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张文学--名震印度的中国“山寨王”
国内手机市场，半数以上早已被苹果、LG等洋品牌瓜分。但在有12亿人口的印度，一种名为“基伍”的中国手机却相当“牛”，不仅宝莱坞明星代言的广告销天盖地，两年前它就打败三星和摩托罗拉等巨头，以每年2000多万部的销量在印度独占鳌头。谁都不会想到，它的老板竟是一名80后。这名昔日的模具工，是如何在异国赚取亿万财富的？
张文学湖南隆回人，深谙中国农民领袖毛泽东的战略精髓，灵活运用“游击战”与“运动战”的战术。在从OEM厂商向自主品牌转型的过程中，他从大型品牌商力量最为薄弱的发展中国家市场快速突破，选择了中东、非洲物流中转点迪拜和人口基数大、手机普及率低于30%的印度市场作为主攻方向。
敢想敢干，小小模具工自己造手机
1998年，张文学效仿五粮液的子品牌浏阳河，从茅台酒厂租赁了一个子品牌开始进行推广分销。2002年，26岁的张文学已经赚得第一桶金，这五年的零售经验令他在以后很多以快打慢的战役中往往能抢占先机。
张文学去了深圳，当时手机行业的暴利令人“触目惊心”。一套成本价仅为30元钱的手机外壳，在批发市场售价可达500元。他决定以模具入手，从事高仿机或者改制机外壳研制。
这时他的大哥也正从打工十多年的深圳某模具厂中辞职，准备自主创业。张文学想到自己兄弟五人分处北京、深圳、长沙、广东等多个地区，何不趁大家都开始有所积累时共同创业，既可以兄弟团聚，又能更大发挥四个大学生不同专业知识的聚合效应。
此时他们最小的弟弟刚考上北京大学的研究生，五兄弟为了庆祝就在深圳开了一个碰头会，最后决定了选择手机行业作为切入点，而且将重点放在外观及功能的工业设计方面。当时他们创办的公司是杰而望模具公司，张文学回忆，当时电子专业的二哥和他，加上模具高手大哥三个人，三天就自己组装出了公司的第一台手机。
2003年，张文学筹钱和朋友一起在深圳布吉区开办了一家做手机壳的工厂，承接一些手机厂商的配件订单。短短两年，张文学就淘到了第一桶金。
刚开始，杰而望和当时深圳50多家这样的手机壳料厂一样，只是承接一些海外手机厂商的手机壳料配件订单。不久张文学遇到了一个卡塔尔的客户，从与这个客户打交道的过程中他敏锐地看到了当时印度、东南亚、中东和非洲市场新兴的商机。当时，康佳和波导等第一波国内品牌仍一心扑在国内市场，对这些海外市场只是浅尝辄止。
张文学与三哥张智学迅速建立了代工厂京维天(Kingtech)，将拥有200多名工人的手机壳料厂，升级为手机整机制造厂，为这些第三世界新兴手机品牌做代工。最开始他们只是拿着几台样机到广交会上搭起展台，很快吸引了来自印度、阿联酋等国家的品牌商。
张文学发现，这些企业在当地有的做节能灯，有的做手表，还有的做家电，但都是该地区知名品牌，他们大多都打算将品牌直接拿到手机业务上来，这跟国内的康佳、TCL等企业最开始做手机的模式极为类似。
于是，在短短一两年时间，京维天的业务越做越大，订单遍及东南亚、南亚、西亚和非洲。这得益于张文学的一项创意：不同地区的品牌商对于手机功能有着不同的要求，有的希望喇叭响，有的希望屏幕大。但张文学并非针对每种功能需求进行一次从头到尾的研发，而是将手机的通话、短信等基本功能集合成一个固定的模板，然后根据不同客户的不同需求，选择不同的扩展功能搭载到基础模板上。这样一来，既大幅提高了研发新品的效率，同时满足了不同地区市场的需求。
到了2007年下半年，京维天代工的毛利率逐渐从10%变成了不到5%，原因就是在他们成功之后，深圳崛起了一大批为第三世界国家手机品牌做代工的工厂，他们以更低廉的价格冲击着订单市场。虽然有些客户称，“你把9块钱的电池换成5块钱，不就重新抢回市场了?”可张文学一口拒绝：“这样会打乱我们的质量体系。”因为一旦某些配件的品质下降，随之相应的供应商、采购团、品质线全部都要随之调整。
张氏五兄弟进行整整半年的协商与研讨，最后决定创立自主品牌G"FIVE (基伍)。张文学确定的产品价格定位要比中国的山寨手机价格高20%，但又比诺基亚等一线品牌低20%左右。
