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1. 人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力
资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2. 人力资源战略与规划的意义和作用 意义：1.有助于企业适应变化的环境 2.有助于及时填补职位空缺 3．有助于新员工尽快胜任工作 4.有助于稳定生产
5.有助于减少未来的不确定性 作用：对企业战略方面的贡献有
1. 帮助企业识别战略目标
2. 有助于创造战略目标实现的环境
3. 为企业战略目标的实现提供人力资源的保证 4. 提高员工工作生活质量
对人力资源管理职能自身的贡献有
1. 为人力资源部门的各项业务活动设定目标 2. 有利于人力资源部门资源的合理利用
3. 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量 4.
3.人力资源环境分析的的含义和特点
人力资源环境分析指对人力资源管理活动产生影响的各种因素的分析，一般而言，其特点有差异性、复杂性、动态性以及可预测性等四个特点。
4．人力资源环境分析的基本方法中，要求掌握PEST宏观环境分析法和波特的竞争环境五因素分析法。
5.政治法律环境主要是指一个国家或地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。 经济环境是指企业经营过程中所面临的各种外部经济条件，主要包括一个国家或地区的经济特征、消费者收入与支出、物价水平、消费信贷及居民储蓄等宏观因素。
6.人力资源内部环境分析包括哪些因素：
企业现有的人力资源状况、企业的战略、企业文化、非正式组织、企业的其他部门、工会等。
7.企业应对人力资源外部环境威胁的对策
分析企业对人力资源外部环境威胁的对策，仍然从人力资源外部宏观环境和人力资源外部微观环境两方面进行分析：
（1）政治及法律环境。企业必须密切关注政治及法律环境的变化，对影响企业的相关法律更是要仔细研读。
（2）经济环境。企业应关注经济发展的大趋势，作为人力资源战略规划的基础。 （3）劳动力市场。一些企业面临技术人员缺乏现象，跟企业没有事先进行人力资源战略规划有很大关系。
（4）国家的产业结构和产业政策。企业科加入行业协会，和政府保持良好关系，以了解产业政策走向及影响。
7.人力资源战略形成的影响因素有哪些？
外部环境因素：经济环境、行业环境、制度和法律因素、技术因素、劳动力市场分析、工会因素。
内部影响因素：企业战略、组织结构、企业发展阶段、企业文化。
8.人力资源战略的分类 （1）关注重点不同的四类人力资源战略。西方的人力资源战略可以归为四类：利用战略、聚集战略、促进战略和投资战略。
(2)实施条件不同的三类人力资源战略。根据人力资源战略的特点和实施条件，西方的人力资源战略可分为：以美国为代表的劳动契约型、以日本为代表的资源开发型和权变模式。
(3)企业生命周期不用阶段的人力资源战略。创业期、成长期、成熟期、衰退期人力资源战略。
9．雇主品牌是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。
10.企业战略分类（老师课件）
12.人力资源规划的含义：它是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，即根据组织任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。
13.人力资源规划的种类：
（1）从规划的时间上，分为三类，短期规划一般为6个月至一年，中期规划为一年至三年之内，长期规划为三年以上。
（2）从规划的范围上分为，企业总体人力资源规划、部门人力资源规划、专项任务或工作的人力资源规划。
（3）从规划的性质上分，战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。
14.人力资源规划的过程：调查分析准备阶段——进行供给和需求的预测阶段——规划的制定和实施阶段——规划的评估和反馈阶段。
15.影响人力资源规划的主要因素 （1）企业内部环境因素影响
从横向上，企业的内部环境因素对人力资源规划有影响，包括企业目标、组织结构、公司政策、企业文化、高层管理者管理风格、员工、非正式组织、工会。
从纵向上。企业的不同发展生命周期对人力资源规划有影响，包括创业阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。
（2）企业外部环境因素影响
主要有三个，劳动力市场、地域因素（对人才引进方面的影响）、国际化因素。
16.。 指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，它是一般体现在劳动力人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上，是区别不同的人力资源个体和总体的关键。
17.所谓人力资源结构，是指一个国家或一个地区的人力资源总体在不同方面的分布结构，它包括年龄、性别、质量、地区、城乡等方面。
18.如何进行内部人力资源存量分析？
（1）内部人力资源的数量、类型、年龄结构分析 （2）工作流分析 （3）岗位配置分析 （4）冗员分析
（5）人力资源素质分析
19.企业的人力资源素质是指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响，并具有相对稳定性的品质特征。
20.人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型（含数量和质量）进行估计的活动。
