部门管理

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部门管理篇一
《如何做好部门日常管理》

部门管理篇二
《部门管理心得》

部门管理心得

整理以前的一些资料，发现了这篇四年前写的心得，有一定的条理性，感觉对个人发展有一定价值和意义，同时这四年把有些经验也体验得很充分，所以拿出来给大家分享一下，如果能引起大家共鸣，或有什么想法，都可以与我交流。

注：四年前，我不知道PMP，也没学习过项目管理的专业知识，肯定有很多不成熟的想法，望大家不要见笑。

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做部门和项目管理工作，也有二年多了，在新公司一年多，加上在以前公司任职一年多的部门主管。在管理部门期间，自认为在管理上是很有些想法和思路的，这些天，突然有个想法，把做了近二年的管理工作，是否要总结一下经验心得，来回顾以前的工作，指导以后的工作。

想法有很多，一时也不知道从何说起，在这里简单介绍一下基本杠框架，进行说明，具体的环节还可以专题再介绍。

按正规公司的管理来讲，应该有人事管理，行政管理，财务管理，项目管理，任务管理，文档管理等，一个部门也差不多，可以有些管理只要遵守公司相关规定就可以了，但有些就是直接体现在部门管理中的。这些所有的管理当中，个人认为最重要的就是人事管理，如果人员管好了，其它的什么都好办，如何人员没有管理好，再有什么制度规范都执行困难，取得不到好的效果。

部门管理，基本可以分为文档管理，团队（人员）管理，日常任务管理，项目管理几个方面，其它的管理一般以公司制度为准，如财务管理，人事管理，行政管理等。

*文档管理，在项目中有人叫做项目配置管理，但总的原则是差不多的，要有分类分层，并有权限设置，只有这样才能更好地利用文档，做好相关文档的保密，提高工作效率，对于特殊的项目当然要考虑一下特殊性。

文档的分类，其实就是目录管理，第一个分类就是对外和对内二个目录。

对外目录存放着相关交流的一些文档，让其它部门员工能很方便得到，对外子目录的分类，最好能让外部门人员能够很好理解，如：产品安装目录，产品测试目录，产品演示介绍文档目录等。

对内目录主要是方便部门内管理和交流，最大程度上提高工作效率，在部门内分为了四个对内子目录是：内部文档，部门制度，产品文档，项目文档。内部文档目录主要是对内部也有些保密的文档，部门制度目录当然是部门的相关制度，档案，文档模块，计划，总结，会议记录等文档。产品文档目录主要是产品维护，宣传等工作的文档。项目文档主要是项目开发及相关的文档。

对外和对内二个目录的文档，应该是最好不要重复，优先级是对外优先，因为对外人可以浏览的目录及文档，对内部员工是完全没有问题的。

在部门管理中，如果没有好的文档管理打基础，做其它的工作及管理，就不可能效率很高，因为你要每件事，都要说清楚，可能有时不止一遍，检查工作时，也会很累，可能因为忘记当初如何说的，造成一些误会。

还有很重要的四点，

一是文档管理目录要有专门的文档说明，放在根目录下，方便大家查看。 二是建立通用和专用的文档模板，让大家做起相关文档时，风格保持一致，也方便检查。

三是要有统一的文档命名，方便以后文档查找和利用。

四是要有文档整理和维护的常识和方案。

有个做档案管理工作的同学说过，档案管理关键是保管和利用。个人想这同样也适合部门的文档管理，没有利用价值的文档就没保存价值。

*团队（人员）管理，很重要的就是直接下级，作为主管应该能主动与下属交流，引导下属完成工作，不断提高工作质量。协调解决下属与公司的各种关系和问题，帮助新员工进快融入公司。

在人员管理上，很多主管都说人是最不好管理的，个人同意这个说法，但不同意这个观点，因为团队没有建设好，大多数都是主管的原因。在团队建设方面，个人积累了一定的经验，人员管理可以分为选人，育人，用人，留人四个阶段。

一、选人，选择一个合适的人加入团队是很重要的，要从多方面来考虑， 一是招聘的目的是什么，不明确目的，很难真正利用好人才资源。

二是招聘的要求，没有明确的要求，对筛选人才时，会很难决择，招来的人会花去你很多管理及其它成本，而后悔当初没有考虑这么多。

三是应聘人的目的和动机，如果一个人没有很强的目标和动机，会很快失去工作的源动力，造成团队的负面影响。而且有时有的人就是来锻炼，结果你清楚这点，把他做为重点培养，后来离开了公司，而你后悔不已。