为了确保产品的稳定性能，他刚开始选定的是富士康、比亚迪等工厂为配件代工，而当时适逢金融海啸，也让他能以合理价格和档期与这些大工厂合作。而为了控制成本，他们没有像多数厂商那样用价格更贵、集成度更高的MTK(联发科)平台，而是选择了当时针对不同市场、语言、底层协议更佳的Infineon(英飞凌)平台，这样一来手机成本可以降低近半。G"FIVE也是当时中国最早采用Infineon平台的手机品牌之一。
在此过程中，原有的客户很容易变为其竞争对手。张文学用了一种方式来“化敌为友”：一旦基伍的品牌进入某个地区的市场，张文学就停掉对该地区品牌的代工订单，他对以前的合作方表示，要么成为基伍的代理商，基伍将为其提供系列的铺货、促销、售后的整体方案支持，要么停止合作。
由于基伍紧贴区域市场需求，快速的研发体系、适应不同地区的各种强大功能、常年维持在200款以上的产品数量、稳定性能、售后良好的综合实力，很快打开了市场局面。2008年末，基伍同时进军迪拜和印度两个市场，半年后就成为迪拜市场占有率第一，印度市场占有率第二的手机品牌。
迪拜是中东地区的手机批发集散地，辐射非洲、南美以及东欧，张文学利用以往的合作伙伴铺设好前期渠道后，就开始砸下数十万美元，在迪拜的大街小巷都打满了基伍手机的渠道广告，召集各个地区的总代理。
在印度，他们切入的时机则更为巧妙。由于当地运营商太多，市场格局尚未定形，网间的通话费远高过网内通话费，而地区漫游费高企，这些都成就了双卡或多卡手机市场。基伍一进入印度就推出双卡乃至4个SIM卡的手机，而诺基亚直到2010年8月才在印度推出双卡手机。
当时印度开始要求封杀没有手机国际移动设备识别码(以下简称“IMEI”)的手机，许多中国品牌因此受到冲击，基伍却一早就为旗下的每一款型号的手机都缴纳费用申请了IMEI码，迅速扩大了市场份额。
此外，张文学非常重视渠道建设以及对市场快速反应，基伍在市场都设有一个总代理，总代理可以自己去发展二级代理，但二级代理必须纳入基伍的渠道管理体系中。其次，基伍在每片市场上也会设置一个分公司，分公司总经理相当于基伍在当地的老板，可以动用一切资源从事营销活动，但必须一年内做到5%的市场份额。另外，分公司还必须熟悉当地消费者的需求，并将其传递到基伍的产品设计端。张文学自己也会经常带领研发人员乃至供应商到海外实地了解市场。
这样的渠道体系以及分支机构设置，为基伍建立了快速反应的销售队伍。张文学往往要求代理商的周库存低于50万部，一旦违规，代理商及涉事高层都要受处罚。每当库存走高时，他们会对提供给代理商的销售方式、促销方案以及产品性能是否切合市场需求三方面进行排查，如果三方面均无问题，则会要求代理商限时整改，如最后结果不理想则终止合作，在其二级代理中选择一个最优者，将其提拔成总代理。
【基伍董事长张文学简历】2009年，基伍的资金周转率为5.9天，2010年则为7天左右。2011年时，进入中国市场时，由于推出的过百万部3.2寸屏手机并不符合当时市场上3.5寸屏手机的主流需求，张文学最后决定低价将这批手机全部卖到海外，令库存周转期再度降至7天左右。
相对其他中国厂商喜欢以压低成本获得利润的惯常思路，张文学更愿意通过市场细分、外观设计及品牌拉升支撑其高毛利率。目前其2G手机售价已经从2009年末的均价50美元下降至20美元，毛利率从20%下降到10%(创业网:。他认为必须重点布局智能机市场，才不会在未来的市场竞争中被淘汰。
为此，2011年末基伍移动通讯设备股份有限公司回归中国市场。张文学认为中国市场相对南亚市场有着八个月至一年的先发优势，相比非洲国家更领先1-2年。在中国市场所获得的中低端智能机市场经验，对于未来在南亚市场的推广将有相当帮助。而由于智能机的3G芯片专利使用费是所有市场新进入者都需要缴纳，这种公平的门槛拉平了基伍与其他山寨机的价格成本，不至于受到竞争对手的低价冲击。
2005年，看到印度、中东和非洲等地区的手机市场正在兴起，做技术出身的小张决定做更能赚钱的整机生意。
事后证明张文学远远低估了制造手机的难度，包括主板、屏幕、按键在内的诸多零部件均隐患重重。最惨痛的教训来自价值仅3元的手机喇叭，由于性能匹配不佳，这批产品在使用4个月后约半数喇叭相继烧毁。一时间，他几乎倾家荡产。后来依靠替品牌加工整机，他才慢慢好转起来。
