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文 | 本刊特约作者 黄铁鹰
编辑 | 何伊凡
引文
海底捞的速度不算快，从1994年创办，到现在整整十七个年头，才60个连锁店，营业额也就十几亿。
海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。
海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。
海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。
既如此，我们为什么要将海底捞搬上封面？
这是一个关于“人”的故事。
有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。
技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单：“公平”。这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。
就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。
海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。
中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。可近三十年来，经济高速发展，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。
可这些看似简单、传统的东西，别人学不会，连张勇自己都难以持续复制。首先，他不是神，性格中有“暴虐”、自大一面，也会犯错误、有缺失。在小范围内，他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失，但随着海底捞名声越来越响，规模越来越大，管理半径超出了张勇肉身所能及，张勇与海底捞擅长的言传身教，边际效应一定会递减，而其毛病与缺陷，有可能被放大。其次，没有定量、成形的管理工具与模型辅助和支撑，张勇靠基于对人性直觉理解打造的理想国，随着海底捞管理疆界越来越广阔、复杂立体，难以不受浮躁世界的侵扰。
北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰先生对海底捞调研历时2年，与张勇访谈数十次，应《中国企业家》之邀，在本刊记者协助下，他的新书——《海底捞你学不会》即将付印，为此，本刊请他为我们特意写了这篇封面故事。在他的笔下，海底捞没有秘密，又充满神秘——每一个看似简单的细节，都无法让同行直接复制。
把员工当人看，是海底捞最大的创新，但这似乎又不是其成功的全部。
上 篇
海式大家庭
把人当人看，是海底捞最大的创新
雇佣大脑
什么东西成了焦点，自然就引来人们评头品足，有人说海底捞火锅底料是不是有什么奥秘？很多同行偷偷把底料拿回去化验。
还有人说，海底捞不知骗了多少贷款。要不，怎么这么大手笔扩张？海底捞每间店都在2000平方米左右，大店装修费就要上千万，小的也要几百万。
还有的说，保不齐人家有什么旁门生意，是用火锅洗钱呢。
可海底捞不仅没有银行贷款，连找上门风投的钱都没要。我开始研究海底捞就是因为一个做投资银行的学生。他说：“黄老师，我们发现一个很有意思的公司，叫海底捞火锅店。我们主动给它送钱，那个老板硬不要。”
我后来问张勇：“这年头很多人就想圈钱，你为什么不要？”
张勇挺坦白，“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样，该干活就要干活，该吃饭就要吃饭，该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。”
“你们从没有借过银行的钱？”
“我们也不是不想用银行贷款，可是贷款需要资产抵押。海底捞没什么值钱的资产，店面都是租来的，最贵的就是装修和锅碗瓢盆，可是这些不能作资产抵押，初始投资也就是四个股东浑身上下的八千元现金。”
我睁大眼睛问他：“你是说海底捞的初始投资就八千元？”
“对，就八千元。黄老师你不做餐馆，可能不知道：做火锅的确很辛苦，但做好了很赚钱。海底捞好的店半年就能收回投资；一般的店一年收回；不好的店，两年也差不多收回投资。一间店收回一半投资时，我们就有钱开始筹办第二个店，因为新店装修总要几个月。”
我心里默算了一下，如果都按一年收回投资，海底捞办了十六年，一生一，二生二，四生四
早知道火锅这么赚钱，我都做火锅了。
可是研究海底捞两年后，我知道了，我做不成海底捞。
哪怕在海底捞干过一天的员工都知道“客人是一桌一桌抓的”这句张勇语录。
尽管每桌客人都是来吃火锅，但有的是情侣，有的是家庭聚会，有的是商业宴请客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。
从买菜，洗菜，点菜，传菜，炒底料，到给客人涮菜，打扫清洁，收钱结账，做过火锅店每一项工作的张勇深知，客人要求五花八门，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。
他开办火锅店初期，一天，当地相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。
一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃海底捞随时送来。
这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。
开连锁餐厅最讲究的是标准化，比如肯德基薯条要在一定温度的油锅炸多长时间，麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。可标准化保证质量的同时，也压抑了人性，因为它们忽视了执行者最值钱的部位—大脑。
让员工严格遵守标准化流程，其实等于雇佣一个人的双手，没雇佣大脑。这是亏本生意，双手是最劣等的机器，最值钱的是大脑，大脑能创造，能解决流程和制度不能解决的问题。
比如吃火锅，有的人要标准的调料，有的人喜欢自己调；
有的人口味重，需要两份调料，有的人连半份都用不了；
有的人喜欢自己涮，有的人喜欢让服务员给他涮。
一个客人想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买？
一份点多了的蔬菜，能不能退？
既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样?
