学生全面发展，为学生健全人格的形成和知识、能力、情感态度价值观诸方面的学习与发展创造条件。特别是在“积极教育”办学理念的指导下，要增强校本课程的个性化、童趣味，让我们的校本课程充满活力。
（2）拓展学校已有课程资源的积极元素
积极的课程文化要求我们充分拓展学校已有的课程资源的积极元素，突出学校课程的传统特色。
三、校本课程计划
校本课程结构与课程门类：略
四、组织实施
1.课程老师分析学情，确定目标，选择内容，撰写《课程纲要》，交课程领导小组审议。
2.每次课前备出简案，领导小组定期检查、督促。
3.每次上课时间，领导小组进行检查，登记上课人数，检查课堂纪律，了解教学内容，切实保证校本课程质量。
4.针对课程实施中的具体问题，定期召开校本课程教师的研讨会，进行总结、交流、探讨，确保课程内容顺利实施。
5.每期召开一次学生、家长代表会议，倾听他们对课程内容及实施的意见，并反馈给上课老师。修订、完善课程内容，调整实施方法。
6.对个别教师在实施过程中遇到的具体困难，课程领导小组及时给予引导、帮助，共同商量解决办法。
7.每期末教师对自己执教的课程进行自我评价、总结经验、撰写论文。
五、评价措施
1.对学生的评价
①制定《校本课程评价方案》，从“课前准备、参与态度、知识技能掌握、阶段成果展示”四方面进行综合测评。
2.对教师的评价
①每一堂课都有简案，内容和形式受学生喜欢。
②认真登记学生出缺勤，课堂组织纪律较好，不让一个学生流失在课堂外。
③课堂实施中随时关注学生学习兴趣及效果，及时调整教学内容及方法。
④期末按评价标准，对每个学生学习情况作出实事求是的评价。
⑤制定校本课程奖励制度，对参与积极，成绩显著的老师给予适当奖励。
六、保障措施
1.学校有坚定明确的“积极教育”办学理念和发展方向。
2.学校组成以校长为核心的校本课程规划组织机构，群策群力，民主开放。
3.经常组织学习和培训，促进教师课程知识和技能的不断提高。
4.学校制度一系列校本课程管理制度和改进制度，建立校本课程内部监督机制。
5.定期进行课程的教和学的评价，推进其深入持久进行。
6.学校对参加校本课程研究的教师在外出学习、教学研究、校本教材编写等方面提供物质支持。
七.校本课程研究组织机构
1.校本课程领导小组
组长：潘春波
组员：张林勇、陈淑
2.校本课程管理办公室
科研指导中心：负责课程实施的设计指导和理论指导
教学指导中心：负责组织人员编写校本教材和安排教师上课，实施课程计划。
德育指导中心：负责学生管理
3.实验课题实施小组
组长：潘春波
副组长：张林勇、陈淑
组员：孙丹、曾双霜、叶凯、黄明初、项小燕、徐锋、何少敏、张晓和、陈建云、郑爱芳、范彩莲、余慧慧、林海洁、金海跃、陈玉荣、朱娜、林益莉
方案二：校本课程规划方案
校本课程是国家课程、地方课程的重要补充，是学校课程开发与建设能力的重要体现,也是凸现办学特色的需要。校本课程的开发与建设对满足学生的多样化选择与发展需求具有重要价值，体现着对人的高规格培养。根据《普通高中课程方案（实验）》以及《山东省普通高中新课程实验工作方案（试行）》等精神，依据学校实际，对学生的发展需要进行科学的评估分析，特制订本校本课程开发与实施方案。
一、校本课程的开发与建设的必要性与可能性
课程是为学生而生的，满足学生成长过程中的兴趣和需求是校本课程开发最根本的关注点。“一所好的学校不应当规定人的发展道路，而应该是一个能够让学生实现梦想的地方。”学校就其本质而言就是一种让学生在其中不断完善、成长的环境，学校最重要的责任就是按照教育规律、人的成长规律和社会发展的规律创造一种最适合学生的生态环境。智能优势的差异性必然要求课程的多样性，“和而不同”反映了对人的尊重，建立和谐的课程体系在促进学生充分发展的同时，也必然赋予课程以生命力。
（一）需求
无棣一中已有60年的历史，随社会发展和课程改革，以创建师生的幸福人身为学校的理想，学校极为重视学生未来可持续发展的追求，同时又注重立足学生今天的发展设计，使学生明天的发展总是建立在今天的基础上，并且通过实现学生素质的培养，夯实学生发展的根基，真正为学生一生的幸福奠基。
每一名学生就是一个丰富多彩的生命个体，其成长背景、发展经历、素质构成，各有所长。现代社会的学生素质全面，竞争意识强，个性突出。这是校本课程开发与建设的根本点。面对这样一个群体，我们既要让学生通过课程获得更高的知识和思维能力，更要让学生在学习中学会生活、学会发展、学会创新；既要让学生获得全面发展所需要的特色素质，更要让学生学会尊重、继承传统、懂得关爱、习得文明。
学科教研组、集备组、教师必须认真分析研究学生群体，通过问卷调查、访谈、座谈等多样的调研形式，结合学生身心发展规律和特点，走进学生，了解学生所需，掌握学情，有针对性的开发相关校本课程。
教师和学生是不可分割的整体，是课程构成的最为重要的元素。教师是教育的核心，是课程开发与建设的主体，是保障学校发展、学生发展最根本的力量。进行校本课程的开发与研究既是教师专业化发展的内在需要，更是进行教育教学改革，加强教育研究的发展需要。教师可以通过课程将自己的兴趣或优势智能付诸于教学实践，拓展研究领域，也可以通过这样一个平台实现自己的教育理想与人生价值。
（二）可能性
1、无棣历史悠久，文化资源丰富。名胜古迹荟萃，田园风景秀美。（“八大景”闻名遐迩，禹贡碣石山、大口河旅游风景区、海丰塔、秦台、汉垒、光武城、清代高等小学堂、魏王豹墓及清代金石学家吴式芬故居等景点古韵犹存，新姿甫绽。登碣石山，可直观沧海；漫步黄金海岸，可嬉水冲浪。
历史上流传于无棣的民间艺术，具有独特的地方特色，清末、民国年间，河北省的竹板书、西河大鼓和摔缰调等曲艺形式相继传入无棣县。无棣被称为鲁北“鼓书之乡”。
无棣人文始著于夏商，唐季有声，宋元继起，至明清两代而极盛，掇英撷秀，科甲如林，贤相名卿方伯联第。后唐李愚明宗时为相，以书说韩建传于世；北宋李之仪，文比苏秦，书若黄米，翰苑巨擘，一代宗师；明太宰杨巍，宦绩扬名中外，文章称奇今古，与同为无棣籍的王佐、谷中虚联称同朝三部尚书（户部、吏部、兵部），名载国史；清代以吴式芬为代表的“海丰吴氏”家族，有“进士世家”“尚书门第”之称，清代十朝为宦，荣授“七巡抚八侍郎九封光禄，三翰林五资政十朝邦禁”之美誉，吴氏著述丰实，“家乘万卷”，与潍县陈介祺“家藏万印”并冠齐鲁。中国近代名人大辞典，就录入无棣历史名人十人，诸如北洋大臣吴重熹、两广总督张鸣岐、山东督军张树元、抗日将领冯安邦、锄奸部长徐尚武、模范专员石景芳、三边政委丁洪泽、同盟会员杨虎臣等。历数当代名人还有京昆耆宿李洪春、鼓界泰斗刘田利、武术名流姜绶青、电脑博士王申培、建筑设计大师张镈、著名中国国画家李山等。
丰富的文化遗产，日新月异的经济建设，都为校本课程的开发与建设提供了可能性。
2、学校发展
学校在推进课程改革中逐渐形成以课堂教学为基础，以课程建设为抓手，以学生创新思维培养为核心，以素质教育为目标的发展思路，也形成了比较成熟的课程开发体系与模式。学校鼓励全体教师积极开设校本课程，从教师专业化发展、教研组团队建设、课时补助、制度管理、评优推荐、后勤保障等诸多方面为校本课程的开发与建设提供更加积极、民主的大环境。
3、借助社会资源拓展课程领域。学生家长、周边资源、地域文化、地方特色、民间艺人、社会名人、社会团体等均可作为课程资源，可以建立“社会资源类课程资源库”。
4、注重课堂生成资源的收集、利用与再开发。最大化的保存教学过程，注意收集、整理校本课程开发过程中学生的学习、探究过程，及时进行教学反思，文本、图片、视频等资源均可成为后续课程开发与建设的宝贵资源。
5、重视网络资源的获取，发挥教育博客、教育网站等网络媒体技术的资源优势，学校网站、教育系统资源网站均可成为课程开发的资源。
6、目前我校教学区、办公区、艺术楼、操场、图书馆、学术报告厅、实验楼、宿舍、食堂等校内区域设施齐全，均可成为校本课程开发与建设的资源保障，当然我们也积极倡导教师创造性的开发或使用相关场地开设富有特色的校本课程。
二、校本课程开发与建设的总体目标
20xx年我国《基础教育课程改革纲要（试行）》提出，“改变课程管理过于集中的状况，实行国家、地方、学校三级课程管理，增强课程对地方、学校及学生的适应性。”2015年《普通高中课程方案（实验）》又提出，“赋予学校合理而充分的课程自主权，为学校创造性地实施国家课程、因地制宜地开发学校课程，为学生有效选择课程提供保障。现阶段我校校本课程开发的范围主要为《普通高中课程方案(实验)》中的选修Ⅱ部分。校本课程是与国家、地方课程并列的课程类型，具有独立的价值，并且有明确的比例配置，任何人不得剥夺学生学习校本课程的权利。
我校校本课程开发与建设的总体目标
在素质教育的探索中，我们突出强调“以人为本”的核心教育价值理念。以加德纳的多元智能理论为支撑，根据教育全球化及时代对人才的要求，学校以学生综合素质的全面提升为价值取向，按照基础教育的定位、人的成长发展规律及本校学生的特点，培养学生人文素养、科学素养、身心健康素养、自我认知和生存能力等基础素质。
三、校本课程的开发设想
（一）开发主体：
教师个人（包括后勤工作人员）、备课组、教师全体、校内外合作、学生以及师生合作等。提倡“1+1”模式，即任课教师承担一门学科的教学，有能力的再开发一门校本课程，原则上谁开发随承担实施。
（二）课程主题：
（1）反映学生兴趣、特长、综合素质和身心健康等个性发展的主题；
（2）反映时代发展需要人的新的素质如理财、表达、合作、宽容、创新等方面的主题；
（3）反映学校特色发展的主题；
（4）反映民族、民俗、社区、环境等地方文化与自然的主题。
（三）校本课程开发的类型
我校校本课程目前主要规划为八类，教师可以根据不同的类别选择开发相应的校本课程或者进行课程改编，也可以根据自己的智能兴趣跨学科、跨领域开设校本课程。
主要分类如下：
科学激趣类、艺体技能类、人文素养类、语言工具类、技术类、学科拓展类、体验感悟类、文化交流类课程等
（四）开发的课程，必须填写《无棣一中校本课程申请表》，由校本课程评审委员会评审，确定是否纳入实施程序。
学校原有的校本课程，经过加工修改，原创者可以继续申报。
四、校本课程的实施与常规管理
每一门校本课程必须包含相关的课程规划、课程目标、课程内容、课程的实施与评价以及课程资源的分析与利用等课程元素。
（一）校本课程的实施
校本课程在基于课程目标的前提下，采用多样化的实施方式。由课程教学处和年级组组织实施。【人员规划方案】
1、课程教学处和年级组面向家长和学生要精心组织课程推介会，详细介绍学校课程的特点及对学生素质培养的功能。注重引导学生去发现自己的地优势智能，帮助确立发展的欲求。
2、让学生根据自身的发展需要选择课程。
（二）校本课程的课时安排与学分要求
1、每门校本课程课时安排一般为每周1课时，总课时为18课时。
2、《普通高中课程方案(实验)》规定，每个毕业生的最低学分为144，其中必修学分为116，选修Ⅰ学分至少为22，选修Ⅱ学分至少为6。学校课程（选修学分II）的设置要采取模块方式，每个模块设计为18学时1学分，或36学时2学分。学校至少应实际开出18学分的学校课程。
3、每个学生每学年至少必须修满2个学分且至少选修两门校本课程，并记入学生档案。
（三）校本课程的常规管理
1、年级组
（1）各年级组有责任分阶段规划开发实施的校本课程。其校本课程的数量与质量是年级组千分考核的重要指标之一。
（2）各年级组所开校本课程按规范必须做到“六有”：有课程目标、课程计划、有课前教案、有科学而可行的教学设计、有实施方法及评价办法。
（3）各年级必须开出足以满足本年级学生需求量的学校选修课程。鼓励以合作的形式开设相关课程。
2、教师层面
（1）开设的校本课程要建立在学生问卷调查基础上，结合学生身心发展特点、兴趣和发展需求，有针对性地开设相关课程，提高教学服务质量。
（2）教师不得自行调课、代课、停课；不得私自更改上课时间、地点。
（3）教师必须自觉遵守核定课时量，不得违规擅自增加或减少课时，以免造成学生课时负担或管理松散。
（4）任课教师向课程教学处提供学生百分制的原始成绩，其中平时成绩占40%，学生上课缺勤三次以上，本门选修课程将不记学分。
（5）每门选修课要注重课程过程资源的收集、归类、整理，建立齐全的电子档案。开设一段时间后，要形成完善的课程纲要，逐渐向精品化课程发展。
3、学生层面
（1）学生根据学校课程一览表进行选课，填写选课申请。学生一旦确定选修的学校课程，则不得随意更改或退出。学生如想改换选修校本课程，必须向年级组提交书面申请，经批准后方可进班听课，记入学分。
（2）校本课程原则上需报名不少30人才准予开课；超过75人要分班教学。中途学生流失而造成人数低于底线，则该课程终止。
（3）遵守学校课程课堂常规管理，教师要加强课堂管理，注重过程性评价、发展性评价和终结性评价相结合。
（4）学生如果在选修校本课程过程中遇到不满意的情况，有权向年级组投诉或通过《选修课反馈单》向年级组反映。
五、校本课程的评价
1、教师评价：
（1）教师从教应有计划、有进度、有教案、有考勤、有评价记录。
（2）教师应按学校整体教学计划的要求，达到规定课时与教学目标。
（3）教师应保存学生作品及在活动中、竞赛中取得成绩的资料。
（4）教导处通过听课、查阅教师记录、问卷调查等形式对教师考核，记入校本业务档案。
2、学生评价：
(1)校本课程不采用书面的考试或考查方式，但要作考勤评价记录。
(2)教师根据每个学生参加学习的态度进行评价，可分为“优秀”“良好”“一般”“差”记录，作为“优秀学生”评比条件。
(3)学习的成果。学生成果通过实践创作、作品鉴定、竞赛、评比、汇报演出等形式展示，成绩优异者可将其成果记入学生学籍档案。
六、校本课程的保障
（一）组织保障
为加强校本课程的管理与研究，特成立“学校课程管理委员会”，负责对申报校本课程的审批、常规管理、教学考评、特色课程的认定等工作。
“学校课程管理委员会”成员构成：校长、副校长、教学处主任、教科研室主任、年级组长、备课组长、校内外专家、家长代表等组成。
常规管理一般由学校课程教学处负责，各年级组为执行落实部门，教师为开发主体。定期对校本课程的开设情况进行评估、检查、反馈、评价，及时调整和改进，确保校本课程的开课质量，保证校本课程开发与实施的有序性、科学性。
由“学校课程管理委员会”负责对高中三年课程进行总体设计、规划、统筹，对校本课程进行审批。
（二）制度保障