自创品牌，到印度市场挖金子
2007年下半年，由于竞争对手越来越多，张文学毅然创立品牌G-Five（基伍），决定将产品直接卖到印度。
当时蜂拥至印度的国产手机正因返修率高达40%而声名狼藉，很多商户宁可卖诺基亚的翻新机和二手货也不卖中国手机。在这种令人尴尬的氛围中，要想打开市场销路谈何容易！
2008年6月，张文学在印度东部偏僻小镇注意到一个奇特场景，当地人在一辆自行车前排起长队，车子后座上绑着一块汽车蓄电池，人们交上10卢比（约1.2元人民币）就可以给自己的手机充电半小时。他还注意到村庄停电了。这并不稀奇，因为印度有超过45万个通信基站要依靠柴油发电机供电才能工作。
几个月后，他开始销售一款配备有超大容量电池的手机，它拥有微小的显示屏，电路亦经过特殊设计，最令人震撼的是待机时间竟长达30天！随后，张文学又推出一些匪夷所思的产品：双电池系列可以保证，拿下其中的一块时另一块还能让手机正常使用；干电池系列则让消费者可以在锂电池之外随意更换5号或7号干电池在紧急时使用。此外，基伍的手机定价一般在40-60美元，非常符合印度农村市场对手机价格的心理预期。
在印度，他还发现当地富人最热衷的消遣并非酒吧、KTV，而是举家驱车前往野外游玩和进行烧烤。为了烘托气氛，他们往往需要音乐，要么携带老式录音机，要么发动汽车使用汽车音响。
于是张文学立即组织研发人员用四个月时间开发了一款声音大、功耗小，只需手机电池驱动的外接喇叭，捆绑着一款主打音乐的手机一起销售。不久后，他又推出升级版，内置两个大喇叭，音量比外置的还大，还可以连续播放六七个小时。这款产品更是深受印度人的欢迎，四个月后，销量很快达到800多万部，净利润高达20%。这种设计后来甚至成了其他中国手机品牌进入非洲时的一种设计标准。
他与那些卖“白牌机”的不同，比如很多中国山寨机公司早期卖到印度的手机甚至没有IMEI码（国际移动设备识别码），这一点后来遭到了印度政府的查处，但张文学愿意花些成本来遵守当地的法规。他甚至还请宝莱坞明星代言，在媒体上大做广告打造市场品牌形象。
年赚亿元，成为中国“山寨王”
张文学称，他的手机之所以能迅速在印度等区域成长，完全基于诺基亚、三星等国际手机大厂的产品失误。比如这些大品牌都是采用单卡，但是他生产的所有手机都是多卡多信号，他甚至开发出可插4张SIM卡的手机迅速投放市场，因为在印度运营商有20多个，每个运营商的资费标准是不一样的，所以这种信号很多的手机，给用户带来了直接好处。
尽管印度有超过2000个手机品牌，但基伍2010年在印度市场出货量高达3500万台，占有率达21%，遥遥领先排名第二、占有率为13%的诺基亚。
这些世界手机巨头自然不会善罢甘休。在过去几年，张文学曾接到过西门子、爱立信等的诉讼状，他们指责基伍侵害技术及外观专利，其诉讼状都超过6000页。面对专利诉讼战，张文学从不向对手妥协。令他颇感自豪的是，至今公司没输掉过一场官司！
其实他令大腕们恐慌是有道理的。张文学的企业有500多名高级研发人员，能够在40天内为印度开发定制产品，诺基亚则需至少一年半；基伍在市面流通的产品数量总能维持在200款左右，它还能每月推出超过10款新机，这些都令诺基亚、三星、LG和摩托罗拉等望尘莫及。
相关介绍：2008年自创G’FIVE品牌，正式走向品牌之路。2007年的深圳，OEM代工企业的人均工资开始升高，国际汇率以及原材料价格的提升也让代工企业开始吃不消。基伍很快放弃了OEM业务。面对国内运营商的垄断和无序的手机竞争，基伍（G’FIVE）手机选择了市场更为开放的迪拜。迪拜是中东地区手机批发集散地，辐射非洲、中东、南美及东欧区域，这些区域曾经聚集着基伍最多的OEM合作商。对于一个新品牌来说，迪拜的市场环境更容易让G’FIVE迅速成长起来。
或许提到“GFIVE”或者“基伍”这一品牌，国内的玩家都会感觉陌生，但是这家手机制造企业在海外的发展可谓风生水起。自2008年进军海外市场以来，GFIVE品牌先后“攻陷”马来西亚、巴基斯坦、印度等新兴市场，在这些国家的市场占有率甚至让诺基亚、苹果等品牌汗颜。
2010年8月27日，深圳基伍国际有限公司总裁张文学对《第一财经日报》透露，公司生产的GFive品牌手机销量，已经连续两个季度进入全球手机销量排行榜的前十名。