一个喜欢海底捞小围裙的顾客，想要一件拿回家给小孩用，给不给？
碰到这些流程与制度没有规定的问题，大多数餐馆当然是按规矩办—不行；在海底捞，服务员就需要动脑了—为什么不行？
海底捞上海三店服务员姚晓曼说，一次，她服务的11号雅间坐的是回头客邬女士。邬女士女儿点菜时问撒尿牛肉丸一份有几个？姚晓曼马上意识到，对方是怕数量少不够吃，便回问一句：姐，你们一共几位？她说十位。姚晓曼马上告诉她，一份本来是八个，她去跟厨房说一下，专做十个。
上海三店张耀兰有这样的经历，某个星期六晚上生意特别好，7点半3号包房上来一家姓徐的客人，她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上面的萝卜丝夹到碗里吃。
张耀兰感觉徐妈妈一定很喜欢吃萝卜，于是立即打电话给上菜房，让他们准备一盘萝卜丝。她又拿萝卜丝去调料台放上几味调料。当她把拌好的萝卜丝端到桌上时，客人很惊讶，她说，“我估计阿姨爱吃萝卜丝，特意拌了一盘送给阿姨吃，不知道你们喜不喜欢？”
“他们当然非常高兴，边吃边夸我，还问这萝卜丝是怎么拌的。”最后徐阿姨的儿子要来一碗米饭，把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了，说这是他吃过最香的饭。接下来一个月，他们连来了三次，还把其他朋友介绍来吃饭。
一碗萝卜丝多神奇，海底捞的客人就是这样一桌一桌抓的。
“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。”张勇跟我说，后来公司大了，他试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。“创新不是想创就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。”
什么是创新？
一个个鸡毛蒜皮的创新，就是海底捞员工每天做的一件件小事。独立看起来，都微不足道。可是一万个脑袋天天想着做这些事，同行就很难和海底捞竞争。
一个管理创新论坛请张勇去讲话，张勇说：“我们的管理很简单，因为我们的员工都很简单，受教育不多，年纪轻，家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”
把人当人待，也算管理创新？
对，这就是海底捞最大的创新。
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《海底捞，你学不会》不是虚言，如果学得不好，结局可能很悲惨。
在创业开火锅店的第三个月，L君还特意随重庆的企业家游学组织到海底捞学习。在此之后，给员工高薪酬、高福利，甚至被认为最不可能被模仿的给员工授权也被L君一一实行并起到了很好的效果。然而，半年后，L君的火锅店关门了。
向员工放权 一定学
从L君到海底捞游学回到重庆后，就立即开始对员工授权。其中，店长拥有免单权，员工能够行使最低6.8折的打折权，除此之外，如果菜品被顾客反映不新鲜或者有异物，员工可以当场作出重新换一份的决定。
在L君授权给员工的4个月时间里，店长仅仅在极端情况下使用过1次免单权，员工使用过20次8.8折的打折权，没有使用过一次6.8折的打折权。
效果：授权达到了让员工把原本可能无法挽回的顾客变成老顾客的效果，不少被员工实行免单的顾客都多次在店内消费。而权力被员工滥用的局面却没有出现。
L君说，留住顾客是所有餐饮创业者的重中之重，而海底捞“把权力下放给员工”的经验无疑是最好的方法之一。对于害怕员工滥用权力这个问题，L君认为其实员工也是有良心的，只要老板对他们好，员工自然而然也会对老板好。
厨房内看板文化 一定学