1、由“学校课程管理委员会”制定并公示《校本课程规划方案》
2、各年级组制定“年级组校本课程实施方案”
3、教师根据教研组制定的“年级组校本课程实施方案”，确定校本课程开发项目，在每学期期末考试前一周向“学校课程管理委员会”申报下学期选修课程，进行《校本课程申报表》以及课程纲要的提交，以便审批。
课程纲要一般包括：
（1）一般项目：课程名称、开发者、课程类型、对象、课时、时期等
（2）课程要素：课程目标、课程内容、课程实施、课程评价
（3）课程实施所需要的条件或资源
4、审批
由学校课程管理委员会负责初审，并提出意见。通过审核后，全校公示。并组织学生在规定时间内进行课题选择。试行一周后，学生可以申请继续选修或改修。
5、一旦审批通过并在网上完成学生选修报名，教师必须如期开课，不得无故废止课程或随意更改既定课程内容计划，以免影响学生的课程选择。申报审批时限截止后，不再受理该学期课程申报项目。
6、开发校本课程和开发校本课程并通过课程管理委员会评审的，分别计入教师考核，并评选优秀校本课程，学校颁发证书。执教教师计入工作量。
方案三：校本课程规划方案
一、指导思想
全面贯彻党的教育方针，以《基础教育课程改革纲要》为指导，创新体现学校“以人为本，追求师生共同发展”办学理念。以“自我反思、同伴互助、专业引领”原则整体提高学校课程建设能力。立足自我，以“基础性、多样性、综合性”为开发原则，积极开发校本课程，创造性的实施国家、地方、学校三级课程管理。提高课程的适应性，促进学生的个性健康成长；提升教师的课程意识，促进教师的专业不断发展；实现学校的课程创新，促进学校办学特色的日益鲜明。
二、组织措施
以民主、开放、科学、合作精神原则成立学校课程委员会。课程管理委员会由校长任主任，学校各部门负责人、教师、学生家长、有关教育专家、社区人士等为委员。课程管理委员会下设如下机构：
1.校本课程开发工作领导小组
2.校本课程审核工作领导小组
3.校本课程实施评价工作领导小组
学校课程管理委员会组织制定《校本课程规划方案》、《校本课程开发指南》和各学期校本课程实施计划。直接领导下辖各工作小组，协调与家长委员会、社区等有关部门机构的关系，确保校本课程的开发、审议、实施和评价。
三、课程开发范围与目标
1.校本课程开发的范围
结合学校课程建设需要，学校校本课程开发的范围主要在以下四个方面：一是学科拓展系列；二是综合实践活动系列；三是以“传统老游戏”为主的体育健身系列；四是文学艺术系列。
2.校本课程开发的目标
①校本课程开发目标
20xx年上半年，学校采取积极措施进行校本课程开发的前期准备工作（摸清家底：包括教师队伍、教育教学资源、环境状况和学生个性发展需求等）；全体任课老师至少完成一个《课程纲要》。用半年的时间基本形成能满足20xx年下半年课程实施需要的一套校本课程体系。通过三年努力形成具有鲜明特色的校本课程体系。创新学校课程建设，促进学校办学特色的形成。
②教师专业发展目标
通过校本课程开发，形成一支勤钻研、会合作、能奉献业务精良，一专多能，有较强课程建设能力的教师队伍。
③学生个性发展目标
学会选择；具有自主、合作、探究精神。能在充分了解自己的基础上，接受老师的选科指导，自行设计促进自己个性特长得到最佳发展的选科学习计划。能比较恰当的评价自己和同伴。
四、开发策略
1.统一共识，明确职责
全体教师必须加强学习，更新教育观、课程观、教学观、师生观。明确学校教育共同体（包括校领导、教师、学生及其家长、社会各届同仁等）就是学校课程建设的决策共同体。深刻认识校本课程的性质、特点、功能、作用，熟悉校本课程开发的基本程序与策略，确立自身在校本课程开发、实施中的地位、作用，提高学校整体课程建设能力。
校长作为学校课程建设第一决策者、第一责任人，将按照国家的教育政策，为全校学生的最好发展、教师的专业化成长作出课程规划及其他决定；教师将根据国家课程标准或其他课程文件，在自己的专业活动范围内，从专业发展的高度，关注教育对象的需要，作出相关课程设计及其他决定，适时拿出《课程纲要》。学校将创造条件让学生家长参与学校的课程事务，如了解课程、评价课程以及为修正课程提出建议；同时促进家长积极参与学校课程实施，如提供信息、协调资源等。
2.有的放矢，逐步规范
校本课程开发必须有的放矢。“的”就是学生的兴趣、个性发展的需求、家长的期望、社会和社区对人才的要求以及学校在此基础上制订的学校课程发展规划。因此，学校将进一步采取措施摸清家底，加大力度弄清学校校本课程开发的条件与限制：例如学校教师的知识、经验与能力、教辅人员的特点状况；学生的知识水平，各种课程材料和设备及其相应资金的实际状况；课程计划的弹性空间、社区潜在资源、学校特色以及学校教师、学生和家长及社区人士的认识水平和可能反应等。
在此基础上，建构校本课程开发的基本程序，分阶段逐步规范校本课程开发，形成具有我校特色的校本课程体系。
3.注重实效，多元开发
校本课程开发就是要调整课程的内容，使各种有价值的知识都进入课程，落实新课程改革提出的校本课程比例。学校课程建设决策共同体全体成员应突破传统知识论理观，确立新的知识论理观，打破学科本位课程结构，加强人文课程、综合课程，倡导自主、合作、探究学习方式，拓展视野，以“学会选择、着力改编、关注新编”校本教材的策略，实事求是、注重实效多元化创建校本课程体系。
五、开发流程
1.建立领导机构：由校长、教师、课程专家、家长和社区人士共同组成学校课程管理委员会，为校本课程开发提供组织保障和领导保障。其职能是：咨询、把关、审查和提供帮助。
2.发布《校本课程开发指南》：分析学生需求，学校办学思想和课程资源，制定校本课程规划，发布《校本课程开发指南》。
3.申报：课程开发人员根据学校规划、需求和资源确定开课科目，填写校本课程申报表、课程简介和课程开发方案。
4.审批：对开发人员提供的课程材料进行综合评估，审批确定开设科目和开设时间。
5.发布《校本课程选课目录和课程简介》：公布初评通过的校本课程课目及教师名单，编制《校本课程选课目录和课程简介》，供学生选择。
6.选课：①将校本课程选课目录和课程简介印发给学生，供学生了解每门校本课程的内容，以便学生选择。②学生在老师的指导下，根据自己的情况，以及结合家长的意见进行选课。
7.确定开设课程：正式确定开课任课教师，组建教学班。
8.课程实施：任课教师撰写课程纲要、授课教案，记录学生出勤和课堂表现，教师和学生均按常规教学要求进行教学和学习。
9.课程评价与激励
六、实施评价
校本课程实施评价在学校校本课程实施评价工作领导小组主持下从师、生两个方面进行：
1.对教师的评价
主要从以下几个方进行：
①学生选择该课程的人数；②课程实际实施效果；②学生家长的反映；④学校领导、教师有关专家人士的评价；⑤各种类型、多种途径问卷调查的结果。
2.对学生的评价
主要从以下几个方面进行评价：
①学生学习该课程的学时总量；②学生在学习过程中的表现。如态度、积极性、参与状况等；③学生小组评议和任课教师评价；④学生家长的反映；⑤学习的成果（将采用随课程实施过程进行连续性与终结性相结合的评价方式，采用书面测验、判定等级或书写评语等多种评价形式，主要以学生档案袋综合展示）。
方案四：校本课程规划方案
一、校本课程开发指导思想
以《国家基础教育课程改革纲要》和课程标准为指导，结合我校“尚德、博学、笃志”的校训，“以德育人，文化立校，科学定位，错位发展”的办学思想，牢牢把握“讲究道德情操，追求文化品位，崇尚科学精神，涵养民主风气”的校园文化建设核心理念，贯穿“学会学习，学会生活，学会与他人相处，学会处理个人与集体的关系”的学生学习理念和培养目标，以培养学生的创新精神为核心内容，坚持以学生发展为本，尊重学生，信任学生，指导学生，促使每一个学生都得到个性发展。以我校“文峰文化”课程基地创建为契机，进一步提升学校品牌、创出学校特色、提高办学水平，最终促使学校特色发展、教师专业发展、学生个性发展的和谐统一。
二、校本课程开发的总目标
充分发挥团队合作精神，深化课程改革，推进校本课程的开发和利用，丰富学生的生活，涵养学生的性情，以课程建设拓展学生乐学的空间，增强学生的学习幸福感。以校本课程建设推进学校课程体系建设，以学校课程体系建设拓展学生发展的空间，凸显学校办学特色。
三、校本课程开发的组织实施
1、赣马高级中学校本课程管理委员会
主任委员：宋继民副主任委员：吴来业李大松张宜民
委员：万发兴王翔董洪斌张怡发
职责：负责校本课程的总体规划、宏观调控及全面的研究和实施。
2、学校校本课程开发工作领导小组
组长：万发兴（兼）副组长：董洪斌
成员：聘请的专家、各科教研组长，部分高级教师
职责：组织实施校长决策，构思并制订校本课程开发工作的总体规划，做好指导、研究、实施、评估等工作。负责校本培训，检查校本课程实施，协调各部门的工作，组织教师编写校本教材和安排教师上课，实施课程计划。对校本课程的研究和实施进行指导、评估，调查、分析学生对校本课程的需求情况并根据情况在实施过程中进行适时调整，对校本课程档案整理工作进行督查。
3、学校校本课程审核工作领导小组
组长：王翔副组长：刘洪海
成员：各备课组长部分高级教师
职责：制订校本课程管理的有关规章制度并组织实施和考核。组织教师进行校本课程的理论学习，规范教学行为，提高教育教学能力。积累课改资料，及时提供教改信息。
4、学校校本课程评价工作领导小组
组长：吴来业副组长：张宜民
成员：各功能室负责人部分高级教师
职责：经常深入校本课程实施课堂，指导开课、听课、评课工作，负责对各年级校本课程教学实践、研讨活动和成果评比。
5、学校校本课程学生选科指导小组
组长：董洪军副组长：李军
成员：各班主任部分学生会成员
职责：对学生的选科进行指导
四、校本课程开发基本原则
1、人本性原则。校本课程观的核心思想是以尊重人的个性发展为根本出发点，把促进学生各项基本素质全面发展作为课程设计的中心，以整体、优化的课程结构观为核心内容，在课程选择使用上以人为本，重视学生的学习需求，尤其重视不同层次学生的学习需求，使学生的学习需求得到尊重和满足。
2、整体性原则。校本课程的开发要从整体上把握课程的目标与结构，校本课程的开发，学科课程应得到充分重视，活动课程应成为校本课程的重要组成部分，开发潜在的课程资源，重视隐藏在课内外和校园文化中潜在的课程因素及对学生发展的作用，使学生有较广泛的兴趣爱好及特长。
3、发展性原则。校本课程开发的发展性原则是针对校本课程的价值而出台的，课程最大价值在于促进学生成材、教师成长、学校发展、社会发展。学校利用自身资源，构筑有本校特色的适合学生发展的特色课程。
4、科学性原则。深入系统地学习与课程改革相关的理论，借鉴外来的有益经验，结合本校实际，实事求是，以科学的精神和严谨的态度，解决实验遇到的实际问题和困难，调查研究，科学决策，边实验边总结，创造性地开展工作。
5、灵活开放性原则：教学内容、方法应以学生的实际情况确定，教师应从学生的能力、效果等差异出发因材施教，灵活调整。内容的宽泛性、综合性，时间、空间的广域性、可变性，评价的主体性、差异性。
五、校本课程开发的课程类型及内容指向
（一）校本课程结构类型
概括分类有讲座型，特长型，指导型，兴趣型等。
（二）课程开发大类
1、科技与生活
主要指科技知识普及、科学精神培养、发明创造能力等方面的课程，如科学课堂、学习方法、演讲等。
2、传统与文化
主要指有利于学生关注祖国文化、民俗民情、校园文化、文学艺术欣赏。
3、健康与人生
主要指有利于引导学生心理健康成长，增强耐挫折能力，树立正确的人生观、价值观等。如：运动与训练、礼仪与形体、心理健康、礼仪与交往等。
4、实践与服务
主要指有利于培养和提高学生实践与操作能力，提高为社会、为他人服务的意识。如：参观考察、社区服务等。
（三）课程开发细目（建议）
校本选修Ⅰ。该板块课程依托我校“文峰文化”课程基地建设，完全由学校自主开发的、结合并体现赣马高级中学文峰文化特色的课程模块构成，具体包括：“三生”教育模块，赣马高中校史研究模块，文峰名人模块，文峰诗词模块，文峰风物模块，文峰碑记模块，龙山文化模块，赣榆战役模块等。
校本选修Ⅱ为学生自选课程，由各教研组、备课组或教师个人开发模块。每生必须完成2个模块的学习，学校鼓励学生多选多学。校本选修Ⅱ由学校课程委员会确定的八大类学生综合素质课程模块构成，具体包括：学科专题辅导类，学科拓展延伸类，科学素养类，人文素养类，人文素养类，艺术类，身心健康类，社会实践与社区服务类等。
六、校本课程课时计划
我校的校本课程分为校本选修Ⅰ和校本选修Ⅱ。每门课程共开设9周，每个课程总课时数不超过18个学时。校本选修Ⅰ每周1个学时，共9个学时；校本选修Ⅱ每周2个学时，共18个学时。
七、校本课程开发的途径与要求
根据课程开发内容的来源，我们把课程开发活动分为三种类型：选用、改编、新编。课程选用是根据学校的办学目标制定出课程选择的标准，依据标准从众多可能的现有课程资源中选择比较适合的课程；课程改编是教师根据学生的实际情况和学校自身的现实条件，对已有的课程进行局部的内容修改或结构调整；课程新编是指所有的课程成分都是依据学校现有的师资和校本特色资源由教师新开发的，不依赖现有的课程材料，例如可以围绕学校“文峰文化”课程基地建设进行拓展挖掘。
具体要求：
1、应有明确的课程和发展目标、规划及纲要。
2、在开发过程中，要进行课程要求评估和课程资源分析。
3、课程开发的个体内容应以教案、教材、资料袋等形式确定。
4、教师应不拘泥于某一内容某一类型，应按课程设置方向，综合本人和学生特点，选取适当形式与内容开发并开展实验。
八、校本课程开发程序
校本课程开发的程序主要有五个阶段：
1、建立领导机构由校长、中层领导、高级骨干教师、课程专家共同组成校本课程开发相关机构，校长作为第一责任人，为校本课程开发提供组织保障和领导保障。其职能是：咨询、把关、审查和提供帮助。
2、需要评估。需要评估是整个开发活动的前提和基础，学校通过问卷、访谈、观察等多种形式，调查和分析学生的发展需要，明晰学校的育人目标以及学校与社区的课程资源等，并且在校本课程实施的过程中，还要进行阶段性的调查，以不断改进和调整课程设置。
调查内容主要包括：①学生的需求和建议。②地区需求和社会需求。③社区和学校教育资源的状况;教师的专业能力和学生的学习能力。④学校的优势。⑤家长对学校开发课程的愿望和建议等方面。
3、确定目标。在分析与研究需要评估的基础上，通过学校课程审议领导小组的审议，确定校本课程的总体目标，制订校本课程的大致结构等。