张武学第一次到迪拜是2007年年底，之后的两个春节他都在这个沙漠之城度过。
事实上，2007年7月，他还是北京大学生物信息专业的一名硕博连读生。当时他已在国际权威学术期刊发表影响因子(impact factor)高达7.8分值的论文，成为该领域全球之冠，其中的英文难度“连很多美国人都看不懂”。当时的他还不知道魔鬼训练出来的英文功力将在今后的事业中派上多大用场。
【基伍董事长张文学简历】在接到哥哥打来的“召回”电话后，他立即向北大提出博士转硕士申请，提前结束学业，南下到深圳。
“那年春节时，家里人就有想法要做一个自主品牌。我当时就顺其自然地接管这块业务了。”随后，张武学创立基伍国际(G’Five International，下称“基伍”)，担任CEO，主攻国际市场开拓与品牌打造，开始了张氏家族企业从代工到自有品牌的转型。当时团队主要成员只有他从北大带过来的一个同学，两个人就这样上阵了。
【基伍董事长张文学简历】将迪拜选作基伍的公司总部，不仅从一开始就为基伍打上了国际化印记，而且也被张武学至今视为这家野蛮成长的中国手机品牌在海外拓展中做出的最正确决定。事实证明，迪拜是不二之选。
3年时间，迪拜作为基伍的办公总部和集散中心，出货量达3000万台以上，大批货物从这里发往亚非拉等十几个国家和地区，“迪拜模式”发挥了作用。在迪拜，基伍从来自世界各地的草根公司中胜出，跻身全球手机品牌前十，产品延伸覆盖世界65%的市场，年营业额达数十亿美金。
基伍起源于张氏家族旗下专做手机代工与贸易的京维天通信，基伍成立之前，张氏家族做ODM和OEM在圈子内已小有名气。张武学则抓住机会，在此平台上快速运作出一个有价值的手机制造品牌，产品种类达200多款。而基伍在他主管的几年时间内所获的利润额，至少占整个企业总利润的70%。
在迪拜“对付”代理商
张武学到迪拜时，恰逢中国手机“向外走”的一个节点。“2007年之前，国产手机品牌就是波导、夏新、海尔这些，差不多从未走出过国门。当时全世界几乎没人相信中国人能做好手机。当我们把自己的手机卖出去后，他们用了，感觉质量还不错。”
中国手机处在接受与被接受的临界点。尤其是当外面市场了解到中国手机的性价比很好时，环境机遇就来了。当时深圳有很多公司，像华强北那边众多做代工和贴牌的中国厂商也都意识到这个机会，纷纷来到迪拜做起手机生意。
基伍从一开始就以迪拜为中心向外辐射十几个国家，同时做销售。张武学的教育背景让他显示出极强的应对能力[
“迪拜是一个转手贸易港，这时候代理商是和我在迪拜做交易，但他后面延伸出去的市场就太大了，所以本地市场并不能真正代表各地市场的不同观点。”
最终代理商把手机卖到哪个国家去了呢?“我就这样追问，比如当我知道代理商的货是销往埃及了，我马上就对他说，我和你一起去埃及，代理商当然也很乐意得到这种支持。”到达埃及当地后，他们马上就会到本地城市门店甚至当地人中进行市场调研。
他们清晰地掌握了利润空间、结构。很多细节都来自实战中的摸索，“比如埃及人喜欢‘老红色’手机，颜色稍微有偏差，他们都不要。当地人还喜欢买音箱很大的手机，开始我不明白为什么，后来才了解到他们平时喜欢跳舞，外放使用。”
中国新兴手机品牌并不像当年欧美老品牌那样在核心技术上做文章。如张武学所说，手机行业发展到今天，已相当成熟，90%的技术专利都已公开，可供想象的空间并不多。基伍的思路就是大打各个国家的差异性以及区域特色牌，如此才能打败巨头品牌。
比如在印度，“我们针对诺基亚产品功能单一的弱势，采用‘机海’战术，每月为印度当地开发10款新品。”印度市场庞大，发到这里的手机基本本国消化，基伍大量生产印度人喜欢的手机样式，供货迅速，产品迭代快，并且做到当地人能接受的定价。2010年，基伍在印度市场的占有率达到21%，排名第二，排名第一的诺基亚市场占有率为23%。
随着基伍手机的热销，他们在迪拜市场也越来越强势。“生意变得非常好做。记得有一次，我们的货还没来得及入库，2个小时就卖出10多万台。”他回想说，那时基伍手机到迪拜后，经常与代理商现场开票，现金交易，起货走人。
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