21.零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。
22.德尔菲法是美国兰德公司开发的一种预测方法，是一种使用频率很高的主观判断法，对于那些缺乏资料的预测尤其适用。适用这方法，首先成立一个研究小组，讲需要预测的专题概括为若干问题，然后邀请20~30位专家，讲问题表寄给他们，请他们回答，参与的专家是匿名的，参与者处于互不知晓的状态，当小组收到专家寄回的问卷答案后，进行统一分析和归纳，将第一次回答的结果归纳成新的问题表，反馈给专家，一般经过两三轮的反馈后，意见趋于收敛。根据专家提出的最后意见，总结前几轮的反馈结果，进行最后预测。
23.回归分析法是一种定量的预测方法，是通过建立人力资源需求与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来预测人力资源需求量的一种数学方法。
24.比较内部和外部劳动力市场供给的优势和劣势
（1）内部劳动力市场供给的优势：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低
劣势：因处理不公或员工个人原因等可能会在组织中造成一些
矛盾、容易一直创新。
（2）外部劳动力市场供给的优势：带来新思想和新方法、有利于招聘一流人才、树立形象
的作用。
劣势：筛选难度大而且时间长、进入角色慢、招募成本大、决
策风险大、影响内部员工的积极性。
25.马尔可夫链（达到会算的程度）
26.人力资源供求不平衡的应对措施
（1）需求大于供给：培训员工，择优提升补缺及相应提高工资 进行平行性岗位调动
延长工作时间或增加工作负荷量并给予相应奖励 重新设计工作以提高工作效率 雇佣全日制或非全日制临时工 改进技术或进行超前生产 对外招聘员工 （2）供给大于需求：实行提前退休
关闭或临时性关闭不盈利的分厂或车间 裁减或辞退员工
减少工作时间及相应工资 轮班制
27．人力资源规划方案的内容：工作分析、工作评价、职业生涯分析、招聘规划、培训规划、绩效考核规划、人力资源流动规划、人力资源报酬规划、其他。
28.招聘任用的程序
（1）招募规划。有拟定招募计划、准备招募资料、确定招募途径。 （2）甄选规划。有甄选程序和甄选方法。 （3）配置规划。
29.培训需求分析的层次：组织分析、工作分析、人员分析
30.人力资源流动规划包括：晋升、调动、降职、
31.人力资源规划实施的具体步骤：人力资源战略环境分析——企业人力资源现状分析——企业人力资源的供需预测——企业人力资源供需匹配不平衡的调整——人力资源规划实施的监控.
32.人力资源规划的评价与控制的必要性 （1）组织内部的非均衡性
（2）人力资源规划环境的多变性 （3）人力资源规划本身的不全面性 （4）人力资源本身的能动性
33.人力资源规划的评价与控制的步骤：制定人力资源规划效益标准——衡量分析实际人力资源规划效益——定量定性评价实际人力资源规划的效益状况——采取修正措施和应变手段
人力资源战略与规划
1、人力资源战略与规划的意义：P9
1.有助于企业适应变化的环境 2.有助于及时填补职位空缺
3.有助于新员工尽快胜任工作 4.有助于稳定生产
5.有助于减少未来不确定性
2、简述人力资源战略与规划的过程：P12
1.环境分析 2.制定人力资资战略
3.进行人力资源供求预测 4.制定人力资源规划方案
5.人力资源规划的实施。
3、简述PEST宏观环境分析法：P28
1.政治和法律因素：指法律法规，国家政策
2.经济因素：包括经济周期、消费、投资、失业、通货膨胀等
3.社会因素：包括人口数量和人口变化，收入分配等
4.技术因素：包括新发现和新发展，技术转化的速度等
4、SWOT分析法：
这是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，S,W分别指企业内部环境的优势和劣势。Q,T分别指企业的外部机会和威胁。
5、简述波特的竞争环境五因素分析法：P31
1.现有竞争对手的威胁 2.潜在竞争对手的威胁
3.用户的议价能力 4.供应商的议价能力
5.替代品的威胁
6、简述影响人力资源规划的企业内部环境因素:P112
1.企业现有的人力资源状况 2.企业的战略 3.企业文化 4.非正式组织
5.企业的其他部门和工会
7、简述雇主品牌的价值：P73
1.提升企业的整体竞争优势 2.带来丰厚的财务回报
3.提升企业对人才的吸引力 4.降低企业人力成本
5.帮助组织找到符合组织价值的人才，减少雇佣双方的适配性风险
8、简述人力资源部实施雇主品牌建设的要点：P75
1.在建设过程中应接受企业品牌部门的指导
2.在打造过程中应与企业品牌保持一致性和连续性
3.建设的目的是让雇员更好地为客户或合作伙伴服务
4.应注重与其他部门的合作
5.是一个持续且长期的过程
9、简述人力资源素质分析要素：P136
1.人力资源的思想觉悟和企业的群体文化
2.员工的知识技能水平
3.员工的心理健康分析
4.群体的知识和技能结构
5.员工队伍的整体素质评价
10、简述外部人力资源的结构分析：P129
所谓人力资源结构，是指一个国家或一个地区的人力资源总体在不同方面的分布构成，包括年龄、性别、质量、地区、城乡等方面。人力资源结构的不同，反应了人力资源总体及其内部的不同性质与状态，这构成了社会对于人力资源使用的基础因素。
1.人力资源的性别结构 2.人力资源的地区结构
3.人力资源的城乡结构 4.人力资源的质量结构
11、简述影响人力资源需求的宏观因素：P143
1.经济环境 2.社会、政治和法律环境
3.劳动力市场和技术进步 4.外部竞争者
12、简述影响外部劳动力市场供给的要素：P163
1.人口因素 2.社会地理因素
3.员工的类型和资质 4.企业人力资源开发政策
5.内部和外部劳动力市场供给的比较
13、简述接班计划：P167
14、简述人力资源规划的内容：P109