4、组织与实施。根据校本课程的总体目标与课程结构，对教师进行培训，让教师自主申报课程。学校课程审议领导小组根据校本课程的总体目标与教师的课程开发能力，对教师申报的课程（附课程介绍）进行审议。审议通过后，编入《学生选修课程目录与课程介绍》。学生根据自己的志愿选课，选课人数达到一定的数量后，才准许开课。在此基础上，学校形成一份完整的《校本课程开发方案》（包括需要评估、校本课程的总体目标、课程结构与门类、实施与评价的建议以及保障措施等）；教师在课程实施之前或过程中，撰写自己承担的《课程纲要》。
《课程纲要》一般要包括下述内容：
一般项目：包括主讲教师、教学材料、课程类型、授课时间和授课对象等内容。
具体内容：
(1)课程目标的陈述(要求写3～5点；必须全面、恰当、清晰地阐述课程涉及的目标与学习水平)；
(2)课程内容或活动安排(要求突出重点，按从易到难的顺序排列，涉及选择什么样的内容以及怎样组织这些内容，或安排什么样的活动，处理好均衡与连续的关系)；
(3)课程实施(包括方法、组织形式、课时安排、场地、设备、班级规模等)；
(4)课程评价(主要是对学生学业成绩的评定，涉及评定方式、记分方式、成绩来源等)。
5、评价。包括课程的设计评价、实施评价和学生学习的评价，以及校本课程开发方案的评价与改进建议等。评价要贯穿在课程开发的各阶段。通过这些评价，获得反馈信息，及时调整、修改学校课程的设计，以确保校本课程开发的质量和水平。
九、校本课程的评价
（一）学校评价
学校根据校本课程开发目标确立评价准则，采用多种评价方式，对课程实施定期进行评价，评价的结果定期向教师、学生、家长及相关人员公布，接受社会对校本课程实施的监督。
1、定期评价《学校校本课程开发方案》，提出改进建议，为制定新学年的课程实施方案服务
2、定期组织教研组评价教学进度计划，并对照实施情况调整与完善教学进度计划，为制定新学年的教学进度计划作好准备。
3、定期检查部分教师的教案，组织教师经常交流自己的教案，并能为教师的后续教学提供建议。
（二）教师评价
学校发挥评价对教师教学的促进作用，尝试建立一种全面评定教师教学业绩的体系。坚持评价主体的多元化，把自我评价、同行评价、学生评价、领导评价结合起来；坚持评价方式的多样化，把结果评价与过程评价、定性评价与定量评价结合起来；坚持评价内容的多维化；改变单纯以学生考试成绩和升学率来评价教师的教学业绩。
1、教师教学必须有计划，有进度设置，有教案，有考勤记录。
2、按学校整体教学计划的要求，达到规定的课时与教学目标。
3、教师应保存学生的作品、资料及在活动、竞赛中的成绩资料。
4、教务处通过听课、查阅资料、调查访问等形式核实工作及津贴并纳入月常规、终结性考核，成绩优秀者评先、评优优先。
（三）学生评价
学校要发挥评价对学生素质发展的激励功能。评价的内容应侧重态度与能力，减少量化，多进行分析性的评价。要在学生活动的情景中评价学生，根据不同学生的实际背景进行个性化评价。同时，要帮助学生学会自我评价。
1、侧重于态度与能力，减少量化，多进行分析性评价；
2、在学生活动情景中评价学生，学生自我评价；
3、采用学分加记录，每名学生每学期要选学一门校本课程，完成规定内容给2分。
4、校本课程不采用书面的考试和考查方式，但要作考勤评价记录。
5、教师根据每个学生参加学习的态度进行评价，可评为“优秀”“良好”“一般”“较差”，作为评“优秀干部”“优秀学生”的依据之
6、学生成果可通过实践操作、作品鉴定、竞赛、评比、汇报演出等形式展示，成绩优秀者记入学生学籍档案并上报推荐参加市级以上各项活动。
十、校本课程开发的管理与保障
1、组织管理与保障。成立相应的领导组、指导组，加强课程的实施管理与保障。
2、制度保证。制定课程审议制度，教学管理条例，教师培训制度、校内评价制度，校内课程管理职责，激励制度。
3、课程计划管理。学校制订《校本课程开发方案》，并在每学年实施前递交上级主管部门审议。每学年的8月底前为校本课程开发准备工作时间，在这一段时间，学校校本课程进行需求评估调查、制定方案、培训教师等准备性工作，9月份正式实施。
4、课程实施管理。校本课程在实施过程中要充分体现学生学习活动的自主性、探索性、创新性；学习方式的活动性、实践性、综合性;教学过程的情境性、合作性、建构性；教授方式的灵活性、针对性、创造性。保证各类课程的合理比例，充分发挥它们对学生发展的不同价值。
5、教师管理上，以备课组、教研组为单位，联合开发管理。
6、教材管理。校本课程领域可选用教师指导用书，可为学生提供必要的操作材料或活动器材，原则上不允许要求学生购买人手一册的教科书或资料。
7、课程评价管理。要建立和完善课程评价制度，每学年必须审定一次校本课程，以不断改进校本课程的开发与实施。对学生的学习情况评价要纳入学生档案管理。
备注：请各学科教研组在本指南的基础上，根据要开设的校本课程，制定具体的计划和选课指导。
第1篇：人力资源战略规划
一、总体目标
根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。
二、目标解读
积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队，
构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。
整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。
建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。
优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。
三、实施方案
1、建立公司职位体系
由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团可对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。
（1）规范职位名称：
建议整个集团职位后缀统一为7个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职，则在专业名称和职位后缀间加"副"字。
统一后，公司的职位一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理。
（2）划分职等
职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是集团间人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联系，一个职位可涵盖数个职等。建议总公司设25个职等。
（2）职位管理
员工进入公司后，在D、E两个阶段的职等上，每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等，A、B、C阶段的职等则需要凭业绩进行晋升。不同的职等对应不对的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。从下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动、从上一职等进入下一职等为降级。
2、规范录用流程
招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。建议将整个集团（含集团公司、全资子公司、控股管理的子公司）的进口关统一归在集团人事行政部，即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源部统一归口。
（1）社会公开招聘
社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由集团人力资源部和各子公司行政人事部配合实施。流程如下：
集团：部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等）集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见董事长签字同意人力资源部发布招聘信息（通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。
子公司：子公司行政人事部搜集整理需求计划报子公司总经理批准签字集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见子公司总经理同意人力资源部发布招聘信息通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。
（2）内部举荐（含自荐）
内部举荐适用公司紧缺型人才、有3－8年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责管理。流程如下：
举荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料人力资源部每月收集一次信息人力资源部组织笔试或面试人事总监或总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用录用安置（需考虑回避问题）
（3）猎头
猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施，流程如下：
人力资源部整理需猎取人才的相关资料总经理签核同意交专业机构猎头人力资源部组织候选人面试总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用。
公司的进人渠道只能有以上三种，每一种有必须按照上述流程操作。（注：上述三种流程中，已经涵盖了一些特殊情况的处理方式，但由于可以通过几道环节把关，也可以确保通过关系进来的人员素质质量。）
3、薪资改善计划
应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑：
首先是生存需要，工资收入是员工及其家庭物质生存的基础，因此薪资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认，调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这一部分可以确定的是员工的基础薪资，确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备激励作用。
其次是发展需要，工资收入是员工对前期教育投资的回报，同时也是其自身继续发展的需要。因此，确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本，确定这一部分薪资时，需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整。这一部分薪资是激励员工自我学习发展，特别是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素。
第三是实现需要，工资收入是员工在企业内工作表现程度的体现，一般来讲，绩效越好，期望得到的薪酬也会越高，同样，如果绩效越高，得到的奖励越多，就会鼓励员工不断创造较高的绩效。这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。
第四是社会责任需要，一般来讲员工的年龄越大，社会责任越重，就开始需要抚养老小，因此，在薪资确定时，需要在一定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调。这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。
综上所述，影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素。这两个因素从数学上讲，又可以分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、司龄、绩效表现等。因此一个员工新进公司时，应该有一套合理的数字模型帮助人力资源部确定其起始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据其情况变化再调整。
薪资改善主要应从下述几步着手：
（1）统一规范薪资等级
按照目前东方智业给公司制订的薪资先统一规范，以后根据具体实施情况再进行适当的修改。
（2）确定核薪公式
一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范围，然后再通过协商确定具体工资。
公式：岗位基数＊（1＋学历系数＋专业系数）＋同业经验补贴＊年限＋其他因素
举例说明：比如说公司确定助理的岗位基数1500元/月，同业经验补贴为100元/年，任职的起始条件是大专。这时招聘的小王是工程管理专业大学本科毕业，是公司比较紧缺的专业，有两年同专业工作经验，应聘该职位被录用后。小王的基准月薪可定为：
1500（1＋0。1＋0。1）＋100＊2＝20XX元/月
在具体确定薪资的时候，还可以根据该员工面谈时的印象，是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个职位的最高薪资。这种薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多，一方面同时可以保证整个公司的工资比较有体系，同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。
（3）年终奖金的确定
年终奖金主要是用于激励员工绩效表现，与员工分享公司的业绩。因此年终奖金的确定可以从两个方面来考虑。第一，根据年初的业绩计划，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核的结果，确定奖金的数额。第二，如果年底的运营超出计划，可以由董事长特拨一定数额的奖金，主要用于两个方面，一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是对全体员工普奖，这个普奖就不再考虑职位高低等情况了。