L君说，对于餐饮创业者来说，这一招能够起到大作用。因为都是新员工，虽然经过了培训，但是难免在实际操作中有出错的时候，而如果在关键环节贴出明确的指示，这能够帮助员工照章办事，大大降低出错率。
老板“神”一般的存在 一定学
【海底捞火锅老板】张勇之于海底捞就是“神”。高效率的执行，而正是这样“神”一般的存在成为了海底捞不断壮大的力量源泉。
L君说，因为自己在员工的眼里还不是“神”，让自己无法对员工进行有力的约束。诸如在店内提供免费水果的政策，店长就会从成本被提高的角度予以怀疑，自己为员工培训的时候，员工也会对培训的内容是否有用持怀疑态度，从而产生懈怠。
“虽然员工愿意为火锅店工作，通过高薪酬、高福利和权力下放让他们打心眼里希望发挥自己的积极性，但是老板没有在他们心中形成‘神’一般的形象，他们的积极性就会被随意发挥，不会按照老板所期望的规范进行，他们没有对老板产生崇拜感和畏惧感，而无感就无法约束”，L君说。
高薪酬 高福利 学
L君的“土火”火锅店开在重庆市铜梁区，他给员工开出的工资比当地平均水平高出300-400元。在火锅店旁不到300米的一中档小区租下了一套四室一厅的房子供员工居住，两人一间，房间内配套齐全。
同时L君还给予员工“带朋友吃火锅全部6.8折”、“员工每年有一次带父母吃火锅免单”的机会。
效果：员工积极性更高。L君最大的感受就是实行“双高”后，员工迎宾的时候更加主动，对待客人总是笑脸相迎，希望店里多接待些客人。同时以前散步一样的传菜速度变成了一路小跑，甚至在店内并不特别忙的时候也是这样。
员工的离职率大为降低。除了火锅店为了节省开支裁掉了3名服务员，其他员工都没有主动离职。员工忠诚度更高。即使在火锅店倒闭的时候，不少员工也向L君承诺，以后愿意跟着干。但是L君认为，作为创业者，前期资金难免紧张，如果大部分资金花在提高员工待遇上会给创业者带来不小压力，因此在这方面一定要寻找到合适的平衡点。
“暴君”气质 学
在《海底捞，你学不会》的“‘菩萨’施永宏”这个章节中，有这样一句话：“海底捞的成功过程，不断强化了张勇骨子里的自大。因此，他逐渐感到同他一起创办海底捞的3个股东，越来越不符合他做企业的要求。张勇是个极不讲情面的人，他让他们一一下岗了。”
对于L君来说，没有“暴君”气质是自己这次创业失败的重要原因之一。同L君创办“土火”火锅的还有另外两名创始人，一人是L君的亲戚，一位则是L君亲戚的朋友。其中L君以55%的股份是绝对的控股股东。
但是在这样的局面下，在发现另外两名股东已经对火锅店的发展造成负面影响的时候，L君却没有展现出“暴君”气质，让两名合伙人提前下岗。三名股东的不和也让火锅店走向了终点。
不做营销、不做市场 不学
做与不做营销和市场对于L君来说有着明显差距。在火锅店开业促销期间，火锅店天天爆满，一天翻台能达3-4次。但是此后不做促销的时候，一天还翻不了1次台。L君说，在没有在顾客心目中形成品牌意识之前，最好不要做这种“自视清高”的决定，不然吃亏的迟早是创业者。
与顾客交朋友 不学
L君曾经试图学习海底捞的这一点，让服务员去接近顾客，与顾客拉拉家常，与顾客交朋友，最后去了解顾客。但是，试过几次，效果却适得其反，很多顾客反应冷淡，还有一些顾客则表示出厌烦的情绪。
L君说，创业者在初期最重要的就是留住顾客，如今顾客注重隐私，对这种交朋友式的服务并不感冒，所以像这种降低顾客体验的服务最好还是不要做。
文/许星
海底捞题目
第一题：
海底捞火锅之所以成功，员工这么死心塌地的留在公司服务，这离不开领导层的出色管理，他们坚持“以人为本”的理念管理员工，把员工“当成家里人”，而员工回报的是“用心”来服务每一位客户，这样一个“有机”的循环让海底捞成为盈利上亿的企业。