人力资源总体规划，主要是指在计划期内人力资源管理的总目标、总曾策、实施步骤和总预算的安排，是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。
人力资源业务计划，包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划等
15、简述人力资源规划的评价与规划控制过程：P234
1.制定人力资源规划效益标准
2.衡量分析实际人力资源规划效益
3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况
4.采取修正措施和应变手段
16、简述人力资源规划的评价与控制的目的：P228
1.能有效地保障人力资源规划的滚动实施
2.能有效地发现人力资源规划中的缺陷
3.能有效的将人力资源规划和人力资源管理战略进行无缝隙衔接，形成良性互动
4.有助于显现人力资源管理部门的工作成绩
5.有助于生成支持人力资源管理决策的信息
6.有助于掌握人力资源的保值增值现状与发展趋势，保证人力资源合理开发、配置与利用
17、简述人力资源规划的实施原则：P208
1.系统性原则 2.适应性原则
3.目的性原则 4.发展性原则
5.协作性原则
18、简述人力资源规划的评价与控制注意的事项：P242
1.必须建立综合、科学的人力资源规划与管理实践的指标体系，选择适当的分项指标并赋予合理的权重，使指标在代表性、效度和信度上有所保证
2.在完整系统的指标体系中，各种主观指标与客观性指标有机结合
3.人力资源规划的评价不存在最佳和万能的方法
4.应符合经济原则
5.提供的信息必须及时而有意义
6.应有利于采取行动
7.工作绩效指标应与企业组织绩效紧密联系
19、简述我们企业人力资源战略面临的主要问题：P77
1.人力资源战略观念不强，人才观念落后
2.人力资源战略管理框架体系不完善
3.人力资源战略的长期目标模糊
4.人才成长机制缺失
5.缺乏良好的企业文化支撑
20、简述采取成本领先战略的企业采取的人力资源战略：P95
1.有效率的生产 2.明确的工作说明书
3.详细的工作规划 4.强调具有技术上的资格证明与技能
5.强调与工作有关的特定培训 6.强调以工作为基础的薪酬
7.使用绩效评估当做控制机制
二、论述题【人力资源战略规划重点】
1、结合实际论述影响人力资源的外部环境因素 P34
外部宏观环境：政治法律环境；经济环境；劳动力市场；自然环境；科学技术环境；社会文化环境
外部微观环境：国家的产业结构；产业生命周期；产业的市场状况；进入与退出障碍
2、结合实际阐述人资战略形成的影响因素 P54
外部影响因素：经济环境；行业环境；制度和法律环境；技术因素；劳动力市场分析；工会因素
内部影响因素：企业战略；组织结构；企业发展阶段；企业文化
3、阐述企业出于成长期的特征及人力资源战略 P70
特征：产品有市场，销售量增加，企业的生产人员和销售人员也大量增加企业人员的增长和销售量的增加使企业的规模迅速的扩大。
战略核心：完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸收高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作的内容，承担更多的责任；
根据市场法则确定员工与企业双方的全力、义务和利益关系；
企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上达成一致的核心价值观；
员工对企业的心理期望与企业对员工的心里期望达成默契，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。
4、阐述企业处于成熟期的特征及人力资源战略
特征：规模、销量、利润、员工、市场占有率、竞争能力、研发能力生产能力、社会认可度等达到最佳状态
战略核心：建立“学习型组织”，提供企业发展远景规划，建立人力资源储备库，采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略；
组织职位设计分，明确人员职责；
加强针对性培训，解决了老员工知识老化问题；
激励手段多样化，吸引、保留企业所需人才；
制定关键人力资源“长名单”，以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生
人力资源战略规划
无论是国家、地区还是企业，要想维持自身的生存与发展，要在激烈的国际经济竞争中立于不败之地，一定要有一支高素质的人力资源队伍。而人力资源队伍的建设，特别是人才队伍的建设，不是一朝一夕的工作。高新技术的发展对人的素质及任何组织体都提出了新的要求。要保证经济组织战略目标的实现，就必须对经济组织战略目标中人力资源的战略目标进行研究，就必须对未来人力资源工作的重点、人力资源的需求情况、人力资源的供给情况进行科学的预测和规划，以保证经济组织在需要人力资源的时候，能及时得到各种人才。要做到这一点，任何经济组织，都应该经常分析员工的状况，制定人力资源战略规划，实施人力资源战略规划。企业的战略规划强调经济回收，而企业人力资源战略规划则强调人才的高质量培养与储备，使企业在国内、外市场的竞争中始终保持拥有一支高素质的人才队伍。从而为实现企业的目标做出根本性的保证。
第一节 人力资源战略规划概述
一、人力资源战略规划的涵义
“战略”一词，原为军事用语，指对战争全局的统筹和指导。在经济管理领域里，战略应取其泛指重大的、带全局性的或决定性的谋划之意，其涵义为具有统领性的、全局性的、决定胜败的谋略、方案和决策。
所谓规划，就是指从战略的高度上对未来时期事物发展的总体构想和规定，是比较全面的长远设想或蓝图。
所谓战略规划是指由组织中高层管理者制订的，只要对路线、方针、政策等重大问题的计划。它带有明显的全局性、整体目标性和长期性。