（4）加薪的确定
加薪的目的主要有三种情况：第一是职务晋升，建议以后公司不要职务调整即调整薪资，即岗变薪不变（实施岗变薪不变主要考虑以下几点：1、尽量减少平时的临时人事变动，尽量到调薪前统一调整；2、岗位薪资给的是人的能力，有时候到新岗位的人往往还不具备该岗位的能力，因此薪水不立即调整有一定的激励作用；3、有利于绩效考核的标准，因为如果中途调整职位，绩效考核的标准也会调整，很可能会出现由于刚调职位导致没有达到绩效考核要求的情况，反面会影响绩效奖金；4、可以通过年终奖金进行调整，虽然岗变薪不变，但年收入还是会有适当的增长的。）第二是绩效表现，员工一年绩效表现优秀的，除了年终奖以外，应该体现一部分在第二年的月薪里，这样能够起到更长久的激励和表率作用；第三是物价调整，每年物价都会有一些调整，同时，员工的在公司的工作年限也有增长，应考虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整（建议每年四月调整）所有员工的薪水。
综上所述：物价调整因素决定公司年度加薪的统一标准、再根据人事职位变动和绩效表现进行调整。
年度加薪公式：公司年度加薪统一标准＋(绩效奖金/12)10%＋职位变动调整
举例说明：如果今年公司统一的年度加薪标准为150元，老张去年年底奖金为2。4万元。则老张加薪金额为：150＋（24000/12）＊10%＝350元。
具体的薪资计划还将与激励改善计划配套进行计划、组合和实施。
4、激励改善计划
员工激励除了薪资以外还有很多措施可以相配套，从物质上讲有：目前正在设计股票期权、菜单式福利计划、能力津贴计划、商业补充保险等；从发展和精神角度上讲有：度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目，将在以后逐渐规范实施。
经理持股计划将是以后对公司职业经理人员的重要激励制度。经理持股计划实施的对象原则上是四种，从重要性排序分别应该是：1、项目总经理；2、具有发展潜力高级经理人才；3、公司发展必须的技术和专业型人才；4、在公司长期服务的优秀员工。这四类对象的平均持股比例计划约为：4：3：2。5：0。5。具体的持股数额由各类对象的绩效表现而定。具体持股计划将在不久制订完成。
目前条件比较成熟可以实施的是能力津贴计划，从目前的人才当中选拔一部分，发给能力津贴，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能力津贴采取合约制，即要与公司签定服务合约，如合约期内离开公司需要退还该津贴。
同时，菜单式福利计划也可以考虑实现，一方面可以帮助公司规避工资的纳税调整，另一方面可以规避员工的个人所得税，使员工的利益与公司利益都达到最大化。
5、培训发展规划
应该说人力资源短缺是影响公司进一步发展的最大问题，而由人力资源短缺造成的"知识垄断"、"信息垄断"也是目前导致个别职业经理人恶性竞争互相攻击的主要因素，同时也较大地影响了公司高层的科学客观地决策。因此大力培训发展人才是当务之急，也是解决问题的根本方法。
（1）现有人才培养
与专业公司合作或独立研究，迅速开发建立员工能力素质模型，确定针对素质模型的培训课程大纲，采取内部培训与外派培训相结合，课堂
培训与实践培训相结合的方式，再加上能力津贴的评定与发放，重点选拔和培养一批年富力强有发展前景的员工。根据上面所提到的职等，分别给予外派专业培训、台派培训、MBA学历深造等不同程度的培训发展机会。
（2）百名大学生计划
在3－5年内，招收100－150名应届大学毕业生，其中每年引进1－2名硕士生，引进本科生的比例不低于40%。这百名大学生实行定向强化培养，进入公司前全部进行职业规划与发展计划，全部纳入绩效考核系统。具体实施步骤如下：
第一、每年录用不少于30名应届大学毕业生（分两到三批），毕业生进入公司前全部规定职位，并制度职业规划与发展计划，毕业生的见习期内（1年）工资成本由集团公司承担，由各子公司负责培养使用和考核。
第二、这30名大学生实现高强度的培训和淘汰，对于培养大学生优秀的大学生的考核和培养第一年实行辅导员制，即一带一或一带二。辅导员实施补贴制，考核优秀的大学生的辅导员给予一定的奖金。大学生试用期内淘汰率不低于30%，一年内再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%－10%。由人力资源部负责跟踪。
第三、通过第一年辅导留用的大学生，第二年由各分公司挑选录用，被分公司录用的，工资成本由用人单位负责。
该计划的基本框架如上，如能通过同意，将制订详细的实施办法。
（3）全面培训提升计划
每年了解和制订一个培训重点，全面培养和提升老员工的文化、技能等素养，对法律基础、电脑基础等基本知识和技能，利用1－2年时间进行全面的梳理和培养，以使整个企业的人力资源水平达到一定层次。
6、绩效考核系统
绩效考核系统是人力资源管理的核心系统，通过这个系统的运行可以将人力资源的管理与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆绑在一起。在目前人员素质未达到考核要求的情况下，建议可以先实地部门绩效考核办法，即针对部门而非单个员工进行考核，考核结果与部门主管的奖罚以及部门内员工整体罚水平进行挂钩。这种绩效管理和考核一方面可以将绩效管理导入公司，为以后全面实施进行绩效管理基础。同时也可以在一定程度上缓解针对个人的矛盾。绩效管理具体的实施方案需待今年年底各项数据标准统计出来以后，会同各部门制订明年的经营计划时一起制订，并结合明年组织架构变动确立具体的实施制度。
7、企业文化建设
应该说，无论是品牌建设还是企业文化建设都是一把手工程，都是需要有扎实的内部管理作为基础的，否则去搞那些宣传和花架子只可能是形式主意，花了钱不说，更关键的是会影响员工对"品牌"和"文化"内涵的理解，认为这两个都是虚的，都是形式主义的事情。因此，这几年不建议采取任何形式主义的方法来开展企业文化建设。而是通过培训和潜移默化的方法，通过制度建设，通过树立模范表率，通过内部管理来树立企业内部健康向上的价值观念，等基础牢固了再来进行提炼和全面建设。
现在企业文化主要着力要解决三个经理价值观上的问题：
1、倡导良性竞争。一个良性竞争的内部环境是企业需要的。职业经理人的成长应该来自于自己的发展，自己能力的提升和贡献的大小，而不是整垮谁。从20XX年的倒马运动开始，刘总已经经历了三次针对企业内经理人的运动，虽然在这期间刘总的立场坚定，很好地解决了问题，但根本的问题没有解决，那就是采取这种手段进行竞争的现象应该得到旗帜鲜明的批判，否则下面肯定还会有倒其他人的运动。大家的精力也很难集中到解决问题，谋求企业的发展上来。
2、倡导正面沟通。目前公司内部当面不说，背后乱说的现象非常严重。有许多问题，特别是如果对谁做的工作，办的事有意见，应当先采取合适的方法进行反馈和解决，而不是动不动就用来信来函的方式。具体的事情，经办的相关部门之间进行充分沟通后，问题解决不了再向上反映，这样也就不会造成误解和误会了。目前公司内部的非正面沟通和非正式沟通占主流的地位对于人力资源的建设和发展是非常不利的。部属之间有问题不能自己解决和缓解，最后问题也会都集中到董事长那里，这并不是一件坏事。公司里应该鼓励建设性对抗，即让产生问题的双方自行解决问题。问题解决不了，再上交。
3、传导宽以待人，严以律已。这其实是董事长一直挂在嘴边的，常讲的。但在实际操作过程中，这一观念和行为却没有得到贯彻。相当一部分员工是宽以待已，严已律人，自己身上有问题，还在批评和攻击别人。这与董事长的要求其实是大相径庭的。
综上所述，董事长自身体现出的"老板文化"是非常优秀的，完全可以提炼成为公司的优秀文化。但是如果"老板文化"始终只是老板一个人的文化，没有被下属的职业经理人和员工接受、实践和倡导，就很难成为整个企业的文化。因此，建议董事长在处理一些事情的时候，除考虑事情结果本身外，多从事后的影响、对员工心理的影响和长期的潜移默化的角度来看，相信在三到五年的时间里，伴随着人力资源的壮大，健康的企业文化一定会如开源节流，水到渠成的。
四、时间安排
1、20XX年下半年：夯实基础、制定标准
完成公司职位体系的梳理与安排；进行企业培训体系的整理和规划，建立集团的经理人能力素质模型，形成集团的培训体系；根据能力素质模型和培训体系，大力开展针对一线员工和中层经理的各类培训；培训1－2名企业内部培训讲师；根据20XX年度各种总结的数据，进行统计和计算，形成明年的绩效考核的部门考核标准；完成公司人力资源现状分析与五年内人力资源需求测算；初步启动"百名大学生计划"；制订完善经理人持股计划。
2、20XX年－20XX年：稳步推行、促进发展
全面实施部门绩效考核；深入开展培训，进一步完善培训体系，再培训2名左右内部培训讲师，集团培训体系形成；"百名大学生计划"全面展开，公司现有员工年平均培训课时不少于30小时；经理人持股计划实施修正；开展以倡导"德、能、勤、御"为核心内容的职业经理人职业修养培训与考核；实施薪资改善计划，并推进激励改善计划；公司组织流程进一步优化整合，基本实现公司人力资本的初步形成。
3、20XX年－20XX年：完善整合、巩固效果
规划并推行全员绩效管理体系；企业培训形成规模，80%以上的课程实现内训；"百名大学生计划"成果显现，公司员工年平均培训课时不少于40小时；经理人持股计划全面完善；企业文化提炼基本形成，并进行初步推行；全面完善集团的人力资源管理体系，人力资本初具规模。
由于集团的人力资源管理本身是一个完整的体系，同进，人力资源管理的规划与实施又要与企业的战略与发展阶段密切配合，所以，上述的时间安排为计划，具体需要稳扎稳打，根据各阶段的具体措施的实施效果进行整体安排。如此战略整体获得同意并实施，将按月、季度和半年度分别进行计划、实施、反馈和总结。
第2篇：人力资源战略规划21世纪伊始，当中国政府首次明确提出将“人才强国”作为一项重大国家战略的时候，国有企业集团的老总们也已深刻地意识到“人才兴企”的至关重要。人力资源已被视为企业的第一资源，其贡献价值远远超过了物质资源。人力资源的形成、培植、开发和使用已经成为决定企业生存发展的决定性因素。因此提升人力资源的管理水平，塑造核心人才竞争力，成为摆在大型企业集团面前的紧迫任务，而人力资源规划将在此发挥极为重要的作用。
一、人力资源规划能为企业带来什么
企业间的竞争归根结底是人才的竞争，这已经成为不争的事实。而围绕“人”产生的许多问题也越来越让企业的老总们感到棘手和头痛。产业多元化的发展对专业化人员的强劲需求缺乏人才支撑，企业基于增强竞争力的规模扩张受限于员工素质能力，知识型员工的个人发展诉求变得日益强烈，各层次员工发展需求的差异得不到满足，人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引。，这些问题如果不能得以解决，就会影响企业的发展进程，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。
信息时代，企业生存环境瞬息万变，以及企业面对变化缺乏适时的应变能力，是导致上述问题接踵而来，而企业家们却苦无良策的根本原因。那么如何增强自身的应变能力，充分预测“人”这个最为活跃的因素对企业可能的影响，而及时采取措施平复或减缓其所产生的振荡呢？人力资源规划实质上就是这样一项未雨绸缪的举措，它能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化，为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。
二、中华－博略对企业集团人力资源规划的理解和认知
现代人力资源规划与传统意义上人力资源规划的区别见表1，现代人力资源规划的立足点是基于战略的高度，合理配置人力资源，优化人力资源结构，构建人力资源管理综合体系。
表1：现代人力资源规划与传统意义上人力资源规划的区别
企业集团人力资源规划的功能定位
人力资源战略和规划与组织发展在中华－博略人力资源管理体系的六大功能模块（见图1）中，居于战略功能地位，而其他管理模块具有业务功能的属性。我们理解企业集团的人力资源规划是为实现企业战略目标，对相应人员做出的战略部署和规划，是企业业务发展规划在人力资源层面的具体落实和体现。
图1：中华－博略人力资源管理体系的六大功能模块
由于人力资源是企业获得持久竞争优势的保障，越来越多的企业集团都开始重视对人力资源的整体规划，希望通过有效的人员规划，使企业拥有充备数量和质量的人力资源来支撑事业的持续发展，保证企业中长期发展战略的实现。但是目前国内企业集团在人力资源规划方面存在着一些认识上的误区，往往导致人力资源规划与实际情况差别很大，无法发挥其战略功能作用；或者是缺乏与其他人力资源业务管理功能模块的有机结合，使得人力资源规划不能执行落实。那么如何才能进行有效的企业集团人力资源规划？人力资源规划应当包括哪些重点内容？人力资源规划的主要方法是什么呢？我们认为要想解决这些问题，必须明确人力资源规划在人力资源管理中的地位和目的。如上所述，人力资源规划具有战略功能的属性，因此人力资源规划应当被视为企业在人力资源层面进行的战略性规划，定位在“人力资源战略规划”更为恰当。
人力资源战略规划是人力资源具体管理工作的根本出发点，对人事发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能模块起着重要的引导作用。鉴于国内企业集团在规划方面缺乏先进的管理理念、实践经验不足的现状，我们认为多数企业的人力资源战略规划应着眼于人力资源规划体系的建立，而并非传统意义上仅仅是对企业人员的需求和供给规模进行预测和平衡。
三、企业集团人力资源战略规划的目标
目前，企业集团在认识上的误区导致了人力资源规划存在一些普遍性的问题。比如：只追求人员数量上的规划，而忽视企业未来对于人力资源质量方面的要求；只侧重整体人员规模与企业发展的匹配，而没有关注企业员工个体的发展诉求；只着眼于对现状问题的审视，没有对未来发展提出人力资源对策措施等等，进而导致了人力资源规划的有效性降低。那么企业集团进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢？我们认为，在企业集团管理模式下，人力资源战略规划应当实现如下目标：