对于海底捞的高层管理者，他们的CEO张勇认为，客人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，而单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手，而这时候员工的流失率就十分高。因此从张勇的第一家海底捞开始，除了满足客人的各种需求以外，他作为一名高层领导者也满足下属的各种需求，除了用心的为员工解决生活、住宿和家庭等问题，为他们提供一个愉悦的工作环境，还亲力亲为和员工一起工作在第一线。CEO张勇知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。海底捞奉行每人都是必升而不是选升，只要他们满足绩效考核，店长和同事的满意他们就能晋升到下一级别。张勇明白自己的员工学历参差不齐，管理能力也各不相同，因此他设置了两条晋升之路，也可以让那些没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
作为高层领导的张勇，并没有只做高层那些常规的事情，他把权利下放到每一个人身上，从管理层到普通员工，每个人都被充分授权。200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。普普通通的一线员工，拥有免单权，而且他们可以根据客人的需求，赠送水果盘或者零食爆米花。 这样一个看似“冒险”的做法，却让每一位员工深深感受到自己就是公司主人公，更有激情的为海底捞效力。
现在我们来看一下中层领导者在海底捞的作用。拿店长来做举例，海底捞的店长最擅长的是激励员工，员工按时完成工作之后店长都会在开会的时候鼓励员工，肯定他们一天的贡献，这样员工的归属感就会增加。店长平时很少坐在办公室，海底捞的店长都是在服务最前线，跟其他员工一起服务客人，在服务客人期间店长会考核员工的工作，也会根据员工的表
现来衡量该员工每天擅长的工作，这样做到分工最大合理化，提高工作的效率，这也会让每位员工感到自己都是独一无二的。店长除了管理店铺以外，他们也要跟员工成为好朋友，不分彼此，及时了解员工的情况，是否适应岗位等等，如果需要帮助的话就要求员工一定要跟他们说，店长的关心让每一位员工都感到企业对他们的重视，这样员工会就会更有激情的面对自己的工作，把建设店铺当成自己的责任。 而海底捞的成功，取决于员工之间的互动关系，海底捞的员工的互动关系是积极的，他们互相信任，上级相信下级，下级服从上级，而且上级与下级之间的距离十分短，基层员工可以快速向店长反映问题，提出建议，而且店长也能在日常工作中及时观察员工的表现，对他们的表现进行评分，这有利于员工的晋升。上下级之间表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。比如在部门小会上，领班就可以奖励苹果，直接从水果房拿苹果就行了；比如店里有一个公告栏，谁都可以写一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层员工。这样和谐的工作环境形成了内部的高效率，这样让每位员工都感受到爱，心甘情愿的留在海底捞工作。
第二题：
海底捞没有系统的规范的管理体系，基本上是老板张勇一个人说了算。公司的产业技术不规范，以比较老套的“师傅带徒弟”的方式为主，缺乏技术的标准化和规范化。员工的个性化服务又缺乏标准，不易复制，从而限制了企业发展的规模和速度。而如今在海底捞快速扩张的路上也出现了管理上的问题，一些顾客反映海底捞新店的服务无法和之前的相比等等。所以我认为海底捞应确定几套培养人的方案，这样每个员工都有统一的标准，以老带新，老员工可以辅助带几名新员工，等新员工的业务能力到达一定水平就可以分配到新的店和新岗位当中。