人力资源战略规划这一概念是指根据组织的发展战略，组织目标及组织内外环境的变化，预测未来组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
包括分析人力资源的现状，预测组织未来人力资源的供求状况，制定行动计划及实施和评估计划等内容。
二、人力资源战略规划的内容
人力资源的战略规划工作包括选择方向、明确目标、拟定实现目标的途径、方法、程序、政策等内容。
从整体上看主要包含人力资源战略规划的制定和人力资源战略规划的实施两大部分或环节。
从具体的工作上看，人力资源的规划包括总体规划，旨在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤何总预算的安排等内容；包括人力资源各项业务的计划，指人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等内容。这些业务计划是总体战略规划的具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策保证，实施步骤及经费预算等项内容组成。
表3-1 人力资源规划内容表
三、人力资源战略规划的种类
1．从规划的时间期限上看
人力资源战略规划可分为短期规划、中期规划和长期规划。
2．从规划的范围上看
人力资源战略规划可分为整体性人力资源战略规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源战略规划。
3．从规划的性质上看
人力资源战略规划可分为人力资源战略性规划和人力资源战术性规划。 长期的人力资源规划多属于战略性和整体性的；短期规划多属于战术性的和策略性的。
人力资源战略规划应主要阐明组织内人力资源需求和配置的总框架；阐明人力资源管理的重大方针、政策和原则；确定人力资源管理工作投资的预算等问题。
四、人力资源战略规划的任务与目标
人力资源战略规划的任务首先是分析人力资源现阶段的基本状况。在此基础上，预测企业人力资源的供求状况，并制定供求平衡的措施。其次是规定各项人力资源管理活动的具体目标、任务、政策、步骤和预算，包括人力资源的补充、使用、培训等活动。再次，使人力资源管理的各项业务计划保持平衡，并使人力资源规划与组织其他计划相互衔接。
人力资源战略规划的目标是通过规划企事业经济组织内人力资源管理的各项活动，努力使员工的需要与组织需要相吻合，形成高效率——高士气——高效率的良性循环，确保组织战略目标的实现。
五、人力资源战略规划的意义
1．战略规划的管理与企业的效益密切相关。
美国豪斯和同事对92家企业的调查研究表明，有正式长期计划的17家企业的销售额、税后利润等指标都优于有非正式的长期计划或完全没有长期计划的其余企业。由此可以看出，规划与企业的经济效益是密切相关的。
2．人力资源战略规划为组织的发展提供人力资源的保证。
变动的环境和战略需要对人力资源的数量、质量作出相应的调整。从组织内部来说，员工队伍本身就是处在变化之中，冗员或缺员都需要预先给予考虑和安排、采取相应的措施。此外人力资源现有结构是否合理，能否适应未来组织发展需要，也需要对人力资源进行整体分析并加以调整和改正。这些问题只有运用人力资源战略规划的管理手段，才能满足组织在发展过程中对人力资源的需要。
3．人力资源战略规划为组织各项重大人事决策提供充分的依据和指导。
4．人力资源的战略规划有利于促进人力资源的开发。
通过人力资源战略规划的制定与实施，使组织内各级人员了解人力资源开发上存在的问题，并将问题解决在萌芽中，可以说人力资源战略规划也是人力资源的开发工作。对满足员工的需要、调动员工的积极性与创造性有巨大作用。
六、人力资源战略规划的程序
人力资源的战略规划一般程序如图3-1
图3-1 人力资源规划的一般程序
课程代码：05969
第一章 导论
第一节 人力资源战略与规划概述
1、 人力资源广义上的定义：是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面。
2、 人力资源狭义上的定义：是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。
3、 人力资源的特点能动性
再生性
两重性
社会性
4、 是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当地引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
5、 人力资源管理的基本任务：招人、用人、育人、留人。
6、 人力资源管理的基本目的：是建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造出一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作提供保障。
7、 人力资源战略的定义：是指在组织战略的指导下，通过内外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。其中科学的人力资源环境分析是前提，确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键，实现组织目标是根本。
8、 人力资源战略的地位：是企业管理中最重要、最根本的部分。
9、 人力资源战略的层次：
1） 宏观战略：是指国家层面的人力资源战略
2） 中观战略：是指行业层面的人力资源战略
3） 微观战略：是指企业层面的战略
10、 人力资源规划的定义：是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。
11、 人力资源规划的层次：
1） 对人力资源战略进行整体安排的人力资源战略规划