1。根据企业集团战略目标，确定人力资源发展战略。
2。深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在风险，提出应对措施。
3。合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各业务板块人力资源发展规模。
4。规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势。
5。规划重点专业/技术/技能操作领域员工队伍发展，提高员工综合素质。
6。提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平。
四、企业集团人力资源战略规划的主要特点
一般来讲，集团总部与下属企业的管理职能分工不同，企业集团总部负责整个集团战略目标与发展规划的制订，集团政策、制度的制定与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属单位经营管理策略的审核与协调，以及集团对外合作与发展等。而下属企业一般是以业务为核心，为集团公司提供决策信息支持，同时接受集团公司的指导与监督。
母子公司的这种管理模式，决定了集团人力资源战略规划是由总部公司和下属各级企业多个层次的人力资源规划组成，各层次具备不同的特点和内容。值得一提的是，我们这里所指的是广义范围的集团人力资源战略规划，而狭义概念的集团人力资源战略规划仅指集团总部层面的规划（
1。集团总部层面人力资源战略规划的主要特点
1)确定企业集团人力资源整体发展战略
集团总部需要根据企业总体业务发展战略，提出明确的集团人力资源发展战略。从而确保重点领域突出发展，兼顾各业务板块协调发展的需要，避免下属企业人力资源规划偏离企业集团经营战略的要求。
2)侧重国家人力资源政策制度和人力资源市场的宏观研究
作为集团整体的人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略部署，要求集团总部的人力资源管理部门在国家人力资源政策制度、本行业人力资源市场环境、以及本企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析，为企业集团人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3)关注企业集团人力资源现实状况的微观分析（见图2）
结合宏观因素的分析，集团人力资源战略规划还需关注对本企业人力资源现状的分析评价。一般来说，通过对集团人力资源存量进行规模、结构、素质等方面的摸底分析，发现本企业人力资源方面的现实问题，以及人力资源在行业中所处的水平和差距。其中人力资源规模的分析应当关注企业集团人力资源总量规模和各业务板块或产业链各环节人员的分布情况；人员结构的分析应当从人员的年龄、学历、岗位和专业等纬度判断现有人力资源结构的合理性；而素质评价应当侧重于人力资源的品德、知识、能力、竞争力等方面。通常集团人力资源的现状分析是基于下属企业的人员现状分析，以及集团总部的信息核实和分类汇总处理两项工作的全部完成。
4)平衡协调人员分布结构，控制集团人力资源总体发展规模（见图2）
集团总部需要审核批准下属企业的人力资源规划，统一协调和平衡各业务板块或产业领域的人员数量分布，形成集团人力资源供求规划，预测集团人力资源的总体发展规模。
图2集团人力资源学历分布、板块人员需求预测
5)提出企业集团核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划
企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以，集团总部需要根据企业发展的客观需要，明确集团核心人才的范围和选拔标准，从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
6)改进集团人力资源管理政策、制度规划的建议
为了实现企业集团人力资源发展战略，保障企业未来人力资源的有效供给，落实核心人才职业发展规划。，集团总部必须制定和完善集团人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立，主要的内容框架以及时间计划等都是集团人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系整个集团的人力资源政策制度，诸如集团内外部招聘政策、集团内部人员流动政策、核心人才培养计划、干部考核制度等等（见表2举例）。
表2：人力资源规划示例
2。下属企业层面人力资源战略规划的主要特点
1)根据企业业务发展战略，进行人员需求详细预测(见表3)
各级企业的各个部门按照公司职位管理制度的要求进行未来年度岗位需求和基于岗位需求的人员配置预测。
2)分析企业人力资源存量状况，进行人员供给预测
通过对本企业内外部人力资源状况的详细分析，合理预测未来人力资源供给规模和趋势特点。
3)进行供求平衡分析，提出供求保障措施
在现状分析的基础上，发现企业人力资源方面存在的现实问题，提出实现供求平衡的保障措施。需要上级企业或集团总部提供支持的，提交建议方案。
4)制定本企业核心人才评价标准，规划核心人才职业生涯
在集团核心人才评价标准的框架下，结合本企业的产业特点和发展阶段确定本企业的核心人才评价标准，并对核心人才建立专门档案，对其职业生涯发展进行设计和规划。各级下属企业不一定必须开展这项工作，一般在集团二级企业的人力资源规划中包含这部分内容。
表3：公司岗位人员净增需求预测
五、中华－博略的咨询方法体系介绍
中华－博略在长期的国有企业人力资源管理咨询服务过程中，已经建立起一套关于“企业集团人力资源战略规划”的成熟的方法体系，并且日臻完善。
我们认为企业集团人力资源战略规划体系是由人力资源年度供求滚动规划、中高级核心人才规划、专业队伍发展规划三个部分组成。人力资源战略规划制度是对这三个组成部分在规划时间、流程、方法、组织、内容方面的具体规定和要求。
人力资源年度供求滚动规划主要包括对人力资源宏观环境和企业现实情况的分析、未来年度集团人力资源需求供给的预测、以及保障人员供给的对策和举措等内容。供求滚动规划是其他两部分规划的基础，通常集团人力资源战略规划首先是从人力资源年度供求滚动规划开始的。该规划时间跨度一般为3－5年，每年定期连续滚动编制。在进入规划编制之前，我们一般会建议客户对本企业集团所属单位进行业务板块的分类，同时确定相应的重点专业（工种）（见图3）。同时还要制定集团人力资源规划工作的指导性文件《人力资源规划编制手册》（见图2），对人力资源规划的组织体系和职责、编制流程、具体内容、报告体系做出说明和限定。所属单位按照《手册》规定具体执行，并层层汇总至集团总部。集团总部分析核实上报的规划数据和信息，确保其合理完整性。然后按照业务板块或产业链环节、专业和工种分类进行人力资源信息统计汇总与详细分析。最后以集团业务发展战略为导向，综合平衡各业务板块人力资源分布与规模，编制集团人力资源供求滚动规划，提出人力资源供求方面的保障对策和计划。
图3人力资源规划部分文件示例
高级核心人才规划主要是在供求滚动规划的基础上，对企业集团各类别的高级核心人才在职业发展方面进行的专门规划。通常我们建议客户根据自己的企业特点确定核心人才的范围。例如我们曾经建议生产企业的客户按照高级管理人才、高级专业技术人才、高级技能人才确定核心人才队伍。建立甄选核心人才的标准体系和测评体系，设计核心人才的职业生涯规划、培养开发计划，制定核心人才的考核政策和制度都是核心人才规划的具体内容。
专业队伍发展规划是基于企业的重点专业或工种，对各只队伍人员状况进行现状分析，在未来专业队伍发展方向、人员开发和调配等方面做出整体规划，以提升整个专业或工种队伍人力资源的整体素质和人员使用效率，避免专业队伍出现人员断层、结构不合理的局面。通常我们建议客户成立一些集团核心专业小组，由各小组完成专业队伍发展规划。
需要指出，由于客户以往人力资源管理水平的限制，可能无法在一次咨询项目中全部完成上述集团人力资源战略规划内容，所以对于从未进行过人力资源规划的集团企业，我们一般会建议首先编制年度供求滚动规划，同时为核心人才规划和专业队伍规划进行一些组织上的准备工作，通过1－2年时间逐步完善集团人力资源规划体系。
在规划编制中，我们通常建议采用基于岗位设置和专业或工种两个纬度的统计口径，进行人力资源现状信息收集和未来人员供求的规划。这样既能看到横向层面各级组织发展的规模，提高职位管理的水平，又能了解纵向层面各支队伍人员的分布与发展情况，为核心人才和专业队伍规划提供有效信息。
作为人力资源规划体系重要组成部分的专业队伍发展规划和核心人才发展规划，是建立在人力资源供求滚动规划基础之上的，两项规划的内容与滚动规划比较，更具针对性，所以要求更高质量的信息和数据支持，比如需要确定核心专业的范围、成立核心专业小组，制定专业高级人才和高级技能人才选拔标准、建立技能人才职业鉴定系统和员工素质测评体系等等。因此可以看到，专业队伍发展规划和核心人才发展规划不是一蹴而就的工作，首先需要开展一些基础性工作，可以按照时间计划逐步完善。
六、其他需要注意的几个问题
为了确保人力资源战略规划的有效性，还需要建立一些必要的配套政策制度，推进规划的切实执行。
1。建立集团对所属单位的人力资源规划审核批复制度
2。建立人力资源规划执行差异分析制度
3。集团实施对各级单位的人力资源规划考核和审计
4。其他业务管理模块相关具体政策措施的制定与落实
第3篇：人力资源战略规划人力资源战略规划概述
人力资源战略规划有广义和狭义之分。广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。
人力资源战略规划的内容
人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划，更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语，是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”“战略”的英文是“strategy”，来源于希腊语的stratagia，亦是与军事有关。《简明不列颠百科全书》中对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。”随着人类实践活动的发展，“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。XzS中国好文秘
由于“战略”的特殊含义，该词被引用到企业管理学的各个领域，并且受到了前所未有的关注。美国哈佛商学院的安德鲁斯（K·Andrews）教授认为，战略从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。美国达梯莱斯学院的魁因（J·B·Quinn）教授认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。从管理学家的定义中，我们可以认识到，战略是一种计划或模式，为组织的特定目标服务，要解决一定的问题。因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。
战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点，导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此，人力资源战略规划着眼于长期规划，兼顾中期规划、短期规划；人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划，兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划；人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划，兼顾战术性人力资源规划。
许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分，对几项内容上的划分大体一致，但对另几项内容的划分又存在着许多区别，如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容可分成七个子规划：
1．外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划；
2．内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和缓缓发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划；
3．退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划；
4．职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划；
5．培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划；
6．薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划；
7．组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划。
人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。