海底捞的人力成本比较高，因为他们对于员工的重视程度极高，其人力资源模式在道德缺失的中国一定会死，而且加速扩张就会死的更快。这样的说法并不是空穴来风的，毕竟谁也不能保证放权在店面增多而无法全部顾及的情况下是否会导致一些不良后果。此外，因为海底捞人性化的管理，海底捞的员工拥有不错的待遇，同时海底捞在迅速的发展中还要对新员工进行海底捞化得培训，这都使得海底捞的人员成本大幅上升。所以我认为在培养员工的同时，可以在运营模式做改进，尽量扩张海底捞在内地的市场，提高营业额。海底捞也可以让顾客除了吃火锅以外也有其他消遣，而这里的消遣就是新的市场开发，可以增加店铺收入。
说起来，今年夏天的流行因素太多啦，这不，网络上流传了许多关于海底捞的段子，让人感觉其服务好的“令人发指”。甚至有网友评论“人类已经无法阻止海底捞了”！海底捞究竟有着怎样神奇的服务呢？呵呵，让我给你盘点一下在海底捞的十大特色服务哈。
我们先来说一说最“新奇”的——8月8日上午，有人在微博爆料“海底捞”还有代.练网游服务，并贴出了服务员代练热门游戏《星辰变》的照片。该微博一经发布，短时间内即爆红网络，几小时就有被数万条转播评论。海底捞在原有的特.色服务基础上又出奇招，网游代练这一新奇的服务将海底捞的传奇地位提高到了前所未有的高度。
再来八一八最“常见”的——去过海底捞的顾客就会发现，等待区手持号码等待就餐的顾客可自取免费水果、饮料和零食；如果是几个朋友一起，服务员会主动送上棋牌等；点餐时，皮筋、手机袋、围裙都已经全部送到手边，饭后还会送上口香糖。这些是每个去海底捞就餐的顾客都会享受到的服务，难能可贵的是海底捞几年如一日的高品质服务质量。
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其实我还是最喜欢这个最“惊喜”的——有一次一位顾客在海底捞吃完饭，要赶上火车却打不到的士。门口的小弟看到他带着行李箱，问了情况转身就走。结果紧接着海底捞的店长把自己的SUV开出来，将他载到了火车站。
最“贴心”也是非常有创意哦——8月9日，“双日木闺女”的网友在博文称，上一小时前我发了微博说自己肚子很痛，不确定和昨晚的海底捞火锅有没有关系。没过几分钟就收到海底捞在微博上的邀请，询问我的情况。很快店员就联系了我，说如果很难受就先去看病，他们给报销医药费。还问我在什么地址，他们可以过来看看我。额的天哪，人类已经不能再阻止海底捞了。。。
最感人的就是这个最“诚挚”——一个服务员上错了汤，居然送上了个玉米饼，上面写着3个大字“对不起”表达歉意，令顾客不仅不会指责他服务的小失误，反而感动于他的诚挚。
来说说这个最“感动”——海底捞的服务还会因人而异，许多特别服务感动了很多人。如果顾客中有孕妇，他会为你送上柔软的靠枕，点菜后先给孕妇送华美开胃，送碗粥垫肚子；有小孩领走的时候会送上小礼物，有网友夸道，海底捞居然搬了张婴儿床给儿子睡觉，大家注意了，是床！我彻底崩溃了！为顾客解决每一个问题，结果就是创新……
嘿嘿，这个最“实惠”的特有意思——有网友称，在海底捞欲将吃剩的西瓜打包，服务员笑言切片的西瓜不能打包，继而端上了整个西瓜。
海底捞的变态服务
客人在海底捞吃饭，忘带钱了。 领班说：没关系，下次补。随后，她又掏出50块钱说：这个您拿着打车。客人感动万分地说：等我有钱买车，一定给海底捞当一月义务司机。
他家的服务是真的好，一次我老板踢完球去吃海底捞，服务员看到我老板扭伤了，就拿了瓶红花油给他，走的时候服务员还追出来把那瓶红花油叫我老板戴回家用。 瞬间我老板那个感动啊。
去年我爸在北京住院，中午我跟朋友出去吃海底捞，吃完把剩余的菜打包后，想装点调料走，服务员说调料不可以打包的，那我想想就算了， 没想到过了会，她拿了一杯封好的调料给我，当时我也没觉得什么。 上洗手间路过帐台，看那个服务员从自己身上掏了10块钱给收银，我就觉得奇怪，问收银干嘛，对方居然说是服务员自己掏钱买的调料给我! 当时我真的不知道该说什么好了。。。 这种服务，在中国肯定比稀有动物还少!
