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文 | 本刊特约作者 黄铁鹰
编辑 | 何伊凡
引文
海底捞的速度不算快，从1994年创办，到现在整整十七个年头，才60个连锁店，营业额也就十几亿。
海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。
海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。
海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。
既如此，我们为什么要将海底捞搬上封面？
这是一个关于“人”的故事。
有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。
技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单：“公平”。这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。
就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。
海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。
中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。可近三十年来，经济高速发展，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。
可这些看似简单、传统的东西，别人学不会，连张勇自己都难以持续复制。首先，他不是神，性格中有“暴虐”、自大一面，也会犯错误、有缺失。在小范围内，他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失，但随着海底捞名声越来越响，规模越来越大，管理半径超出了张勇肉身所能及，张勇与海底捞擅长的言传身教，边际效应一定会递减，而其毛病与缺陷，有可能被放大。其次，没有定量、成形的管理工具与模型辅助和支撑，张勇靠基于对人性直觉理解打造的理想国，随着海底捞管理疆界越来越广阔、复杂立体，难以不受浮躁世界的侵扰。
北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰先生对海底捞调研历时2年，与张勇访谈数十次，应《中国企业家》之邀，在本刊记者协助下，他的新书——《海底捞你学不会》即将付印，为此，本刊请他为我们特意写了这篇封面故事。在他的笔下，海底捞没有秘密，又充满神秘——每一个看似简单的细节，都无法让同行直接复制。
把员工当人看，是海底捞最大的创新，但这似乎又不是其成功的全部。
上 篇
海式大家庭
把人当人看，是海底捞最大的创新
雇佣大脑
什么东西成了焦点，自然就引来人们评头品足，有人说海底捞火锅底料是不是有什么奥秘？很多同行偷偷把底料拿回去化验。
还有人说，海底捞不知骗了多少贷款。要不，怎么这么大手笔扩张？海底捞每间店都在2000平方米左右，大店装修费就要上千万，小的也要几百万。
还有的说，保不齐人家有什么旁门生意，是用火锅洗钱呢。
可海底捞不仅没有银行贷款，连找上门风投的钱都没要。我开始研究海底捞就是因为一个做投资银行的学生。他说：“黄老师，我们发现一个很有意思的公司，叫海底捞火锅店。我们主动给它送钱，那个老板硬不要。”
我后来问张勇：“这年头很多人就想圈钱，你为什么不要？”
张勇挺坦白，“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样，该干活就要干活，该吃饭就要吃饭，该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。”
“你们从没有借过银行的钱？”
“我们也不是不想用银行贷款，可是贷款需要资产抵押。海底捞没什么值钱的资产，店面都是租来的，最贵的就是装修和锅碗瓢盆，可是这些不能作资产抵押，初始投资也就是四个股东浑身上下的八千元现金。”
我睁大眼睛问他：“你是说海底捞的初始投资就八千元？”
“对，就八千元。黄老师你不做餐馆，可能不知道：做火锅的确很辛苦，但做好了很赚钱。海底捞好的店半年就能收回投资；一般的店一年收回；不好的店，两年也差不多收回投资。一间店收回一半投资时，我们就有钱开始筹办第二个店，因为新店装修总要几个月。”
我心里默算了一下，如果都按一年收回投资，海底捞办了十六年，一生一，二生二，四生四
早知道火锅这么赚钱，我都做火锅了。
可是研究海底捞两年后，我知道了，我做不成海底捞。
哪怕在海底捞干过一天的员工都知道“客人是一桌一桌抓的”这句张勇语录。
尽管每桌客人都是来吃火锅，但有的是情侣，有的是家庭聚会，有的是商业宴请客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。
从买菜，洗菜，点菜，传菜，炒底料，到给客人涮菜，打扫清洁，收钱结账，做过火锅店每一项工作的张勇深知，客人要求五花八门，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。
他开办火锅店初期，一天，当地相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。
一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃海底捞随时送来。
这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。
开连锁餐厅最讲究的是标准化，比如肯德基薯条要在一定温度的油锅炸多长时间，麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。可标准化保证质量的同时，也压抑了人性，因为它们忽视了执行者最值钱的部位—大脑。
让员工严格遵守标准化流程，其实等于雇佣一个人的双手，没雇佣大脑。这是亏本生意，双手是最劣等的机器，最值钱的是大脑，大脑能创造，能解决流程和制度不能解决的问题。
比如吃火锅，有的人要标准的调料，有的人喜欢自己调；
有的人口味重，需要两份调料，有的人连半份都用不了；
有的人喜欢自己涮，有的人喜欢让服务员给他涮。
一个客人想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买？
一份点多了的蔬菜，能不能退？
既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样?