第4篇：人力资源战略规划人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。是指总人口在经济上可供利用的最高人口数量，或指具有劳动能力的人口。包括就业人口、失业人口、就学人口、家务劳动人口和军事人口。前两部分人口合计为经济活动人口，亦即现实的社会劳动力；后3部分人口是潜在人力资源，虽具备劳动能力，但尚未成为社会劳动力。劳动力来自人力资源，而人力资源来自人口的部分阶层。
人力资源的特点：具有一定的时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、两重性、连续性、再生性、社会性和消耗性。
通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。
人力资源规划的定义
人力资源管理规划又称人力资源计划（HRPlanning，简记HRP），是人力资源管理的重要部分和重要领域。猎头顾问钟克峰先生认为，一般来说，关于人力资源规划的理解，主要有三个层次的意思：
1、确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人员，并使组织和个人得到长期的益处；
2、在组织和员工目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到平衡；
3、分析组织在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施以满足这些要求。
所谓人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在这个总的概念下，人力资源规划系统包括几项具体的相互关联的活动（
人员档案资料：用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源的利用情况。
人力资源预测：预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）。
行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。
控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划的系统的反馈信息。
由此看来，人力资源规划就是组织人力资源供给和需求的平衡过程。
人力资源六大模块
人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理六大模块。
具体细分：
一、人力资源规划：1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管）
二、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施
三、人力资源培训和开发1、理论学习，2、项目评估，3、调查与平谷，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。
四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。
五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。
六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）
人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案。
国内企业普遍存在的人力资源问题
YIntl“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》认为，认为在人力资源管理方面，目前国内企业普遍存在的问题：
1、缺乏与企业战略相匹配的人力资源规划。
2、缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。
3、信息沟通体系影响了员工参与管理。
4、缺乏系统性和连续性的培训工作。
5、缺乏长期有效的激励手段，报酬制度尚未完整、健全。
6、距离“以人为中心”的理念尚远。
第1篇：人力资源规划书
1、目的：
为了实现公司整体经营目标，根据公司发展需要的内部和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源预测、投资和控制；在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。
2、范围
公司高层领导、人力资源部、各部门主要负责人。
3、职责
公司人力资源部负责制定、修改人力资源规划制度，负责开发人力资源规划工具和方法，并且对公司各部门提供人力资源规划指导。人力资源规划执行工作由公司人力资源部安排专职人员完成。各部门需向人力资源规划专员提供真实详细信息的规划需要信息，并及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。《××年度人力资源规划书》需要经过各部门、人力资源部、公司总裁审核批准后方可生效执行。《××年度人力资源规划书》由公司人力资源部作为重要机密文件存档。
4、方法和过程控制
4。1、人力资源规划环境分析：
4。1。1、公司人力资源部正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。
4。1。2、公司人力资源部在获取以上数据的基础上，组织内部讨论，将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次，每一个层次设定一个标准，在由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划，
4。1。2、公司人力资源部应制定《×××年度人力资源规划工作进度计划》，报请各职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后，知会公司全体。
4。1。3、公司人力资源部会根据公司经营战略计划和目标要求以及《×××年度人力资源规划工作进度计划》，下发《人力资源职能水平调查表》、《各部门人力资源需求申报表》，在限定工作日内由各部门职员填写后收回。
4。1。4、公司人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成《人力资源流动成本分析表》、《人力资源职位结构分类工具》、《人力资源年龄结构分析工具》（部门－年龄维度）、《人力资源年龄结构分析工具》（职位－年龄维度）、《人力资源专业能力分析工具》（部门－专业维度）、《人力资源专业能力分析工具》（职位－专业维度）、《人力资源数量分析工具》（职位－数量维度）、《人力资源数量分析工具》（部门－数量维度）、《教育程度与人力资源成本分析工具》的填写工作，并且将以上表格工具获取的数据制作整理为EXCL数据或其它电子数据库形式。
4。1。5、公司人力资源部在收集完毕所有数据之后，安排专职人员对以上数据进行描述统计分析，制作《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》，由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。
4。1。5。1、公司人力资源环境分析审核小组成员构成：
成员1、公司各部门负责人
成员2、公司人力资源部环境分析专员、
成员3、公司人力资源部负责人。
4。1。6、公司人力资源应将审核无误的《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》报请公司总裁层审核批准后方可使用。
4。1。7、在人力资源环境分析进行期间，各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时全面的向公司人力资源部提出和人力资源有关的信息数据。公司人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。
4。2、人力资源规划供给/需求预测：
4。2。1、《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》经公司高级管理层批准同意后，由公司人力资源部人力资源规划预测人员对企业人力资源的需求和供给情况，结合企业战略发展方向，各部门经营计划、年度计划，运用各种预测工具，对公司整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预测统计分析。
4。2。2、人力资源规划预测的数据类型要求：
类型1、表格数据、
类型2、趋势线数据、
类型3、数据结构图、
类型4、数据解释说明、
类型5、总类数据、
类型6、分类数据、
4。2。3公司人力资源部人力资源规划预测人员对公司人力资源情况进行趋势预测统计分析之后，制作《××××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××××年度人力资源规划供给趋势预测报告》，报请公司领导审核、批准。
4。3人力资源供需平衡决策
4。3。1公司人力资源部负责人审核批准《××××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××××年度人力资源规划供给趋势预测报告》之后，由公司人力资源部组建“公司人力资源规划供需平衡决策工作组”。
4。3。1。1公司人力资源规划供需平衡决策工作组成员构成：
成员1。公司高层
成员2。公司各职能部门负责人
成员3、公司人力资源部
4。3。1。2、公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议安排：
实施A：人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议；
实施B：人力资源规划供需决策会议；
4。4、制定人力资源规划书
4。4。1、公司人力资源部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组工作日程之后，制定专员完成会议决策信息整理工作，并且制定《××××年度人力资源规划书制定时间安排计划》。
4。4。2、公司人力资源部召开制定人力资源规划的专项工作会议。会议内容：
议程1、传达公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策；
议程2、描述公司人力资源总规划；
议程3、商讨人力资源总规划，形成《人力资源总规划》（草案）；
议程4、商讨人力资源配备计划，形成《人力资源配备计划》（草案）；
议程5、商讨人力资源补充计划，形成《人力资源补充计划》（草案）；
议程6、商讨人力资源使用计划，形成《人力资源使用计划》（草案）；
议程7、商讨人力资源退休解聘计划，形成《人力资源退休解聘计划》（草案）；
议程8、商讨人力资源培训计划，形成《人力资源培训计划》（草案）；
议程9、商讨人力资源接班人计划，形成《人力资源接班人计划》（草案）；
议程10、商讨人力资源绩效管理计划，形成《人力资源绩效管理计划》（草案）；
议程11、商讨人力资源薪酬福利计划，形成《人力资源薪酬福利计划》（草案）；
议程12、商讨人力资源劳动关系计划，形成《人力资源劳动关系计划》（草案）；
议程13、评审公司人人力资源部职能水平，决策公司人力资源部战略方向；
议程14、商讨公司人力资源部职能水平改进计划，形成《人力资源部职能水平改进计划》（草案）
议程15、分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。
4。4。3、公司人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划，编制《××××年度人力资源规划书》，报经公司人力资源部全体职员核对，报经公司各职能部门负责人审议评定，交由公司人力资源部负责人审核通过，报请公司总裁批准。
4。4。3、公司人力资源部负责组织实施《××××年度人力资源规划书》内部职员沟通活动，保障全体职员知晓人力资源规划的内容，以期保障人力资源规划实施的顺利进行。
4。4。4、公司人力资源部应该将《××××年度人力资源规划书》作为重要机密文件存档。严格控制节约程序。并将《××××年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。
第2篇：年度人力资源规划书根据公司战略发展目标，为指导公司人力资源工作的开展，特编制年度人力资源规划书。
一、现状分析及总体计划
由于企业刚刚成立人力资源岗位，时间尚不足一年，一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀，所以现阶段人力资源规划主要以基础工作为主，努力拓展人力资源管理的六大模块的工作，适时推动企业战略规划的实施。现阶段的重点就是建立统一集中的人力资源管理信息平台，成型的组织机构员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等，初步完善人力资源管理体系。
根据本年度工作情况与存在的不足，结合目前公司发展的实际情况，人力资源部计划从以下几个方面开展2015年度的工作：
计划一：人员的招聘与配置，做好人员的招聘工作，逐渐拓展及优化招聘渠道，
做好对公司员工的流动率的控制与劳资关系的预见与处理。
计划二：推行薪酬管理，完善员工薪资结构，充分考虑员工福利，建立科学公
平、有市场竞争力的薪酬福利制度。
计划三：通过一个阶段的考核，逐步对考核指标进行修订、修改，实现绩效评
价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高员工的积极性，为更好的留住企业人才奠定基础，增强绩效考核的有效性、权威性。
计划四：建立培训体系。
计划五：完善人力资源制度，完善人力资源管理档案。
二、人员招聘与配置计划
1、企业人力资源现状分析
2015计划：公司需要提升整体学历层次，计划面向专科及本科毕业生进行招聘，使本科及以上员工占总人数比例为30%，专科为50%，专科以下为20%；另外，基层领导整体年龄偏大，计划培养一批能带动公司发展的年轻基层领导。