朋友一次去吃夜宵，去太晚了海底捞关门了。 然后就走了，后来人家服务员奔过来拿了两个烤玉米棒，说真是不好意思害你们饿肚子了，这两个玉米棒你们垫垫肚子吧。
有一次跟家人过生日，我就随口说了句，“今天你生日，面要点一个的”，结果吃到一半，来了3个服务员，唱生日歌，给了一个很大的果盘，点的面也免费，太意外了，太惊喜了。人类已经不能阻止海底捞了。
朋友带孩子去海底捞，小朋友在儿童乐园玩疯了，丝丝擦啦身上了，等朋友去接孩子的时候，已经干净衣服换好，脏衣服洗干净，说回头再来的时候把衣服还回来就成。人类已经无法阻止海底捞....
海底捞服务员看到我用手抓住头发吃东西，怕头发掉碗里，他立马拿皮筋来给我绑头发有机会咱们再来哈!
一网友说一次在海底捞吃完饭，要赶火车却都打不到的士。门口的小弟看到他带着行李箱，问了情况转身就走。结果紧接着海底捞的店长把自己的SUV开出来，说“赶紧上车吧时间不多了”。。海底捞要冲出宇宙了。。
海底捞的服务无敌了!今天救天井小猫被蚊子咬了好多包!结果海底捞服务员居然跑到马路对面买了风油精送给我...下面的是止痒药 也是服务员一起买来给我的，因为药店的人说那个止痒效果比风油精好。
我们都是八零后：人类真的已经无法阻止海底捞了。周六去火锅，朋友不小心把丝袜给挂了，她饭后还有第二轮，正郁闷得不得了，居然结帐时服务员递上了全新的丝袜!!还是3双!!我一下就怔住了 ...此时那位服务员小妹妹微笑着对我们说，所有海底捞都常年订有丝袜和棉袜，随时给袜子挂坏或者弄脏了的客人更换.
一小时前我发了微博说自己肚子很痛，不确定和昨晚的海底捞火锅有没有关系。没过几分钟就收到海底捞在微博上的邀请，询问我的情况。很快店员就联系了我，说如果很难受就先去看病，他们给报销医药费。还问我在什么地址，他们可以过来看看我。额的天哪，人类已经不能再阻止海底捞了...