一个喜欢海底捞小围裙的顾客，想要一件拿回家给小孩用，给不给？
碰到这些流程与制度没有规定的问题，大多数餐馆当然是按规矩办—不行；在海底捞，服务员就需要动脑了—为什么不行？
海底捞上海三店服务员姚晓曼说，一次，她服务的11号雅间坐的是回头客邬女士。邬女士女儿点菜时问撒尿牛肉丸一份有几个？姚晓曼马上意识到，对方是怕数量少不够吃，便回问一句：姐，你们一共几位？她说十位。姚晓曼马上告诉她，一份本来是八个，她去跟厨房说一下，专做十个。
上海三店张耀兰有这样的经历，某个星期六晚上生意特别好，7点半3号包房上来一家姓徐的客人，她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上面的萝卜丝夹到碗里吃。
张耀兰感觉徐妈妈一定很喜欢吃萝卜，于是立即打电话给上菜房，让他们准备一盘萝卜丝。她又拿萝卜丝去调料台放上几味调料。当她把拌好的萝卜丝端到桌上时，客人很惊讶，她说，“我估计阿姨爱吃萝卜丝，特意拌了一盘送给阿姨吃，不知道你们喜不喜欢？”
“他们当然非常高兴，边吃边夸我，还问这萝卜丝是怎么拌的。”最后徐阿姨的儿子要来一碗米饭，把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了，说这是他吃过最香的饭。接下来一个月，他们连来了三次，还把其他朋友介绍来吃饭。
一碗萝卜丝多神奇，海底捞的客人就是这样一桌一桌抓的。
“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。”张勇跟我说，后来公司大了，他试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。“创新不是想创就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。”
什么是创新？
一个个鸡毛蒜皮的创新，就是海底捞员工每天做的一件件小事。独立看起来，都微不足道。可是一万个脑袋天天想着做这些事，同行就很难和海底捞竞争。
一个管理创新论坛请张勇去讲话，张勇说：“我们的管理很简单，因为我们的员工都很简单，受教育不多，年纪轻，家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”
把人当人待，也算管理创新？
对，这就是海底捞最大的创新。
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《海底捞，你学不会》不是虚言，如果学得不好，结局可能很悲惨。
在创业开火锅店的第三个月，L君还特意随重庆的企业家游学组织到海底捞学习。在此之后，给员工高薪酬、高福利，甚至被认为最不可能被模仿的给员工授权也被L君一一实行并起到了很好的效果。然而，半年后，L君的火锅店关门了。
向员工放权 一定学
从L君到海底捞游学回到重庆后，就立即开始对员工授权。其中，店长拥有免单权，员工能够行使最低6.8折的打折权，除此之外，如果菜品被顾客反映不新鲜或者有异物，员工可以当场作出重新换一份的决定。
在L君授权给员工的4个月时间里，店长仅仅在极端情况下使用过1次免单权，员工使用过20次8.8折的打折权，没有使用过一次6.8折的打折权。
效果：授权达到了让员工把原本可能无法挽回的顾客变成老顾客的效果，不少被员工实行免单的顾客都多次在店内消费。而权力被员工滥用的局面却没有出现。
L君说，留住顾客是所有餐饮创业者的重中之重，而海底捞“把权力下放给员工”的经验无疑是最好的方法之一。对于害怕员工滥用权力这个问题，L君认为其实员工也是有良心的，只要老板对他们好，员工自然而然也会对老板好。
厨房内看板文化 一定学
L君说，对于餐饮创业者来说，这一招能够起到大作用。因为都是新员工，虽然经过了培训，但是难免在实际操作中有出错的时候，而如果在关键环节贴出明确的指示，这能够帮助员工照章办事，大大降低出错率。
老板“神”一般的存在 一定学
张勇之于海底捞就是“神”。高效率的执行，而正是这样“神”一般的存在成为了海底捞不断壮大的力量源泉。
L君说，因为自己在员工的眼里还不是“神”，让自己无法对员工进行有力的约束。诸如在店内提供免费水果的政策，店长就会从成本被提高的角度予以怀疑，自己为员工培训的时候，员工也会对培训的内容是否有用持怀疑态度，从而产生懈怠。
“虽然员工愿意为火锅店工作，通过高薪酬、高福利和权力下放让他们打心眼里希望发挥自己的积极性，但是老板没有在他们心中形成‘神’一般的形象，他们的积极性就会被随意发挥，不会按照老板所期望的规范进行，他们没有对老板产生崇拜感和畏惧感，而无感就无法约束”，L君说。
高薪酬 高福利 学