四是应聘人的经历，在都满足应聘条件的情况下，你就要考虑不同人的经历，因为不同的经历，在团队中起的作用会完全不同。如：有的人经常跳槽，一旦工作不顺利，就会有考虑跳槽。有的毕业生，就只想过渡一下，等培养好了，不满足他的要求，就会离开。

五是感觉，任何主管在选择应聘都时，都会带有主观意识，如果在招聘时，就能建立信任及友好关系，这多半是靠感觉。个人想说理性分析后，有感觉是好的，但不能单靠感觉。

二、育人，培养一个人融入团队是一个不容易的过程，首先他会受到团队其它成员的影响，所以原团队的气氛是很重要的。在我的经验里，对新人的培养，有几点是很重要的。

一是团队的力量，做任何事，都是配合，协作完成的，而不哪一个人完成的。即使没有人在你完成工作时，帮助过你，也是他们完成了其它工作，让你有可能完成这项工作。

二是责任感，完成任何工作都要有始有终，比如辞职，不能说不来就不来，一定要把工作交待清楚，对相关工作有个延续。

三是良好的工作习惯，做任何事要有计划，总结，管理好自己的工作时间，善于利用时间管理工具。任何工作都好有工作文档。

四是学习进步，只有不断学习，提高个人能力，才能从而提高团队的战斗力。 五是不断改进，对工作要有不满足的心态，不断改进工作质量和流程，更好节省成本，创造价值。

六是交流协作，一个合适的团队成员，要有良好的交流和协作的能力，知道如何寻求帮助。

七是明确岗位，让每个人都清楚，自己是团队是什么角色，应该主动完成哪些工作。

三、用人，一个人融入团队，有能力为部门完成任务，为公司创造价值的时候，就应该好好利用人才，为公司创造更多的价值。

一是信任，对员工完成一项工作时，要信任他坚决能完成，不断给他打气。 二是责任，让员工完成工作时，思想意识中有很强的责任感和荣辱感，能用心把工作完成好，而不是了差事。

三是独立工作能力，完成任何工作时，培养员工有独立完成工作的能力，遇到问题，而不是首先考虑依赖别人和团队，而是自己冷静思考。

四是管理能力，要适当培养员工的组织和管理的能力，以便他有升职的机会和能力。

五是主人翁思想，处处为公司利益和长远发展考虑，愿意在某些时刻牺牲自己的利益。

六是长远目标，协助员工在公司建立长远的目标，而不断努力。

七是替换原则，在任何岗位上，如果有可能，让二人以上能胜任其工作，尽可能遵循替换原则，在出现意外时，保证工作的正常进行。

八是相互培训原则，让老员工尽可能管理，培训一下新员工，减少主管的管理负担。

四、留人，一个员工真正能为公司创造价值，而且有发展潜力，就应该考虑如何留住人才。

一是要提供物质保障，让员工能得到较为满意的回报。

二是要处处为员工着想，切实能解决员工的实际困难，如提供午餐，医疗保险等。

三是建立良好企业文化，让员工从主观上愿意在公司工作。

四是提供升职的机会，让员工认为自己总会有升职的机会。

五是学习的机会，让员工能感觉自己每天都在学习进步。

六是组织一些活动，让员工能放松，更热爱团队和公司。

*日常任务管理，日常任务一般是指每天都要进行的工作，对这类固定性的工作应该有很好的工作指导文档，明确日常工作的流程、质量、花费的成本、相关责任。对日常任务要有专人负责，并且完成日常工作后，要有检查机制，并有记录日志，方便跟踪和查找责任人。对日常任务最好可以查找是否有类似的自动化软件，不需要人为参与就能完成工作，并且有问题能及时提醒，适合责任人方便了解当前工作状态。对这类固定性的工作就要考虑压缩各项成本，提高工作效率和质量，建立整套的运行管理文档，方便工作的替换。