海底捞服务员听到我嘶哑的嗓音 默默端来姜汁可乐 和我说，小姐!这个对感冒好的 我特意为你准备的
海底捞火锅成功经验分享—海底捞为什么会成功？
海底捞火锅吸引着众多的食客络绎不绝的前去消费，凡是去过海底捞火锅店的顾客都会被它深深的吸引，然而吸引人们的不是海底捞火锅的口味特色，而是海底捞火 锅无微不至的服务带给顾客的满足感。这种满足感如此真实的从每一位普普通通的服务那里传递给海底捞火锅的每一位顾客，每一位海底捞火锅员工的微笑和服务都 那样的真诚和温馨，只有当你亲身光临并感受了海底捞火锅的服务后，你才会明白为什么这样一家普普通通的火锅店的门口总是排着就餐的长龙，为什么全球餐饮连 锁巨头百胜集团（旗下品牌包括肯德基、必胜客、百事可乐等）都愿意到海底捞火锅进行参观学习？
海底捞火锅经营成功不是一朝一夕的事情，然而我想起它的成功背后肯定会有必然的原因：海底捞火锅的致胜法则是：把员工“当成家里人”，而员工回报的是“用 心”来服务每一位客户；海底捞火锅给予每一位员工的别处无法企及的报酬：“尊敬、希望和公平”。海底捞火锅成功的秘诀还有很多，下面就让我们来一同分享：
一、海底捞火锅的员工是在用心服务，用心创造差异化服务
怎 么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞火锅享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人 的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流 程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
服 务的目的是让顾客满意，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服 务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全考标准化的流程 和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外面给他 买？
大脑在什么情况下才能去创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，让海底捞火锅的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。
二、海底捞火锅把员工当成家人
可是，如何让服务员也像自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。张勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。
海底捞火锅的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。
海底捞火锅不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。
如果你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞火锅的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞火锅工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。
海底捞火锅的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞火锅工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞火锅又胜了一筹。
把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞火锅200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇，如今已经“半退休”。授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。
如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞火锅的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利起码要经理才会有。
聪 明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人 对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。
当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞火锅的员工都是管理者，海底捞火锅是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞火锅不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞火锅的同行，想想看，你怎么跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？
三、海底捞火锅让每一位员工都得到尊敬、希望和公平
有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。
两个因素决定海底捞火锅一线员工不会滥用免单权。
第一，管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。
这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此，作弊的人怎能骗过他们？
第二，人的自律。
人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞火锅把员工视为手足，员工自然把海底捞火锅当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？
当然，更重要的是海底捞火锅的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：
管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理---店经理---区域经理----大区经理；
技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工
后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。
学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞火锅，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞火锅的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞火锅西单、牡丹园等三个店店长；王燕只有22岁，这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。
晋升制度是海底捞火锅服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞火锅的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。
社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞火锅吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞火锅的超值服务体现出来的：海底捞火锅不仅有火锅，还能让你笑，千金难买一笑！
四、海底捞火锅秉承造人优先的企业理念
人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发现海底捞火锅很有竞争力，于是他的战略目标变成了“把海底捞火锅开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”
张 勇认为扩张这事急不得，因为他有一块“心病”没解决。那就是：海底捞火锅的所有做法别人都可以复制，只有海底捞火锅的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞火 锅的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊？不要以为都是农村出来的打工妹，拿一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞火锅可以干12小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就愁眉苦脸。
为什么？海底捞火锅的员工是在用“双手改变命运”，而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。 人 的思想成长和转变都需要环境和时间。做参观的人都知道，任何一家餐馆一旦做成连锁，流程和制度就至关重要。海底捞火锅员工在入职前也要经过严格的培训，也 有要员工死记硬背的
服务流程和手册。但是，海底捞火锅的环境不仅仅是那些成文的制度和流程，还有从心里相信双手能改变命运，大脑能想管理者那样做判断的老 服务员的言传身教。
尽 管大多数员工都是通过熟人介绍来的，但淘汰的仍然不少，因为海底捞火锅不仅劳动强度大（翻台次数差不多比同行高一倍），更要紧的是海底捞火锅要求员工用心 服务客人，对服务的主动性和创造性要求高，这让很多新员工感到无所适从。因此，海底捞火锅员工不仅仅要经过统一的培训，还必须经过一对一师徒式的单兵教 练。
海底捞火锅服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力的服务，高高兴兴的工作。比 如，有的服务员不善言语，但她可以一溜小跑的给客人买烟；有的服务员喜欢说话，他可以陪客人海阔天空，这种标准化轻易学不来，因为他要求每个服务员都是管 理者。海底捞火锅的很多具体服务方式，比如眼镜布、手机套、免费电话等等，这几年被很多餐馆效仿，可是细心人一看就会发现——形似神离，因为他们的员工只 是用双手为客人服务。
海底捞火锅把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞火锅发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞火锅思维的管理者和一线员工，占据了他现在绝大部分的精力。海底捞火锅对店长的考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性；同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。企业考核什么，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡计分法为何物的海底捞火锅，竟把平衡计分法的精髓发挥的淋漓尽致。
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