L君的“土火”火锅店开在重庆市铜梁区，他给员工开出的工资比当地平均水平高出300-400元。在火锅店旁不到300米的一中档小区租下了一套四室一厅的房子供员工居住，两人一间，房间内配套齐全。
同时L君还给予员工“带朋友吃火锅全部6.8折”、“员工每年有一次带父母吃火锅免单”的机会。
效果：员工积极性更高。L君最大的感受就是实行“双高”后，员工迎宾的时候更加主动，对待客人总是笑脸相迎，希望店里多接待些客人。同时以前散步一样的传菜速度变成了一路小跑，甚至在店内并不特别忙的时候也是这样。
员工的离职率大为降低。除了火锅店为了节省开支裁掉了3名服务员，其他员工都没有主动离职。员工忠诚度更高。即使在火锅店倒闭的时候，不少员工也向L君承诺，以后愿意跟着干。但是L君认为，作为创业者，前期资金难免紧张，如果大部分资金花在提高员工待遇上会给创业者带来不小压力，因此在这方面一定要寻找到合适的平衡点。
“暴君”气质 学
在《海底捞，你学不会》的“‘菩萨’施永宏”这个章节中，有这样一句话：“海底捞的成功过程，不断强化了张勇骨子里的自大。因此，他逐渐感到同他一起创办海底捞的3个股东，越来越不符合他做企业的要求。张勇是个极不讲情面的人，他让他们一一下岗了。”
对于L君来说，没有“暴君”气质是自己这次创业失败的重要原因之一。同L君创办“土火”火锅的还有另外两名创始人，一人是L君的亲戚，一位则是L君亲戚的朋友。其中L君以55%的股份是绝对的控股股东。
但是在这样的局面下，在发现另外两名股东已经对火锅店的发展造成负面影响的时候，L君却没有展现出“暴君”气质，让两名合伙人提前下岗。三名股东的不和也让火锅店走向了终点。
不做营销、不做市场 不学
做与不做营销和市场对于L君来说有着明显差距。在火锅店开业促销期间，火锅店天天爆满，一天翻台能达3-4次。但是此后不做促销的时候，一天还翻不了1次台。L君说，在没有在顾客心目中形成品牌意识之前，最好不要做这种“自视清高”的决定，不然吃亏的迟早是创业者。
与顾客交朋友 不学
L君曾经试图学习海底捞的这一点，让服务员去接近顾客，与顾客拉拉家常，与顾客交朋友，最后去了解顾客。但是，试过几次，效果却适得其反，很多顾客反应冷淡，还有一些顾客则表示出厌烦的情绪。
L君说，创业者在初期最重要的就是留住顾客，如今顾客注重隐私，对这种交朋友式的服务并不感冒，所以像这种降低顾客体验的服务最好还是不要做。
文/许星
一家是中国最前沿的IT科技公司，号称“中国的文学梦工厂”，一家是最传统的火锅连锁店，你几乎无法看出他们在商业领域有交集的可能；一个是研究生毕业，清华大学经管学院的EMBA，先后在新浪、盛大文学工作，一个是技校毕业，从地摊干起的最草根的创业者，在这两人之间能有什么共同的话题？ 很简单，侯小强是海底捞的顾客，忠实粉丝。 去海底捞吃火锅，侯小强看到了一群真正快乐工作的员工，这些发自内心对顾客微笑的员工让这个管理着十几家并购企业的企业老总充满了好奇，他最关心的是海底捞的老板到底施了什么样的“魔法”让这些来自全国各地，没有太多文化的农村青年变成了踏实工作、贩卖快乐的公司员工，海底捞是如何做到的？ 在《创业家》杂志的组织下，有了以下的跨界对话，为了使阅读更加顺畅，我们的文章将以张勇的口述为主，并附上两人的精彩对话。 我们从不规定员工笑要露多少牙齿 2009年，海底捞接待了2000万人次的顾客。周围不断有人问我，你们的员工为什么那么开心？他们怎么可以在这么累的情况下还这么积极？你们在招聘的时候，是不是只选择那些性格开朗的人？ 很多人搞不清楚这背后的原因，实际上这跟公司的企业文化、公司制度等有很大关系，一个好的企业文化，就能让员工保持这样的状态。我们招聘员工没有只选择性格开朗的，海底捞的员工也不是百分百那么开朗，你也会看到有些木讷的员工。 比如我们会做培训，有一些培训项目大家听了可能觉得匪夷所思。比如我们会培训员工如何使用自动取款机，得了感冒之类的小病，怎样去看病买药。 这些培训都是很必要的，海底捞的员工大部分来自农村，来到高楼林立的大城市，他们对这里很陌生，不熟悉，很多人会发懵。城里的人病了，知道去药房买药，而且他们有基本的医药常识。但是海底捞的很多员工就不行，在北京、上海这种大城市，得了病都不知道去哪里看，这里几乎没有小诊所，去一趟大医院很麻烦，而且看个感冒都要花几百元。 无论是个人生活还是工作环境，海底捞的整个体系，让员工觉得很满足，所以才会有那么高的热情。这都是企业文化的推动作？用。 提拔干部的准则：与人为善 每个人都有理想，包括海底捞的员工。这些孩子大多来自农村，他们也有着自己的理想，只是没有那么明确而已。对他们讲什么人生的理想、价值观，社会上这一套，他们可能不好理解。把他们的理想翻译成他们的语言，他们就很容易接受。海底捞的企业文