2） 将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务计划
12、 人力资源战略和人力资源规划的关系：
1） 人力资源战略是人力资源规划的前提
2） 人力资源规划是人力资源战略的延伸
3） 人力资源战略与人力资源规划的整合
13、 人力资源战略与规划的意义
1） 人力资源战略与规划是企业战略的核心
2） 人力资源战略与规划可提高企业的绩效
3） 人力资源战略与规划有利于企业形成持续的竞争优势
第二节 人力资源战略与规划的发展
1、 人力资源战略与规划产生的环境
（1） 不断变化的人力资源环境
1） 经济全球化
2） 高新技术的迅猛发展
3） 竞争焦点变化
（2） 人力资源管理面临的挑战
企业人力资源管理者的角色已经逐渐从过去的行政、总务、福利委员会，转变成为企业业务学习和教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者。
企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变
企业的人力资源管理已从传统人事管理部门向帮助企业管理层为获取持续竞争优势，实现员工贡献最大化这样一种全新的角色转变。
2、 人力资源战略与规划的发展
（1） 人力资源战略与规划的萌芽阶段
（2） 人力资源战略与规划的产生阶段：企业人力资源规划的重点也只是如何从市场上获得熟练工人和通过各
种人力资源管理措施提高工人的工作效率。
（3） 人力资源战略与规划的发展阶段：企业人力资源战略与规划开始被放在人才的供需平衡上，尤其是管理
人员以及专业和技术人才的供需平衡上。
（4） 人力资源战略与规划的成熟阶段：面对这样的形势，企业人力资源战略与规划的重点变成强调高层管理
者的培养与交接计划，人员精简计划，企业重组、兼并与收购计划，以及企业文化变革等。
第三节 人力资源战略与规划的理论基础【1人力资本理论、战略管理理论、组织理论】
1、人力资本理论的内容【舒尔茨----“人力资本投资”的报告】
1） 人力资源是一切资源中最重要的资源，人力资本理论是经济学的核心理论之一【人力资源战略规划重点】
2） 人力资本的核心是提高人口素质，教育投资是人力投资的主要部分
3） 教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格浮动为衡量标准
2、 几种典型的战略管理理论
1） 战略适应理论-----安德鲁斯
2） 产业结构分析理论-----波特
3） 资源理论：潘罗斯《企业成长理论》巴尼----提出企业资源必须具有四个基本特点才能产生竞争优势，即价值、稀缺性、不可完全模仿和不可替代性。
3、 组织理论
第四节 人力资源战略与规划流程
1、 环境分析
1） 内部环境包括企业的研究与开发、制造、市场销售、人力资源和其他对企业的绩效产生影响的方面
2） 外部环境包括外部宏观环境和对企业产生影响的竞争者、供应商、顾客等任务环境
人力资源环境分析作为人力资源战略与规划的第一步，是企业形成自己的人力资源战略的基础
2、 制定人力资源战略
3、 进行人力资源供给和需求预测
4、 制定人力资源规划方案
5、 人力资源战略与规划的评价与控制
第二章 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战
第一节 人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴
1、 人力资源部门的角色转变和要求
（1） 角色转变的背景
1） 多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整
2） 企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升：寻找人才、留住人才，开发人才
3） 实践要求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中
（2） 成为企业战略合作伙伴的要求
1） 主动性
2） 战略性
3） 前瞻性
2、 成为战略合作伙伴应开展的工作
（1） 提高能力
（2） 提供机会
（3） 设计激励
（4） 创造环境：通过企业文化建设来增强凝聚力和向心力，尊重个人，以人为本，逐步改善办公条件等。
（5） 流程优化
（6） 推动变革
第二节 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战
1、 人力资源职业化
*专业知识并不是评判职业化的绝对标准
*真正将人力资源专业人士与其他人区别开的，正是人力资源领域为其自身制定的职业价值标准。
*人力资源职业化中所体现出的理念和价值标准，正是我们自身在长期的专业知识技能培训和实践经验中总结出的精华所在。
2、IPMA人力资源胜任素质模型
3、人力资源管理理念模式旧观念与新现实的对比
4、IPMA对人力资源角色和胜任素质的定义
（1）人力资源角色
1）人力资源管理专家
2）业务伙伴
3）变革推动者
4）领导者
（2）IPMA人力资源胜任素质模型
1）业务伙伴胜任素质
*了解所在组织的使命
*了解客户和企业（组织）文化
*具有创新能力，创造风险导向的内部环境
*运用组织原理
*将人力资源管理与组织使命、业务绩效挂钩
2）变革推动者的胜任素质
*信息技术在人力资源管理中的运用
*设计并贯彻变革进程
*具备建立信任关系的能力
*具备营销及代表能力
*展示为客户服务的意识
3）领导者的胜任素质
*理解、重视并促进员工的多元化
*提倡正直的品质、遵守符合职业道德的行为准则
4）共享胜任素质
*了解业务程序、能实施变革以提高效率和效果
*熟悉人力资源法规
*了解公立组织的运作环境
*了解团队行为
*具有良好的沟通能力
*评估并平衡相互竞争的价值