*项目管理，其实任何一个多人参与的，不可重复的任务，都可以作为项目管理。所以项目管理是一个比较复杂的过程，有一个显著特点，就是没有重复性。首先要明确项目的需求，项目中人员的分配，制定项目的计划，了解项目的可能风险等等。作为项目管理，最重要的是项目负责人，要求项目负责人有极强的责任心和信心，具有处理各种问题的能力，推动项目前进的动力。在这里就不再多说了，因为项目管理比较复杂，以后可以做为专题进行介绍。

总结了这些，感觉有些经验没有完全讲出来，但能整理出这么多经验，还是很心慰的，以前的工作都还是有成效的。当然管理能力还是要不断学习，实践来提高的，不能有满足的意识，否则就没有了前进的动力。

部门管理篇三
《如何管理一个部门》

如何管理一个部门2010-01-27 运营管理 坚鹏 我要评论（ ） 标签： 如何管理一个部门 制度建设 培训 教育 企业文化建设 人力资源管理 坚鹏 如何管理一个部门？每个人有自己不同的理论，当然，不管是何种理论，都必须根据实际情况而定，都以管好这个部门为目的。我个人认为：主要分为部门内部和外部的管理。对部门内部的管理，主要从“法”、“理”、“情”三个方面入手；对部门外部的管理来说，学会管理自己的同级部门，加强对同级部门的引导、控制与管理，处理好各相关部门及上级领导的关系，为本部门尽可能创造一个良好的工作环境、为本部门尽可能取得更多来自其它部门和上级领导的支持和帮助。通过对部门内部和外部的管理，实现以下目标。1、 建立一套完备的管理制度，使部门的管理逐步从人治走向法治，从法治走向法治与文治并存；2、 改变员工的思想观念，使员工从内心认可、理解企业的文化和发展战略；3、 丰富员工的知识、提高员工的技能、改变员工的态度；4、 使个人的发展目标和部门、企业的发展目标相结合、相统一；5、 提高员工的职业道德及自主管理的能力；6、 提高员工的积极性，给员工提供一个能超水平发挥自己能力的舞台，使员工能超水平发挥自己的能力，为公司的发展做出最大的贡献。7、 使部门、企业在最短的时间内取得最大的发展。首先，“法”，是指企业内部的规章制度，主要包括激励机制、监督机制、授权机制、薪酬体系、创新机制、用人机制等。通过法的建设，建立一套完备的管理制度，使企业的管理逐步从人治走向法治。对中国企业来说，法治建设显得更为重要，因为受几千年的中国文化的熏陶，中国人不重视法治，而重视人治，因此，要管理中国的企业，首先要进行基本的法治建设，不断建立和完善一系列的规章制度和行为规范，来规范、约束、统一人的思想、观念及行为。尽可能让更多的东西制度化、标准化，让所有员工知道应该做什么？如何做？哪些是不允许做的？“法”的建设最重要的是执行，就是要严格做到有令必行，有禁必止，有法必依，违法必究，执法从严，行之贵力。国内很多企业也建立了很多制度，但在执行时却发生了很多变化，实际执行的效果很差，如执行的力度不够，执行不严格，没有做到公平、公正等。第二，“理”的建设主要是指对员工的培训、教育。通过培训、教育，不断丰富员工的知识，不断提高员工的技能、素质和职业道德，让员工明事理、辨是非，提高员工的上进心、积极性，使员工拥有远大的理想