化，就是双手改变命运。员工们都很认？同。 海底捞的员工有很多级别，有合格、优秀、标兵、劳模等，还有一个晋升的机制，只要干得好，就可以慢慢获得晋升。海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层，很少有空降的。 我们会这样告诉中层，前两天你还是一个民工，现在你做店长了，甚至做小区经理了，还给你配了车。你改变了命运，现在你底下这些员工，他们还没有改变，你的今天就是他们的明天。你该不该把他们给照顾起来、带起来？将心比心，这些道理他们就很容易接受。而且下面的员工也很努力，因为他看到了自己的未来。 海底捞提拔干部，有一个重要的原则是看这个人是不是与人为善。之所以定了这个标准，是我亲身经历的一件事，它对我触动很大。 这件事发生在我的家乡四川。因为开店，我在外面的时间比较多。有一年回家，我向我妈问起“傻子”的情况。我妈说，你问他干什么？我说他们家很困难，我现在条件好了，想给他送一万块钱过去。我妈说，你怎么不早问？他早死了。“傻子”是我的同龄人，他父母可能是近亲结婚，所以他先天弱智。父亲据说是去外地打工了，再也没有回来，大家都猜测实际上是把娘俩给撇了。母子两个相依为命，生活非常艰难。 起先，“傻子”的母亲在一个机械厂工作。后来下岗了，靠在机械厂门口摆小烟摊维持生计。后来机械厂改制，负责人不让她在门口摆摊了，实际上就是把娘俩的生计给断了，做母亲的决定带着儿子一起自杀。 听街坊的描述，那天“傻子”特别高兴，到处跟街坊说，他要吃方便面了。那时候，方便面对于他们家还是个奢侈品。母亲带着“傻子”到了一座小山上，用暖瓶里的水冲开一包方便面，放上老鼠药，娘俩就这样死了。只有一包方便面，做母亲的给了儿子，她自己喝的白水。 那个机械厂的负责人，完全可以让“傻子”母亲再接着摆摊，或者随便安排一下，但是他没有，直接导致了两条生命的消失。所以我坚持要求一个中层干部要能与人为善，这一点很重要。 目前，海底捞没有专门的人力资源部。我一直觉得人力资源部门是人为地分裂出来的一个组织，对公司的企业文化建设很不利。说实话，人力资源的负责人不可能了解每一个人的能力。通常，他们做事的原则是不得罪人。 坦率地说，很多海底捞员工（我喜欢叫他们“小孩”）的基本素质很差。但这些小孩子都很可爱，有时候我也会骂他们，因为他们会做出一些让人哭笑不得的事情来。 举个例子，上世纪90年代的时候
，北方的很多人还不知道枇杷，会觉得这个东西好吃，而且很稀罕。我是四川人，四川产枇杷，每到产枇杷的季节，我们会把枇杷空运到西安或者北京，送给我们一些老客户。每个店给大概一千斤，给客户每人五斤，至于分给谁，由店长把握，这是海底捞的一个传？统。 我们有一个店长是农村孩子，来海底捞的时候18岁，做店长的时候也就是21岁。那天我刚到北京，就听见我们的大区总经理在骂他。他说他都气死了，每年给客户送枇杷，效果非常好，结果那位小区经理把枇杷改成了红酒。 我说红酒也不错啊，他说你知道他送的什么红酒？他送人家九块钱一瓶的，那是什么啊，那不是假的吗？这都是真实的情况，他会觉得九块钱一瓶的红酒比枇杷好，还便？宜。 他已经是小区经理了，管几家店，还带个司机，每天到处乱晃悠。但是这并不妨碍他把海底捞管理好，竞争对手都很尊重他们，都害怕他们。我们在上海、沈阳、北京，这些店都是他们自己去做。在这些大城市做餐饮，很多老总都是很有实力的，人脉关系、社会经验、人生经验都很丰富。但是海底捞照样能在那里立足，这些21、22岁的小孩子不输给他们。海底捞大胆授权，下面的干部都有很大自主权，几百万元的支出都不需要我签字。 海底捞对员工很宽容，比如员工不小心摔坏了餐具，我们不会要求赔偿，如果要求赔偿，他们会眼盯着餐具，忽视了顾客。代客泊车，万一划伤了顾客的车，也是公司来补偿。这样的内部规定还有很多，不能依据这种错误来制定政策，因为错误很多时候都是个案。 在新闻上看到我们有的地方训练服务人员，微笑要露出八颗牙，嘴里夹着根筷子训练。我觉得并不可取，他们把笑容都标准化了，那是僵硬的笑容，并不是发自内心的。我们从来没有规定员工笑起来要露多少颗牙齿。激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。 逢年过节的时候，我们还会为员工的父母发红包，让员工寄回家。这也是培养员工忠诚度的一个办法，父母会说，你们公司还给我发红包了，老板是个好人，你好好在那里干吧。 我的管理理念：慈不掌兵 每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化，但总是会有一些异类，不认同企业文化。 我觉得一个好的领导一定要有这种变革的勇气和能力。至于怎么处理，这个就千差万别了，有些是很野蛮的，直接剥夺他所有的东西。我觉得也不对，应该互相考虑。但是这个问题一定是要处理，如果你干不掉二三个的话，肯