*理解整体性业务系统思维
*具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维
*能运用咨询和谈判技巧来解决争端
*具有达成共识和联盟的能力
注意：看p41页图
第三章 企业战略与人力资源战略
第一节 企业战略概述
1、 战略的来源
谋略是一种大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的谋划。
（1） 战略与战术的共同点
战略与战术共同性有两个：战争型、谋划性
（2） 战略与战术的区别
1） 战略针对的是整体性问题，战术针对的是局部性问题
2） 战略针对的是长期性问题，战术针对的是短期性的问题
3） 战略针对的是方向性问题，战术针对的是具体性问题
*“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，攻城之法为不得已”
2、企业战略的定义
（1）安索夫对战略所作的定义：
企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导
（2）魁因对战略所作的定义：
战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
（3） 明茨伯格对战略所作的定义：
1） 战略就是企业为了收益而制订的与组织使命和目标一致的最高管理计划。
2） 战略是一种模式，即长期行动的一致性
3） 战略是一种计谋
4） 战略是一种定位【最重要的】
5） 战略是一种观念
3企业战略的特征
（1） 具有全局性
（2） 具有长远性
（3） 具有指导性
（4） 具有现实性
（5） 具有竞争性
（6） 具有风险性
（7） 具有创新性
（8） 具有相对稳定性
（9） 企业战略与战术、策略、方法、手段的适应性
4、企业战略的构成要素
（1）西方理论界的观点
1）产品与市场的范围
2）成长方向
3）竞争优势：途径【*企业依据某反面在市场上具有竞争实力*设置防止新的竞争对手进入该行业的障碍*发挥自身的生产、成本、技术和服务等方面的优势】
4）协同作用：一般包括市场相关协同、操作或技术协同和管理协同三个方面。
（2）我国理论界的观点 1）战略指导思想
2）战略目标
3）战略重点
4）战略对策
第二节 企业战略与人力资源战略的关系
企业战略决定人力资源战略
人力资源战略支撑和影响企业战略的实施
适应---调整---再适应----再调整
第三节 企业竞争优势与人力资源战略
1、 人力资源管理实践与竞争优势的相互联系
16种提高竞争优势的人力资源管理实践
1） 就业安全感
2） 招聘时的挑选
3） 高工资
4） 有吸引力的薪金
5） 雇员所有权
6） 信息分享
7） 参与和授权
8） 团队和工作再设计
9） 培训和技能开发
10） 工作轮换和交叉培训
11） 象征性的平等主义
12） 工资“浓缩”
13） 内部晋升
14） 长期观点
15） 对实践的测量
16） 贯穿性的哲学
2、 人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型
3、 战略性人力资源管理实践与组织竞争优势的联系
战略性人力资源管理的根本特征就是人力资源管理传导企业整体战略，并且与整体战略比较好地结合。这样的流程思维方式有助于我们在两个方面加深对战略性人力管理的理解。
首先：有助于树立人力资源管理职能各个环节的战略要求或者说战略标准。
其次：更重要的是，借助这样的过程分析，我们可以强化各个管理职能之间的联系，强化人力资源管理与战略的联系。
4、 战略性人力资源管理与持续性的竞争优势
第四节 企业生命周期与人力资源战略
1、 创业阶段
2、 成长阶段
3、 成熟阶段
4、 衰退阶段
第四章 人力资源计分卡与高绩效工作系统
第一节 人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效
*四个维度【战略、运营、客户、财务】关系：战略维度是其他三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。
*高绩效工作系统的特征
（1）高绩效工作系统的结构特征
（2）高绩效工作系统的文化特征
1）适应性
2）参与性
第五章 人力资源战略
第一节 人力资源战略产生的环境
1、人力资源发展的趋势
（1）市场变化
（2）人口变化
（3）管理变革
2、环境变化对人力资源战略的影响
（1）运用战略方法
1）社会生活层面
2）技术上的变革
3）经济结构上的变革
4）政治法律层面
（2）标准化
（3）人力资源方面的分权
（4）需要新的竞争力
（5）教育和培训
3、新经济时代人力资源战略管理需要与企业战略有效衔接
将人力资源战略管理与企业战略相结合，从以下三个层面
（1） 战略层面
1） 接班人计划【人力资源战略规划重点】
2） 人力资源规划
3） 绩效管理
4） 奖励管理
（2） 管理层面
（3） 运作层面
第二节 人力资源战略制定过程及内容
1、 人力资源战略制定过程
（1） 分析企业的内外部环境
（2） 识别关键问题
（3） 选择合适的人力资源战略模式
（4） 拟定备选方案
（5） 选择最终战略方案
2、 人力资源战略的内容
（1） 人力资源战略指导思想
（2） 人力资源战略目标
1） 首先保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足
2） 其次最大限度地开发与管理组织内外部的人力资源，促进组织的持续发展
3） 最后维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
（3） 人力资源战略措施
1） 获取与配置的战略措施
*保守型战略措施
@以内部获取为主
@以人岗匹配度为决策依据
@对直接主管充分授权
@部分员工采用灵活的录用方式