、正确的价值观，同时，教育员工有一个好的工作态度，提高员工自主管理的能力。员工职业培训是指一个企业组织为改变企业员工价值观、工作态度和工作行为，使员工能在自己现在或将来的工作岗位上表现出达到企业组织的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。员工培训主要分为知识、技能、态度的培训。技能培训的目的是使所有的员工和管理人员掌握必要的技能以便在各种环境下彼此之间或客户之间更加有效地交流，从而更好的完成工作。市场竞争越来越激烈，现代企业越来越多地注入了先进的管理理念和文化理念，同时也越来越关注各种培训。培训是众多著名企业赖以生存的资本。很多公司发展越来越快，但公司中许多人的能力却没有跟上公司发展的步伐，已经有些不适应了，并且已经严重阻碍了公司的快速发展。然而我们可以通过某种方式加以改变和提高，这就是培训。培训是员工的最大福利，培训是员工与企业的双赢策略，培训也是企业的投资与回报。培训是指通过对员工的培养和训练,使员工各方面的能力得到相应地提高。通过培训，使员工的能力得到提高，从而适应公司的快速发展，从而为公司的发展起到推动的作用。教育是指对员工进行教导启发,使员工明白道理，用道理说服员工按照公司的相关规定、要求去做。要想做好员工的教育工作，必须做到以下几点：1）使用海尔公司的“抓反复，反复抓”理论，对员工要反复教育、不停地教育。一定不要认为说过一次就可以了，对一般地员工来说，只说过一次介没用的，他们可能不会照做，或者当时照做、以后就不照做了。2）要随时随地教育员工。发现员工的问题时，要及时告诉员工正确的做事方法，让员工掌握正确的做事方法，以减少问题，提高管理绩效。3）分层教育法。现场每个人的情况是各不相同的，这需要分层次地对他们进行教育才能有效，作为一个管理者，就要考虑对不同的培养对象寻求适当的培养方法。第三，企业塑造企业文化，就是要总结提炼出自己的核心价值理念，明确自己企业的灵魂所在，最终用来指导企业做什么、怎么做，指导员工怎么做、怎么想，让这个灵魂发出“无声”的命令，发出心灵的呼唤，发挥无形的导向作用。通过加强企业文化的建设，培养员工对企业的深厚感情，培养员工对企业的认同感和忠诚度，提高员工的凝聚力、战斗力、创造力，使公司员工能够真正做到团结、合作，从而使生产部管理绩效在最短的时间内取得最大的提高。企业文化不仅影响人们之间相互交往的方式，还在人们日常的具体工作中影响着他

们的思维方式和行为方式，影响员工生活的各个方面，也影响企业的运转。在企业文化的实施过程中，必须尽量使它能够看到效果，用自己的行动来证明文化的正确性及价值，只靠说是不行的。你可以用言辞创造利润挂帅文化，但是你要用你的行为使其行之有效。同时，一旦做出了决定，就要全力以赴地实施它。

部门管理篇四
《部门管理之道》

部门管理篇五
《企业部门管理手册(完全版)》

编制：总经办 审核：总经理 存档：总经办 执行：年 月 日

XX

企业管理手册

目 录

总则 适用范围

第一章 手册说明 第二章 管理理念

第三章 企业架构及部门联系 第三章、 各部门工作说明 第四章、 主管管理条例 第五章、 市场推广工作说明 第六章、 新品开发工作说明 第七章、 形象设计工作说明 第八章、 物料采购工作说明 第九章、 发货售后工作说明 第十章、 商务对账工作说明 第十一章、教育服务工作说明 第十二章、报销管理制度 第十三章、薪酬考核制度 第十四章、工作相应表格

第一章 手册说明

工作效率是企业生存的基础，企业管理是企业发展的核心，任何规范的企业，都会建立适合企业特性的管理体系，制订科学的工作标准流程，创建良好的工作氛围，最大化发挥员工的激情、责任感、团队意识，提升工作效率和执行力，促进企业发展！ 很多失败的企业不是没有卓越的人才，不是没有明确的制度，不是没有具备性价比的产品，而是管理思想落伍，导致激情丧失，失误内耗不断，效率低下，难以执行，导致最终淘汰的结局。 至此，XX企业特别制定《XX企业工作指导手册》，让所有人员清晰了解工作内容、权利义务、工作流程、以及所应承担责任和义务，旨在提升员工责任感，发挥个人能力，提升工作效率，减少不必要的矛盾和错误，促进公司健康顺利的发展!

XX企业旗下的每一位在岗人员都应遵循本手册！由于公司发展与经营环境的不断变化，本手册中规定的所有内容定期会相应的修订，届时，总经办会及时通知大家。

第二章 管理理念

1.分工明确

作为企业的一员，都应该明确工作内容、职责、任务、目标。只有这样，才能让每个人知道自己的责任，减少不必要的失误，提升工作效率。

2.能上庸下

对于能力出众、乐于付出的人员必须奖励，重用，晋升，对于能力局限、心态良好的人员，必须耐心教导，促进提升，对于消极怠工，推卸责任的人员，必须警告处罚，调整淘汰、能者上，庸者下，只有这样，才能促进员工积极性，让每个岗位发挥作用，推动企业健康发展。