定会出问题。而且要尽快地干掉，不能拖得时间太久。 管理有时候是慈不掌兵，作为企业老总一定要轻而易举地越过这些障碍，在很短的时间内平息这种纠纷。我觉得这跟性格有关，有的人性格上就不太善于处理这种关系，总是有很多理由，比如说老员工啊，他的贡献啊，这样处理起来，就会比较犹豫。 我天然就缺乏这种念旧的情感，没有这种所谓道德上的压力。老婆说我天生六亲不？认。 我经常跟下面的人讲一个故事。在一个战场上面，大家都很努力，死了很多人，但还是出了几个逃兵，而且他们之所以做了逃兵，肯定有他的原因，而且他可能以前作战也很英勇。 但是他现在逃跑了，逮回来之后，军事法庭是一定要枪毙他的。如果你考虑他以前作战勇敢，或者他是家里的独子，或者他刚刚结婚，那就没有道理了。他是逃兵，一定要把他枪毙掉，毫不犹豫。有些人就会犹豫，但是你犹豫的话，那些成千上万死去的士兵怎么办？那些现在还在艰苦作战的士兵怎么办？那些终身残废的士兵又怎么办？ 不过海底捞很少用极端方式，大多数是降职、训斥，犯了错误的员工以后还是有机会的。开除人也不是经常干的，做老总的，能干一两次就差不多了。我这么多年都没有干过一次。 其实现在是海底捞很危险的一个阶段。扩张太快，我们还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。有时候我真的感觉压力很大。海底捞的高层都是从海底捞出来的人。我们的企业文化很好，以前不用考核，他们很有责任心，业务不好，他自己就会很痛？苦。 我们正在试图通过流程化、制度化和绩效考核来固定这些东西。五年以后，如果海底捞还在的话我就成功了。如果不在了我就失败了。一旦成功，我觉得我们可以成为一个很了不起的、受人尊重的企业，我们有这个机会的。
海底捞张勇：马云不开火锅店 我就放心了
作者: 天下网商-徐利君 陆文斌 来源: 联商网
11月17日，由口碑网主办，《天下网商》协办的“口碑?致匠心”餐饮峰会在北京召开。本次峰会以“致匠心”为主题，吸引了上千名餐饮人士参会，共商移动互联网时代中国餐饮的发展之路。海底捞CEO张勇在现场表示：“把产品做到极致，自然就有口碑。”
海底捞CEO张勇
餐饮管理要回归常识
价格总是最敏感的话题之一，张勇认为折扣在创业初期是必须的，但相对来讲，餐饮的前提是把菜做好，有无折扣用户并不是很关心。“感谢大家支持，海底捞创业至今生意一直很好，没怎么思考折扣的问题。”张勇笑称。
尽管如此，海底捞规模化带来的压力却一直存在。“生意好不好都愁，不好的时候愁房租，好的时候愁规模，不大不小的时候愁未来的发展方向。”
刚刚有所起色，互联网思维来了、移动互联网思维又来了。“我碰到马总(马云)，就问他什么时候开免费火锅店，他说没计划，我说那我就放心了。”
中国餐饮现如今面对企业正规化的压力，餐饮业经过几千年发展，需要现代
化的管理机制，缺乏这样的机制，就会很焦虑。
张勇分享了一个小故事：海底捞去日本开店时，一个40多岁男子跪拜在海底捞店门口，自称是某餐饮企业老板，听说海底捞做得好，前来学习。“我觉得很可怕，只是听说我们做得好就这么认真前来学习。”张勇说。
海底捞的服务一直被称赞，张勇认为餐饮的服务包含选材、口味、产品质量、环境等诸多因素，最后才是服务态度。“好的服务都是建立在公司本身的理念之上的，我们服务员为离店顾客送上一袋袋的的爆米花，花的可都是我的钱啊，服务员能不乐意嘛。”张勇打趣道。
他还表示，服务员努力程度靠的是机制，培训只是一个基础。但有时有的服务员也未必真正理解什么是好的服务，“因为有些服务员总是跑来跑去，可能那时候我们的顾客正好需要安静。”
因此，张勇认为，餐饮管理要回到彼得?德鲁克提出的基本管理原理。“没有特殊的管理方法、也没有特别的培训方法，很多优秀的企业家用实际行动诠释了这些东西，比如乔布斯，比如亨利?福特。对于现在，能做好一点就很好了。”张勇说。
同时，餐饮企业也要适应技术进步带来的变化。“技术的进步一定能帮助线下企业，尤其是餐饮企业优化效率，前提是线下企业自己要去拥抱它。这个世界上没有不会消亡的企业，只能说在自己的期限内，尽量的不要被甩得太远。”
海底捞如何保持前进？
自从管理学家黄铁鹰写的《海底捞你学不会》让海底捞一跃成为“现象级管理”模板之后，张勇就在思考海底捞的未来。今年上半年，张勇在接受《中国企业家》杂志采访时，谈及到了员工管理、制度改革和服务O2O等几个问题。
这篇《海底捞踢翻老锅底，你还学不学》中写道，海底捞面临员工流失率高、员工薪酬福利问题，张勇针对基层员工推出了计件工资制度。“张勇希望在总工资支出不变的情况下，通过计件工资来激发员工效率提升，提高店面整体效益，这等于变相增加了员工的收入池。”