*进取型战略措施
@以外部招聘为主
@录用权集中在企业人力资源部
@采用正式录用的方式任用新员工
2） 绩效管理战略措施
KPI----企业关键绩效指标
3） 薪酬管理战略措施
4） 人力资源开发战略措施
*帮助员工制定并实施职业发展规划
*拓宽员工的职业发展通道
*加强创新型人才的培养
5）员工关系战略措施
*拓宽沟通渠道
*实施非解雇政策
*提升工作生活质量
*建立员工帮助计划
1.人力资源战略定义：是以核心能力和核心人力资源为中心，围绕人力资源管理体系如何匹配企业战略，为实现人力资源管理目标和解决问题，以达到人力资源帮助企业获得竞争优势的系统的思考体系与方法。 2.素质定义:个人的才智、能力和内在涵养，即才干和道德力量，通过不同方式表现出来的 员工的知识、技能、个性与驱动力等。能力定义：顺利有效地完成某种活动所必须具备的心理条件。
3.技能：通过练习获得的能够完成一定任务的动作系统。能力是技能在内涵与外延上的拓展，使能力的范围更大。核心能力不是一般的能力，是企业最重要的能力。
4.冰山模型简述：一个人的能力分别五方面，知识与技能，价值观、自我认识、品质和动机。冰山以上部分”知识、技能，是外在表现，冰山以下部分”包括价值观和社会角色、自我认识、特质和动机。对一个人的绩效而言，最重要的不是表层能力而是底层能力，底层四个能力中最重要的是成就动机。
5.核心能力：公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势和超额利润。特征：价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性、难替代性、可拓展性。
6.VRIO模型，就是人力资源的价值性（value)、稀缺性（rarity）、企业人力资源不可模仿性（inimitability)和人力资源组织化（organization）。价值问题：将内部优势与弱点分析同外部威胁与机会分析联系起来，有价值的资源和能力为企业赢得竞争优势。稀有性问题：有价值且稀有的资源和能力才能成为竞争优势来源，而普遍的有价值资源只能是竞争均势的来源。不可模仿性问题：不具备这种有价值且稀缺的资源和能力的企业，在取得它时面对与已经拥有它的企业相比较处于成本劣势，需要付出相当高的成本，换言之是不能被模仿的。组织问题：一个企业如果有前三者的资源和能力，就有取得竞争优势的潜力。组织是利用资源和能力以创造竞争优势的管理架构。
7.HR部门如何帮助企业获得竞争优势：企业的人力资源部门应该想尽办法，使企业的人力资源具备VRIO四个特点，进而帮助企业获得竞争优势。企业的人力资源可以根据价值性和稀缺性分为四类，核心型、通用性、辅助性、独特型人才，根据不同特点为其提供个性化的服务，保重人力资源有效性，支撑企业竞争优势。
8.HR记分卡是96年美国通用电话电气公司（现在的Verizon公司)HR副总监J.R.M设计的。定义:一个战略性HR测评系统,即评估HR战略绩效评价的工具,是将企业的战略、HRM和绩效连接在一起的一套系统的思考方法和管理工具。四个维度：战略维度、运营维度、客户维度、财务维度。逻辑因果关系：战略维度是其他三个的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。通过实现HR战略目标推动HRM内部流程的优化，HR内部管理流程的优化使得HR部门的关键客户的满意指标得以提高，HR关键客户满意度的提高最终带来HRM活动的财务效益得以实现，即使HRM活动产生较高的财务绩效。
9.平衡记分卡和人力资源记分卡的区别与联系。二者在方法论上是相通的，应用了记分卡方式，即由平衡卡的四个方面构成；HR卡在平衡卡的基础上更加兼顾了HRM活动的成本控制和收益最大化。平衡关注的是组织整体的战略实现和全方位的长短期绩效评价；HR记分卡主要评价HRM活动队组织绩效的贡献，从而支撑组织绩效的实现，并帮助高管人员作出正确的HR决策。平衡卡考核的四个方面中，HR卡是解决第四个方面的问题，即HR及其管理体系怎样推动绩效的。
10.HR记分卡优点：1.可以确保并增强部门运作的成本有效性2.充分授权给员工，有助于完善当前的人力资源项目和流程3.如果有很多人力资源管理部门同时参与，可以从不同方面对它们的绩效进行比较，明确各部门的相对位置4.同时吸纳客户、员工和管理者的参与，
有助于加强组织内外的沟通5.可以建立关于满意度指标和具体信息的数据库6.可以鉴别出人力资源部门的出色工作，并给予奖励。缺点：由于本身发展的不成熟和企业现有管理支持的局限，人力资源记分卡在使用过程中还面临着若干“瓶颈”。一方面，它必须以完善的信息系统为基础，如果无法实现，就会出现业绩信息不及时、管理时效性差、上下级指标无法对接等问题；另一方面，设计人力资源记分卡、确认绩效驱动因素、在财务指标和非财务指标之间建立联系等都需要耗费大量时间，并增加员工的工作量，如果沟通不力，就会给企业带来沉重压力，甚至会把企业变革扼杀在摇篮中。
11.HR传导机制构成：企业的HR能力（着手培养企业需要的HR能力）、HR的工作动机（使企业中有能力的人都非常有为企业工作的动机）和HR管理体系（体系足够恰当，能够保证真正有能力的人可以将能力尽可能地发挥出来。这样企业的HR可以帮助奇特获得高绩效。
12.滞后性指标例如财务指标，反映的重大事件是发生在过去的。领先性指标主要内容包括研发周期、客户满意度或员工战略着眼点等基本要素。对公司战略目标实现的关键指标进行聘雇，侧重于未来。
13.高绩效工作系统定义：企业的HRM体系（工作设计、招聘、培训、考核、薪酬）每一方面都设计得如此完美，以至于企业能够通过这个系统获得最大化的或最高的绩效。核心：以整体目标及效益薪酬为中心的绩效管理方法的应用，这将高绩效管理与以前的高参与管理从概念区分开，其绩效报酬与高承诺管理和全面质量管理的付酬方式不同。P102.