3.科学管理

管理的重点不是体现权威、指责批评，遥控指挥，推卸责任，而是以身作则，现场指导、善于激励，赋予责任，只有这样，才能发挥团队战斗，保持团队的稳定。

第三章：企业架构及部门说明

一、企业重要部门架构

部门管理篇六
《部门管理培训》

部门管理篇七
《部门内部工作管理》

部门内部管理工作条例

为了全面提升公司部门（团队）建设水平，提高部门（团队）执行力和工作效率，保证公司各项规章制度的贯彻落实，强化过程控制和过程管理，牢固树立“雷厉风行，立竿见影” 的工作作风，建立“快速、务实、高效”的工作机制，特制定本条例。

第一条 规章制度

（一）全面熟悉、理解、掌握公司的规章制度。

（二）不折不扣地执行公司的各项规章制度，确保规章制度落实到位， 要强化执行力度，建立违章责任追究机制。

（三）结合本部门（团队）的工作内容和工作实际，制定出各项规章制 度的实施细则，如安全管理、5S管理、设备管理、考勤管理等等。

第二条 工作职责

（一）明确本部门的各项工作职责，践行公司“雷厉风行，立竿见影” 的 工作作风，提高工作效率。

（二）全面、合理地分解本部门各项工作职责，搞好工作分工，人人明 确岗位职责。

（三）制定每个工作岗位的工作范围、工作流程、作业规范、工作标准及奖惩措施，责任到人。

（四）布置、安排工作要具体到人，实行岗位责任追究，杜绝相互推诿、 扯皮现象。

（五）树立大局观念，立足本职，顾全大局，做到分工不分家，各项工 作有主有辅，相互协作、相互补台。

第三条 工作计划

（一）制定部门工作计划要合理、恰当，计划包括年度计划、半年度计

划、月度计划和周计划。计划按规定时间要上报：管理口上报公司办公室，生产口上报生产调度及外协处。年度、半年度计划要求纸质和电子版同时上报，其他计划只报电子版。

（二）各部门要按制定的计划按时完成所承担的各项工作。加强过程控 制、过程管理和过程监督、检查，确保按时、按质、按量完成工作任务。

（三）部门负责人是计划落实的第一责任人，必须及时、准确、有效地 掌握工作进展情况，及时解决落实过程中出现的问题，保证不拖公司总体计划后腿。

第四条 培训学习

（一）贯彻落实公司建设学习型企业的要求，鼓励本部门员工自觉参加学 历提升教育和岗位技能培训，人人制定学习提升规划。

（二）自觉执行公司的总体教育培训计划，积极参加公司组织的有关教 育培训活动。

（三）每年度结合本部门工作实际，制定本部门的教育培训计划，部门培 训计划要包含与本部门工作密切相关的公司其它部门或人员教育培训内容。

（四）培训计划要内容全面、有效可行，培训计划内容要包括参训人员、 培训时间、培训地点、培训内容、授课教师、考核方法（考核、考试或学习心得）等。

（五）在工作中为新人提供学习、锻炼机会，放手让他们工作，及时纠正他们工作中的偏差，从思想上爱护他们，保护他们的工作积极性。

第五条 团队建设

（一）建立部门内部沟通的有效方法。保证工作信息充分、有效沟通，实 现信息资源共享；及时准确传达公司有关的会议精神，做到上情下达，下情上报。

（二）部门内部建立相互关爱氛围。部门负责人要定期与员工谈心交流， 给予人文关怀，及时了解员工的思想动态，指导和帮助员工解决思想上的困惑、工作上的难题和生活中的困难，帮助新员工适应工作环境，做好后进员工的转化工作，建设和谐、稳定的团队。

（三）加强与其他部门或人员的协调与配合，强调团队相互协作和相互服 务意识，树立公司团队建设一盘棋的意识，坚决抵制小团体、小集团的狭隘思想，将一切工作的重心放在实现和维护公司利益上。

第六条 梯队建设

（一）制定本部门的人员培养、发展规划，在工作中发现、培养和选拔 人才，注重后备人才的推荐工作。

（二）重视新老交替机制的建立，对新人搞好“传、帮、带”，加强部 门人员梯队建设和人才储备，保证各项工作后继有人，不出断层。

第七条 例会制度

（一）建立部门工作例会制度，定时召开周例会、月例会及工作专题会，会议要有专人负责记录。

（二）部门工作例会做到有的放矢、内容充实，不但提出问题，还要有 解决问题的措施，完成责任人、完成时间、达成效果都要有具体要求。

（三）部门负责人外出时，应指定临时负责人代为召集进行，及时上情下达。

第八条 档案管理

（一）指定专人负责管理本部门相关的各类档案。对公司文件、工作通报、工作计划、会议记录、安全检查台账、业务合同、来往函件、员工变动及工作交接、物资领取与发放等文档资料要整理归档，做到完整、真实、有序。