2、招聘计划
公司现有人员34人，2015上半年需要招聘15-17人，预计淘汰或流失4-6人，基本达到45人左右；2015下半年招聘15-17人，预计淘汰或流失4-6人，基本达到56人左右；定岗后人才流失率控制在10%以内。
3、如何获取人才
计划采取的招聘方式：以定向招聘为主（现主要针对各大院校应届毕业生），兼顾网络招聘。
具体招聘时间安排：
1）参加每年11-12月、2-3月份学校人才招聘会，主要以招聘应届毕业生为主（本科及优秀专科毕业生）。
2）2015年开通付费网站，长期保持网上招聘，以储备可能需要的人才，主要招聘优秀应届毕业生、1-3年有经验毕业生为主。根据需求和网站招聘效果临时编写发布招聘信息。
4、合同管理
试用期合格员工及时签订劳动合同，新聘用员工初步签订合同期为一年；对于合同期满的老员工，提前续签劳动合同，提前两个月了解员工想法，掌握员工动向，对于有离职想法的员工及早了解原因，一方面对于关键人才做出挽留努力，另一方面及早发现公司内部存在问题以便做出改善，合同期满两个月之前完成下年度合同签订完成。
三、完善薪酬福利制度
1、薪酬制度
现代企业的薪酬总体定位一般有三种策略：市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略。
目前我们公司采取的大体是成本导向策略，即企业制度的薪酬水平是根据企业自身成本预算决定，以尽可能地节约企业成本来提高员工的薪酬待遇。
根据公司的实际情况，在未来发展中计划采用三种策略相结合的方式，高级管理人员和核心技术人员采用市场领先策略，以保障高端人才的稳定；一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随和成本导向策略。一方面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场接轨；另一方面对核心管理骨干和技术骨干加大刺激力度，以保障企业长期规划实现所需的人才基础，为进一步引进高端人才创造条件。
2、福利制度
福利待遇是公司在基本工资、绩效工资、奖金等劳动报酬之外给予员工的一种激励与抚慰形式。员工福利和激励是相辅相成的关系，有效的激励能直接影响到员工士气、企业吸引力等。2015-2015年继续完善我们公司已有的福利政策，根据公司发展结合员工需求适时增加福利政策：
1、节假日带薪休假，发放节假日福利。（需完善节假日加班、日常加班及调休制度，福利贴近个人需求）；
2、健康福利，公司集体组织体检；
3、员工生日，公司提供生日补贴（蛋糕券或其他形式发放）；
4、外出旅游，每年享受一次公司组织的免费旅游；
5、避暑物品发放；
6、定期与不定期开展活动、聚餐并发放礼品等。
根据员工意向组织策划每次福利发放，记录每次福利发放时间及物品并整理归档。
四、建立健全绩效考核体系
绩效考核是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和公司领导共同达成一致观点来保证完成，并在对员工未来一段时间的考核中逐步达成明确的目标和理解，将可能受益的组织、经理和员工都纳入考核体系。为保障绩效考核达到圆满的效果需要从以下几点展开工作：
1、绩效计划——设定绩效目标
绩效管理不是事后算账，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮助员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。因此，在实施绩效管理之前，领导与员工之间需达成充分共识，包括绩效目标及相应的奖惩后果。
2、持续不断的双向沟通——绩效辅导
为使绩效管理有效的开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决都可以找对方进行沟通，沟通应该以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。
3、绩效评估——评估员工的业绩表现
对于绩效考核结果要定期进行分析，高绩效员工可在内部分享，相互学习；低绩效员工可采取适当的谈话，了解员工低绩效原因及其自身想法，充分发挥民主及人性化管理；持续低绩效员工经谈话后仍无明显改善的可进入淘汰范围。
4、记录员工的业绩表现——建立员工的业绩档案
员工业绩档案是为后期员工的升迁、加薪、淘汰等做基础资料。
5、绩效管理体系的诊断和提高
定期对绩效结果进行评估，周期每半年1次，主要诊断通过绩效考核公司整体效益是否有提高，员工个人能力及收入是否有改善，并针对诊断出的问题做出及时的修订。
针对我们公司，根据以上几个要点主要对以下几个内容进行考核：
1、项目考核
对所有完工项目2个月内完成初步考核，项目结算后2个周内进行最终考核。通过2015-2015年考核，定期争取考核相关人员的意见，不断改善考核标准，制定公平、科学、适用于不同项目的考核标准，使项目考核趋于稳定，能充分调动项目人员积极性，明确项目人员努力目标，达到公司及员工的利润最大化。
2、个人考核（季度考核）
个人考核体系严格与薪资奖金挂钩，充分体现能者多得，调动员工向上发展的积极性，使得员工在个人发展的同时推动公司的发展。
3、施工队长考核
提高基层员工的积极性，明确基层员工的工作目标及职责。
4、年终考核
年终对企业所有员工进行年度考核，年度考核主要参考季度考核结果，年度考核结果评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩。项目部管理人员年度考核结果与员工年度奖金分配、评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩，后勤人员年度考核结果与年度效益奖金分配直接挂钩。年度考评不合格者，可能会面临降职、降薪、调岗或终止劳动合同的处理。【人员规划方案】
五、人才培养——培训计划
本公司目前正处于快速成才阶段，在此期间，公司不但将面临大批新进人员的全方位培训、重点人才的培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质的提升、专业素质训练的问题，而大批新进人员将是公司后期占领市场的主要力量，内部中层领导无法有效带领新员工成长将是公司整体能力提高的难题之一（
（一）培训需求——结合公司现状分析需要提升及改善方向
1、缺少团队合作与关爱精神，各部门之间推诿现象严重；
2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团队领导人；
3、公司新员工希望获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。
（二）2015年度培训重点
1、企业文化塑造
2、团队精神建设
3、中层管理人员的管理与沟通技巧
4、各岗位对应的专业知识培训
（三）培训方式
1、送外集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训，扩大培训效果；
2、定期组织公司内部活动，计划周期性开展公司内部员工的集体活动并长期进行，一方面增强员工内部之间的凝聚力，另一方面提高内部员工的相互
协作、配合能力。
3、对每次培训结果进行总结、考核，逐步提升培训效果，形成一套有效的培训体系；
4、将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。
（四）培训内容
1、入职培训；2、岗位技能培训；3、岗位管理技能培训（针对各层管理岗位）；4、升职培训；5、企业内训；6、拓展培训；
（五）培训预算（略）
六、完善人力资源制度、人力资源档案等文件性工作
1、出台《员工手册》并进行年度或半年度修改完善；
2、明确岗位说明书，使各岗位人员清楚自身日常事务及职责；2015年充分补充各个岗位人员的基础上，进一步完善公司的组织构架：
（1）确定和区分每个职能部门的权责，通过工作分析，更清晰划分各个岗位职责，明确各个岗位责任，使得权责对等，各负其职。
（2）减少同一岗位担负不同岗位工作的现象，争取做到组织构架的科学适用，做到专岗专职。
（3）根据各个岗位的工作内容、繁忙程度、技术要求难易程度等，对各个岗位进行科学的等级划分，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。
3、归档整理各种人力资源表格（包括请假申请表、入职员工登记表、转
正申请表、定岗申请表等各类表格）；
4、完善人力资源档案，2015年前形成整套人力资源档案，此档案的建立应在动态下保持良好的使用功能，通过人力资源档案能够随时反映企业人力资源状况，包括年龄结构、学历层次、服务年限、薪资水平、职称及资格证书持有情况、合同期、培训情况、业绩情况、培养发展方向等所有个人信息，人力资源档案严格执行保密制度，严禁无关人员随意翻看。此档案应在2015年前完成基础档案并随时更新，2015年逐步完善电子档案，实现快速查询公司员工基本信息。
5、组织督促各类人员资格证书学习及报名考试，增加建造师、造价师、关键岗位上岗证等证书数量，提高持证率。在提高个人能力素质的同时为公司办理资质及投标项目做准备工作。
将各类考试报名、考试、取证等工作建立工作流程，并将考试科目及成绩记录到员工个人档案。
6、做好员工激励工作，完善内部升迁制度，制定员工职业生涯规划。根据不同岗位制定每位员工在公司内部三到五年的发展目标（切合公司总体发展目标），使员工明确自己的发展目标的同时有更充足的动力，一方面带动员工个人发展，另一方面促进公司实现总体目标。
注意：此员工生涯规划必须是切实可行，使员工感觉到目标的满足感又能相信此目标的切实可行性。
7、建立公司内部纵向、横向的沟通机制。调动所有员工的主观能动性，创造一种和谐的、敢于正面沟通的氛围，对于公司以往的技术、管理方式、已有的文化只要是不利用于公司未来发展的，员工都可正面提出，并商讨改进措施。避免因员工内部有意见而导致的抱怨、谣言等歪风邪气的散播，及时消除
或者缓解员工与公司之间的矛盾及冲突。
（1）下行沟通，对于领导交代的任务，一定要讲明重要程度，为什么重要
及处理中应该注意什么，避免员工因不能理解下达任务的重要性或对于如何处理的方法理解偏差造成失误。下行沟通需要注意上层领导下达给中层领导，中层领导能否将正确的意图传达到下层员工。
（2）完善上行沟通，员工对于工作中的意见可以直接向上级领导或跨级
上报，领导要认真理解下级员工的意见，多方面了解并给予答复。可通过员工意见专栏以邮件或其他方式投递。
8、其他人力资源日常工作
七、本规划书执行部门为办公室，其它部门配合，总经理监督实施。
第3篇：人力资源计划书由于企业刚刚设立人力资源部门，时间尚不足一年，一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀，所以现阶段人力资源战略规划暂时以企业战略规划为准，努力拓展人力资源管理六大模块的工作，适时推动企业战略规划的实施，为企业整合重组后做大做强作好铺垫和准备。现阶段的重点就是完善企业《员工手册》、各种管理表单及规章制度，为公司各项工作的开展作好制度性保障。
二、招聘选拔与岗位设置
1、优化组织机构
梳理现阶段的组织机构图，结合现阶段的企业发展现状及未来的发展需求，适当做相关优化，尽量做到组织机构扁平化，对所有部门进行简单的工作分析，分析途径可以通过跟部门主管面谈、部门员工沟通、阶段性工作效率考评等方法进行。适时增加相关部门及相关岗位，裁撤有关部门的冗员，做到组织效率最大化，组织机构的设立遵循于“面对现状，放眼未来”的原则。
2、完善企业员工档案
对所有在职员工的档案进行整理，做到一个员工一个档案袋，并最好编号。档案内容包括员工应聘资料、培训经历、工作考评材料、升职材料、加薪材料、奖惩材料、人生履历等。所有档案资料分纸质档案及电子档案，以便查阅，本着对企业及员工负责的态度，所有档案资料均属于内部保密范畴，店长或部门主管在得到人力资源部的同意后可以对所属部门内的员工档案进行调阅，调阅过程只限于人力资源部现场。其他情况均需通过人力资源部及总经理的书面审批方能调阅相关档案。所有员工在个人相关资料发生变化时（如结婚、生育等），需第一时间向人力资源部汇报并备案，否则由此产生的一切后果由员工本人承担。人力资源部对员工档案的保密工作负全责。
3、拓展优化招聘渠道
（1）加强xxxxxx网招聘账户的信息更新及维护，尽可能参加每月1日及15日的现场招聘会。备注：现场招聘时须制作展板（易拉宝）。
（2）有机会的话多参加省市各人才交流机构组织的各项现场招聘会，一方面招聘并储备外地的一些优秀的行业专业人才，另一方面为企业做一个很好的外在宣传，对于企业的知名度提升有一定的好处。
（4）在当地电视媒体及平面媒体（含户外广告）做一些招聘的广告，考虑到成本的问题，此项工作可穿插在企业年度举办较大活动时的市场推广方面。
（5）跟同行业内的企业开展定期的互访及行业沙龙，了解同行业企业的发展现状，对于一些专业的优秀人才可以适当保持联系并关注，在适当的时候可以引进。（此项工作比较敏感，操作需谨慎）
（6）多参加当地的一些公益活动并承担一定的社会责任，扩大企业的影响力，从而吸引一些优秀的人才毛遂自荐。
4、建立企业内部的人力资源数据库
通过企业招聘工作的开展，将收到的应聘人员的资料进行筛选后，将优秀的及企业未来可能需要的人才信息及时输入到人力资源数据库，可以不定期的进行电话沟通，以了解部分人员的现状，对人力资源数据库的信息要及时的更新及维护。离职员工的相关信息也要及时入库，并注上离职原因，为以后的返聘工作作参考和铺垫。其中可设立黑名单，对于一些严重违纪的员工，避免其以后再次应聘。原则上被列入黑名单的员工终生不得返聘（含其亲属），离职后的员工原则上一年内不予考虑。
5、建立完善招聘计划及流程
原则上企业的招聘分为年度招聘及即时招聘两大类。年度招聘的岗位多为未来企业业务拓展的版块及相关管理（含储备）岗位，对于年度招聘的岗位人力资源部要提前做好招聘计划并呈报总经理审批，以便准备。所有招聘的工作开展需制定相应的流程，对初试、复试、笔试等做具体规定，以便招聘工作的顺利开展。
6、制定并完善部门及岗位说明书