构成:员工能力、激励和参与决策的机会三部分。三个要素：员工具备相当的知识和技能、HRM活动必须激励员工充分发挥他们的知识和技能、必须能让员工自主地帮助组织实现目标。
影响因素：外部有行业；内部有战略、技术、规模、价值观与文化、管理措施、工会、财务资源。P108。
特点：工人参与基层决策的机会、高绩效工作系统中对工人劳动力技能的要求、针对高绩效工作系统的激励机制。
14.高绩效工作系统下做好组织员工的工作绩效考核要：体系建设(通过各种方法技术构建一套精细的考核体系，包括考核指标的提取和确定，考核者的选择和考核结果应用等)、氛围培养（企业员工对于考核的认同程度、企业高层领导的推动力、企业文化等）、、基层领导的绩效领导力（基层领导的执行能力）。
15.高绩效工作系统成功的组织投资创造了无形的\独特的\企业特有的组织能力,这些能力是有价值的、稀缺的、难以模仿并完全替代的。当不同的管理措施结合到内在关联的系统时，与现有的组织特征一致与运行和战略目标一致，高绩效工作系统的投资就可以产生持续的竞争优势资源。
16.施乐公司案例。如何完善高绩效系统：员工的招聘与选拔、培训、工作绩效考核。成功动力：持续竞争优势的获得，高绩效工作系统的持续竞争优势。高绩效工作体系的建立不是立竿见影的，需要从组织的细胞单元着手，在渐进的改革中营造授权，自主管理的企业文化，强调完备的支持系统的建设。
17.一个企业的健康取决于企业在治理结构G、企业资源R、企业领导E、和产品服务选择P四个方面的健康状况，即GREP四个方面，G的影响因素有股权结构、动力机制、权力分配机制。R的影响因素有人力、资本、政府、品牌、客户、文化资源。E影响因素有企业家、管理团队、后备队伍的培养。P的影响因素有行业、产品、竞争定位、竞争方式和竞争策略选择、企业内部管理流程。
18.GREP功能：作为评判企业的诊断工具时,优势在于它是全面系统完整的诊断工具,符合中国企业特点,它更关注制度层面,符合国情。但这套系统有10%的指标要根据企业状况做出调整。
它作为企业战略分析工具时，战略就是企业对GREP四个方面存在的问题进行发现和改进。而系统可以容易的发现问题，并容易找到解决问题的方法。作为H一种RM思考方法时，实现了HRM战略层次对企业发展的支持，完成了人力资源部门所应该具备的战略职责。
19.传统人力资源规划的定义：一个企业或组织基于其未来业务发展所需要的人力资源数量与质量为计划进行的过程与系统方法，它最终将使企业的人力资源数量和质量适应企业的战略和业务要求，从而对企业的战略起到支持作用。
20.人力资源规划定义：通过相应的技术手段,结合企业实际情况,将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心。
21.人力资源战略定义：科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。
22.HR战略和规划的关系.HR规划是企业经营战略规划的一部分，为企业经营战略规划服务，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的龙头。HR战略决定了HR规划的方针，重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作HRM系统的前提，是HRM各子系统重大关系决策的依据。
23.人力资源规划的意义：是社会稳定的保障，进步的动力；有利于组织战略、目标、愿景的实现，有利于人力资源供给与需求平衡，有利于HRM工作的开展和提升；使个体看到未来组织在个层面对人力资源的需求和对个体发展的要求，利于设计个人职业生涯规划。
24.人力资源规划的基本程序：理解企业战略与经营目标、人力资源供给预测(现有人员状况分析,员工流失分析,组织内员工流动分析)、人力资源需求预测、人力资源供需缺口分析、制定能满足人力资源需求的政策和措施、评估规划的有效性并及时进行调整、控制和更新。
25.HR规划中人力资源供给预测方法：人力资源盘点法、替换单法、马尔科夫模型。人力资源需求预测方法：经验预测法、经理判断法、德尔菲法、工作研究法、描述法；回归分析法、趋势外推法、生产函数法、定员法、比例分析法。
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