为了提高单店效率和盈利水平，对基层管理者推出末位淘汰制，海底捞将每家分店按标准分为A级B级和C级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连
续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰。
张勇所有的努力都是“力图把海底捞打造成一个更为规范化和标准化的餐饮企业。”
海底捞做O2O
今年7月的“互联网+商业地产转型突围”论坛上，海底捞CIO施琦曾谈到服务O2O实践。
施琦说，海底捞对于O2O的理解在于“定位成服务的O2O，就是区别于营销和引流，所以基本上像团购这种类型，以营销和引流为主不是我们最重要要考虑的，主要还是考虑把顾客服务更好。”一方面，海底捞自己开发对接用户的线上系统;另一方面，通过会员制，把会员识别出来，提供更精准、快速的服务。
而海底捞也在北京上地开了线下互联网体验店，施琦这样描述体验店：“如果需要组织这种长期的沙龙，需要提供场地，就可以到店里;如果是O2O的创业者，你觉得你的服务很牛，你可以到海底捞的上地店提供服务;如果你是吃货，还有一些新奇的想法，但是自己开店又没有办法，可以到海底捞上地店试试。”
【专题】七年之痒 直击2015双十一
《海底捞创始人：别学我，学乔布斯》新闻解读
来源：《华尔街日报》之“中国实时报”
By 加百力 & 梁燕
新闻原文：
海底捞创始人：别学我，学乔布斯
2013年 05月 24日
17:15
Laurie Burkitt/The Wall Street Journal
海底捞的创始人张勇
海底捞的创始人张勇也许不像苹果(Apple)创始人乔布斯(Steve Jobs)那样在全球一呼百应，但在中国餐饮业，他的影响与之相去不远。海底捞是一家广受欢迎的中国火锅连锁店。2011年，各大书店的书架上都摆着《海底捞你学不会》这本书。海底捞发言人说，媒体机构都希望获得采访张勇的机会。
向这位企业家提出的问题总是“接下来有什么计划”，以及他是如何产生了这样的想法，用美甲、棋牌和捞面舞等服务打造出海底捞有别于其他竞争对手的特色的。张勇建立了一个不断壮大的火锅帝国，旗下有75家分店。
张勇承认，吃了20年火锅后，他不是特别喜欢火锅。他说，他计划将海底捞上市，但还不确定在哪里上市。他还说，目前并不是上市的最佳时间，他指出有些中国企业上市后几乎马上就失败了。
张勇说，我来自农村，农村人认为，如果你用别人的钱而不给他们带来好处的话，你就是一个骗子。他说，等商业模式能够盈利并可以更轻松地复制后，他将把海底捞上市。
2012年，海底捞实现收入人民币31.27亿元，较上年同期增长54%，利润率达10%，
张勇是四川人，他希望海底捞能够走出国门，并且已经开始这样做了。去年，他在新加坡开了一家分店，今年9月，海底捞美国分店将开业。
但张勇说，海底捞不会有大规模的全面海外扩张行动：他只在洛杉矶开一家分店，目前没有在新加坡开更多分店的计划。
他说，我们要的不是迅速扩张。他还说，我希望了解市场。
张勇说，在中国，他的工作最重要的内容之一是让员工运营企业。他说，很多令海底捞在中国大受欢迎的服务点子实际上都是员工们想出来的，比如为顾客提供塑料袋套手机（以防手机掉到火锅汤里），为长发女顾客提供发带（以防她们的头发掉到汤里）。他说他讨厌读管理方面的书籍。
张勇说，并非所有的点子都是我想出来的，如果你希望有创意，就必须让员工们提出并运用他们的创意。
不过，这位43岁的企业家有他灵感迸发的时候，且对科技有着真挚的热情。这是他去年推出视频聚餐的原因之一。视频聚餐能将上海和北京的用餐者通过互联网和平面屏幕进行连线。他说，如果可能的话，我要让每个分店都用上机器人。
但如果问张勇作为中国最知名的餐馆老板之一，其他人能够从他的成功故事中学些什么时，他会说，别学我，学乔布斯。
Laurie Burkitt
新闻解读：
Laurie Burkitt/The
Wall Street Journal
海底捞的创始人张勇
成功企业家都善用维导图”
海底捞的创始人张勇也许不像苹果(Apple)创始人乔布斯(Steve Jobs)那样在全球一呼百应，但在中国餐饮业，他的影响与之相去不远。海底捞是一家广受欢迎的中国火锅连锁店。2011年，各大书店的书架上都摆着《海底捞你学不会》这本书。海底捞发言人说，媒体机构都希望获得采访张勇的机会。
1、只要做到成功者的位置，媒体跟风报道是很正常的事（相互扩展知名度）。
2、国内演讲海底捞的书籍和培训视频很多，但是创始人真正意义接受采访却很少，因为老板的时间是很宝贵的！
3、真正要想学习成功企业如何做到，必须了解老板第一手资料。