对公司下属各部门及门店制定具体的工作职责，对具体岗位编写对应的岗位说明书（含任职人员的任职资格、岗位职责、直接上级、直接下级、薪资水平、特殊要求等），以便员工快速的熟悉本职工作，并融入到自己的日常工作中去。此项由人力资源部及各部门主管配合完成。
三、培训开发与管理
1、入职培训
所有新入职员工均需参加入职培训且通过考核后方可上岗，也可一个月集中组织当月新进员工开展入职培训。培训内容包括《员工手册》、《服务手册》及相关规章制度。入职培训由人力资源部组织并实施，其他部门予以配合。
2、岗位技能培训
岗位技能培训为员工所在岗位的专业性技能培训，由于专业性较强，此项培训工作由人力资源部组织，各部门负责实施。人力资源部负责对培训效果进行跟踪并组织考核。另外属于公共技能的培训科目可由人力资源部负责组织实施，其他部门协助。
3、岗位管理技能培训
对企业各管理岗位开展定期或不定期的岗位技能培训，由人力资源部门组织，管理团队各位成员参与主讲，内容可以通过现实工作中的实际案例开展讨论。适当的时候可以外聘讲师加入或有专业管理咨询公司担当内训支持。
4、升职培训
对于升职后的员工上升到管理层次后，要对其进行相关管理方面的技能培训，考核合格后方能上任。由人力资源部组织，管理团队各位成员参与。
5、企业内训
对于企业文化的建设、管理体系的完善等培训工作交给专业的管理咨询公司来操作，以此打开企业发展的瓶颈。考虑到企业的现状，暂不予以考虑，等企业发展到一定的程度，时机成熟后方可实施。
6、拓展培训
在适当的时候可以考虑带领企业所有员工或部分员工去专业的拓展场地开展拓展培训，以此增强企业的凝聚力和执行力。拓展培训建议选在企业年度中举办最大型活动的前期。
四、绩效考评与管理
1、完善企业的员工考勤体系，所有员工的考勤资料均要入档保存两年，以便查验。
2、建立部门工作考评，由于企业尚未开展绩效考评，所以需循序渐进，起步工作可以由部门的月度工作计划及执行效率、部门效益等为突破点。设立相应的奖惩机制，奖励月度表现优异的部门团队，鞭策月度表现不如人意的部门团队。
3、对于个人的绩效考核，业务类的可以通过工作量、业务利润、日常表现等进行考核。职能类的可以通过360°或垂直90°开展考核。
4、时机成熟时再适时引入KPI考核体系。
五、薪酬福利管理
1、完善健全现有的工资组成结构，适当的激励员工的主观能动性、工作激情及创造力。提升员工工资的同时适当调整固定工资与浮动工资（绩效工资）的比例。
2、员工的工资发放周期不能超过一个月，且规定一个固定时间，如遇特殊情况尽量提前也不要拖后，如确需拖后发放的时候要第一时间告知员工并做好后续工作，否则由劳资纠纷的风险。工资由人力资源部负责核算并组织发放，所有的薪酬数据均属于保密范畴，任何人不得打听或泄漏。
3、所有员工享受社会保险福利，其中包括基本医疗保险、基本养老保险、生育保险、失业保险、工伤保险。
4、对于骨干管理人员及特殊岗位员工，根据企业的具体安排可以适当的给予住房公积金、补充医疗保险、补充养老保险、各类商业保险等福利。
5、对于员工的公休日、法定假日的休息要给予一定的保障，由于工作需要无法正常休息时要延后安排补休，无法补休的要给予加班工资或工作补贴。
6、给予员工带薪年休假的福利，具体受众可以由公司研究后决定。
7、定期不定期的给予员工一定的外出培训充电的机会，对于企业出资员工考取的专业证书，可以和该员工书面约定服务期限。
8、给予员工生日福利，及传统节日的福利（如清明节、中秋节、端午节、春节、五一、十一等）。
9、对于一些其他的休假，比如婚假、丧假、产假、陪护假、探亲假等建议按照国家及地方规定执行。
10、定期给予员工一定的加薪，具体的执行细则另外制定，年初阶段对同行的企业薪酬数据开展相关调查，并适时调整本公司员工的薪水，让我公司整体的薪酬水平处于中等偏上，富有竞争力的薪酬对于企业发展非常重要。
11、公司组织员工外出旅游，可根据时间的长短，经费的多少决定旅游的目的地，这种福利对员工的激励性是比较大的，可用但不可常有。
12、建议实行年底双薪或设立年终奖，具体细则另行制定。
六、劳资关系管理
1、建立完善的离职面谈制度，对离职的员工由所在部门主管及人力资源部开展离职面谈，切实了解员工的离职原因，对于企业存在的问题应该以此为契机加以整改。
2、定期不定期的跟员工开展面谈，可以是正式或非正式的，由人力资源部或部门主管予以执行，目的是在于了解员工的现状，及遇到的问题，以便我们在以后的工作不断的加以改进。
3、定期不定期的开展内部员工满意度调查，调查采取不记名问卷，对于企业中存在的隐患及不足组织各部门主管研究并整改。
4、设立员工申诉机制。原则上员工在工作中不能越级汇报，但员工如果认为自己的上司对一些事情的处理存在不同意见的时候可以向其主管申诉，主管必须予以受理并在规定时间给予答复，如果员工对主管的答复不满意的时候可以在规定时间内向人力资源部申诉，人力资源部在规定时间内给予员工答复，员工如对人力资源部的答复也不满意的时候可以通过人力资源部申诉到总经理处，以总经理的最终裁决为准。
5、跟员工签订劳动合同，具体签订的年限可以由公司和员工协商决定。公司在发生劳资纠纷时，由人力资源部组织处理，所在部门的主管要全力配合解决，如纠纷事态扩大了，可以适当的由劳动监察大队或劳动仲裁介入，企业必须全力配合劳动主管部门处理劳动纠纷，以免使企业的名声受到损害。原则上，能用钱解决的问题，就尽量不要将事态扩大。因为事件的负面影响是我们无法估量的。
6、定期不定期的组织员工聚会，通过这样的活动可以增强企业员工的凝聚力，也可以了解一些员工其他方面的讯息，以便我们的日常管理工作能更有针对性。
7、根据企业的发展战略，结合员工的实际现状，给予一定的职业规划指导，帮助员工找到一个自己的奋斗目标，激发员工内在的潜力。由人力资源主导，其他部门主管协助。
第4篇：企业人力资源规划浅析古人说得好："凡事预则立，不预则废"。同样，企业的人力资源管理也要从制定规划开始，尤其是在当今企业内外部环境变化速度越来越快的今天，好的规划有助于减少未来的不确定性。人力资源管理在现代企业中的重要性在于它的战略地位，而人力资源规划的科学制定和实施则是其战略地位的重要保证。
企业人力资源规划（HRP），是指根据企业未来的发展战略，通过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析，对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和规划。它是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。
企业人力资源规划的功能
企业人力资源规划的功能，主要表现在以下几个方面：
首先，它是满足企业在生存发展过程中对人力资源需求的保证。
企业的生存和发展与其拥有的人力资源密切相关。对于处于环境的快速变化和激烈市场竞争竞争中的企业，企业的生产经营领域、采用的技术、组织的规模都在不断变化，要实现人力资源的需求和供给的平衡，就必须分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异，在数量、质量和结构方面实现适应性变化，这也就是人力资源规划的基本职能。
其次，它为组织管理提供了重要依据。
随着企业规模的扩大和结构的复杂化，管理的工作量和难度都在迅速提高，不通过一定的周密计划显然是难以实现的。组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，如果没有人力资源规划，必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，能为上述活动提供准确的信息和依据。
同时，它也是控制人工成本的重要手段。
人力资源规划在预测中、长期人工成本方面发挥着重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中人员在不同职务、不同级别上的数量状况，同时需要考虑外部的因素。如果没有人力资源规划，未来的人工成本是未知的，很难控制，企业的效益就没有保障。因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，规划是非常重要的。
再次，人力资源规划对于人事决策有导向性的功能。
人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的考核导向、激励政策和薪酬体系等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。要避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。
最后，人力资源规划有助于员工做好职业生涯规划。
只有在人力资源规划的基础上，才能引导员工进行职业生涯设计和发展。员工才可以清晰地看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，这对调动员工的积极性非常有益。
人力资源规划的程序
人力资源规划的流程一般分为五个环节，具体如下：
第一，弄清企业的战略决策、经营环境和组织结构，是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。
第二，弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。人力资源主管要采用科学的评价分析方法对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
第四，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。
第五，对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。做好人力资源规划需要处理好的六方面问题
要做好人力资源规划，必须处理好以下问题：
1、总部与分支机构
在制定和执行人力资源规划的过程中，总部和分支机构扮演着不同的角色。人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行，总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘考虑，根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划，并在执行的过程中及时发现和反馈问题，并采取相应的调整措施。
2、高层与中基层
人力资源需求规划应根据公司发展的不同阶段和不同对象区别对待、突出重点。在客观分析企业人力资源现状的基础上，按照企业实现战略目标的要求，寻找人力资源现状与目标和目标的差距，然后进行调整。对于基层的员工，更多的是关注人员数量和结构调整；而中高层管理人员，应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员能力、素质的提高，价值
观念和行为取向的转变，因为这些人员作为企业的中坚力量，是无法直接从外部获取的。
3、理念、执行与形式
从国际和国内的大企业来看，人力资源规划在理念和具体执行方面体现得更多，而以明确的书面形式出现得并不多。因此企业在制定和执行人力资源规划的过程中，更多的精力应该关注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上，关注其具体的实施效果，而不必拘泥于其具体的表现形式。
4、广义与狭义
做好人力资源管理需要三部曲：明确战略规划-人力资源规划-人力资源管理体系与具体的执行计划。后两者之间是“剪不断，理还乱”的关系。
从狭义来看，人力资源规划就是“纲”。人力资源规划描述的是企业要达到未来的目标所需要的人员的数量、质量和结构。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划犹如一座桥梁，它连接着企业目前的状况与未来的发展。
企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。因此，广义上的人力资源规划又包含了这些具体的内容。
5、稳定与变化
在企业处于不同的发展阶段和环境中时，人力资源规划所发挥的作用和关注点也是不同的。在企业处于稳定的发展阶段时，人力资源规划发挥的作用更大一些，对于中高层管理者，企业更加关注其职业技能、行业知识等因素；而当企业处于高度不确定的环境时，人力资源规划发挥的作用就会减小，对于中高层管理者，企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。
6、静态与动态
人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上，在某一时点基于对未来的分析和判断做出的，是一种静态的决策。因此当企业面对快速变化的内外部复杂环境时，就必须根据实际情况及时进行动态调整，而不是一劳永逸，最重要的是关注实际执行效果。
年终目标考核有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标任务完成情况的自评，根据实际表现和业绩，对照公司人力资源规划中对岗位的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。
考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益直接联系。
结合人力资源规划中的要求和员工的综合考核结果，对于不同情况进行如下处理：
即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；
业绩一般，但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，并根据考核结果制定一个提高完善的计划，三个月后再根据提高计划考核一次，达到目标计划的要求则继续留用，否则员工必须走人；
如果员工业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司也会请他走；
当员工业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。