向这位企业家提出的问题总是“接下来有什么计划”，以及他是如何产生了这样的想法，用美甲、棋牌和捞面舞等服务打造出海底捞有别于其他竞争对手的特色的。张勇建立了一个不断壮大的火锅帝国，旗下有75家分店。
1、媒体采访的问题都是非常死板的，对所有人都套用“未来什么计划？”。
2、“有别于其他竞争对手的特色”真的很重要！当企业家必须不断思考“有什么东西是我能做到而别人做不到的？”-从而形成自己真正的特色、核心竞争力。
张勇承认，吃了20年火锅后，他不是特别喜欢火锅。他说，他计划将海底捞上市，但还不确定在哪里上市。他还说，目前并不是上市的最佳时间，他指出有些中国企业上市后几乎马上就失败了。
1、“计划上市”证明企业家对于公司战略发展是有明晰规划的。
2、“目前不是最佳时间、有些企业上市即失败”证明企业家对于计划实施有持续的关注和了解，不断总结别人的经验教训找到更好的入市时机。
张勇说，我来自农村，农村人认为，如果你用别人的钱而不给他们带来好处的话，你就是一个骗子。他说，等商业模式能够盈利并可以更轻松地复制后，他将把海底捞上市。
1、来自农村有可能学历不高，但依然可能成为优秀企业家。企业管理技能并非必须经过大学专业培训才能得到。
2、企业家还得不断评估形势，“创造价值”和“平衡利弊”为首要考虑。
3、“等商业模式能够盈利并可以轻松复制”，成熟的企业家会先考虑“做强”然后才是“做大”。证明盲目的“做大做强”这样的理论是很危险的。
2012年，海底捞实现收入人民币31.27亿元，较上年同期增长54%，利润率达10%。
1、即使在2012年国内整体经济形势不利的情况下还能同期增长，足以证明海底捞的管理能力和创新能力。
张勇是四川人，他希望海底捞能够走出国门，并且已经开始这样做了。去年，他在新加坡开了一家分店，今年9月，海底捞美国分店将开业。
1、成功企业家必有开放的心态，不是局限于民族和国别带有个人感情色彩。
2、对外扩展也需要循序渐进，不是“全面开花”。
但张勇说，海底捞不会有大规模的全面海外扩张行动：他只在洛杉矶开一家分店，目前没有在新加坡开更多分店的计划。
他说，我们要的不是迅速扩张。他还说，我希望了解市场。
张勇说，在中国，他的工作最重要的内容之一是让员工运营企业。他说，很多令海底捞在中国大受欢迎的服务点子实际上都是员工们想出来的，比如为顾客提供塑料袋套手机（以防手机掉到火锅汤里），为长发女顾客提供发带（以防她们的
头发掉到汤里）。他说他讨厌读管理方面的书籍。
1、企业家最大的领导力还在于选择和用人的能力，要想“做强做大”不可能全部亲力亲为，最重要是建立体系后用合适的人维护其正常运行。
2、说到创新，这也是需要环境的。关键在于让创新思维实现出来！
3、关于读管理类书籍，纯粹的“读书无用论”和“尽信书”都是危险的。经验教训无论来自图书还是个人总结只要运用得法都是很好的管理体系。
张勇说，并非所有的点子都是我想出来的，如果你希望有创意，就必须让员工们提出并运用他们的创意。
不过，这位43岁的企业家有他灵感迸发的时候，且对科技有着真挚的热情。这是他去年推出视频聚餐的原因之一。视频聚餐能将上海和北京的用餐者通过互联网和平面屏幕进行连线。他说，如果可能的话，我要让每个分店都用上机器人。
1、成功的企业家都是跟得上时代发展的人，拥有了解并运用科技的能力。
2、“视频聚餐”又是“海底捞”不断发掘竞争优势的一大特色，成功企业家都是时刻警惕，时刻没有忘记竞争的。
3、“用机器人”还是意欲保持竞争优势的又一佐证。
4、不过使用机器人对于海底捞的管理来说，虽然有可能高价，但是高效，也非常容易“驯服”一次投入减少使用过程中的重复浪费。【海底捞张勇创业故事】
5、联想阅读，海底捞使用机器人跟富士康用机器人的目的是否有相似之处？
6、越来越多的大企业使用机器人而不是人，证明越普通的劳动岗位越容易被替代，失业风险超级大。这也提高了普通人“安身立命”的技术门槛！
但如果问张勇作为中国最知名的餐馆老板之一，其他人能够从他的成功故事中学些什么时，他会说，别学我，学乔布斯。
1、“天下大事必作于细”，只要领导人考虑到计划和计划里的每一个细节，这个计划实施成功的可能性就是大概率事件了。
2、“微言大义”，从当事人口中不经意间透露的信息，可以了解到很多背后的故事。
Zhang Yong-Cofounder of Haidilao Huo Guo
Vivi Leung
Brief introduction about Zhang Yong and Haidilao
⏹ In 1988, he became a worker of Si Chuan Tractor Factory after graduating from a
technical school in Jian Yang City.
⏹ He gain the experiences from operating a small hotpot restaurant. Later he founded
the first” Hai Di Lao Huo Guo” in 1994.
⏹ In 2001, Sichuan Province Jian Yang Haidilao Food Co. Ltd. was founded.
⏹ Nowadays, this company has 71 directly-managed restaurants with the number of
employees over 14000 in 15 cities such as Beijing, Shanghai, Guangzhou ect.
Its turnover reached to over a million in recent years.
Business Model of Haidilao: traditional but distinctive
⏹ human-based management
Payment and welfare: Employees in Haidilao is paid a higher salarie than the average in catering industry. The company provides staffs good working and accommodation environment. Meanwhile the education problems of staffs’ children and retirement problems of their parents are solved by the allowance.【海底捞张勇创业故事】
The character of employee: Most of the employees came from countries with a poor family. Moreover they are related to each other and that can create a homely feel working environment. Because of the same background, Zhang Yong hopes that employees can change their destiny by means of working hard in his restaurants.
Management philosophy: Respect for employees and treat them as God. So that employees can do their best to obey the principle-Customer is God. As a result of human-based management, the turnover rate of Haidilao is much less than the average in catering industry.
⏹ Service beyond expectations
Flexible hospitality management: The main characteristic of hospitality management in this company is flexible other than standardized management. The store managers have a written permission of 30000 and as a result staffs can treat clients individually and flexibly.
Meticulous service: The staffs will do everything possible but beyond expectations to satisfy clients’ demands from waiting outside the restaurant to leaving. The clients will get a feeling that their every little demand has fully considered in the restaurant.
Personality of Zhang Yong
⏹ Dependable: The same as people grew up in countryside, Zhang Yong is dependable
and hardworking. He is extremely familiar with hotpot industry as a result of having worked in every different post in a hotpot restaurant for many years. Moreover, he expands the company nationwide steadily as to ensure the quality of each restaurant. ⏹ Considerate: Zhang Yong creates a homely feeling environment for his employee by
means of solving the problems confused them. Also, he is very clear about the like and dislike of his managers.
⏹ Ambitious: He is ambitious person like other entrepreneurs else. The vision of
Haidilao is to become the No.1 Hotpot Brand in China and have its restaurant in every corner of our country.
⏹ Strict: His employees from basic-level staffs to manager must meet the high
requirement, otherwise will be blown up for poor performances. Moreover he is a little emotional sometimes.
⏹ Traditional: Catering is one of the most long history hospitality industry and hotpot
restaurant is very traditional in China. Actually Haidilao Company hasn’t innovated greatly or created a new catering business model but do its best to obey the principle ”Customer is God ”. The behavior of his company can reflect that Zhang Yong is a little traditional and conservative.
Summary
With a great success of Haidilao which is thought to be a magical, Zhang Yong becomes a well-known entrepreneur and his management philosophy something is studied by many scholars. There’s no doubt that the personality of Cofounder will greatly affect the corporate culture. For my perspective, Zhang Yong ‘s characteristics of dependable and considerate make great contribution to the great success of Haidilao. Management philosophy of this company is very traditional but as the title of the book “Haidilao You Will Never Learn”. As far as I’m concerned, it’s because Zhang Yong has a conscience to operate a catering business and has a great implement capacity to fulfill customer demand while others pay most attentions to profit and do something immoral. The success of Haidilao is simple but difficult to copy.
Reference:
1. Haidilao You Will Never Learn, written by Huang Tieying
2. Informationx from network
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