（二）应当妥善保存部门各类档案资料（技术、办公文件、人事资料、财务档案等），做到纸质文档和电子文档同步保存。

（三）根据文档的不同种类和性质，确定合适的保存时间。

第九条 工作创新

（一）各部门要开拓思路，创新工作。部门负责人要有创新性思维，做 到主动思考问题，主动发现问题，主动解决问题，主动完成任务。

（二）鼓励员工结合自身岗位工作特点，开拓思路、改革创新，积极进

行小改小革，积极参加革新、创新活动，为公司创造更好的经济效益和社会效益。

（三）对员工提出的新想法、新方法，部门要给予足够的重视，为其提 供必要的创新条件，对好的创新项目组织攻关，取得效益的要向公司推荐，按公司奖励条例给予奖励。

第十条 激励机制

（一）结合本部门工作特点，建立适宜的部门奖惩激励机制。

（二）定期对本部门员工和各项工作进行考评、评比。对表现突出的应予以褒奖，鼓励上进；对表现落后的应给予惩处，鞭策落后。

（三）各项考评、评比结果应建立档案，可以作为员工晋级、职称评定、选拔任用、评先树优的重要依据。

部门管理篇八
《部门日常管理讲义》

部门管理篇九
《部门常见管理问题》

1、 从员工角度 ##员工不清楚自己的职责和发展空间,今天做这件事,明天做那件事,很彷徨,看不到前 途. ##岗位安排没有考虑员工的实际,难以发挥各自的优势,员工有力使不上, 业绩自然不 好. #领导没有把工作要求讲清楚,员工只能按照自己理解去做,最终领导不满意,责任全怪 员工. ##领导只管安排工作,只关心结果,对员工的困难不闻不问,更谈指导和协调,员工感到 无助,信心不足. ##内部分工不合理,员工忙闲不一,缺乏互相理解和支持,内部协作和工作氛围差,效率 低. ##领导责怪多,指导少;批评多,鼓励少,缺乏工作乐趣,心情压抑,工作积极性不高. 2、 从部门领导角度 ##部门人员增加了,效率反而降低了,差错不断,业绩不佳,士气低落 ##员工之间推卸责任,矛盾不断,缺乏协作,凝聚力和战斗力不强 ##员工待遇提高了,工作积极性反而下降,甚至有些骨干员工辞职了 ##有些重要岗位员工离职后,没有接替人选,甚至造成工作瘫痪 ##员工工作计划经常不能按时完成,反而抱怨考核和奖励不公平 ##员工学习劲头不足,不思进取,专业技能不能适应工作要求有效管理和激励下属的七种技巧 1、 以人为本——人是决定部门业绩主要因素,只有让每个员工的情绪和能力都调动 以人为本—— —— 起来,部门效率、业绩、气氛才能达到预期目标.因此,能够让下属都变成优秀员工的部 门领导，才能称得上优秀。 2、 领导而不是管制 领导而不是管制——部门负责人如果仅仅靠计划、考核、处罚手段去管制员工， 可能会事与愿违. 应该掌握员工的心理、需求,采取信任关心、良好沟通、公平激励、 职业规划、团队活动等管理方法，激发员工的工作激情和潜能,这就是 理学中著名”翁格玛利效应” ，也是区别领导者与管理者所在。 3、 统一目标和认识 统一目标和认识——让每个员工明确部门职责定位、工作目标(年度和阶段性)和 管理风格,清楚自己岗位职责和要求,才能统一认识和工作标准，提升部门、员工的工 作质量和价值。 4、 知人善任和内部竞争 知人善任和内部竞争——要了解员工特点、需求和职业规划,才能做到知人善任、 合理分工,发挥优势各自优势;重要岗位要安排 AB 角或内部轮岗,可促进内部协作,又有 利于工作连续性，引入内部竞争,扩宽员工发展空间. 5、 多帮助少指责 多帮助少指责——要深入了解工作过程, 指导和帮助下属及时发现、解决问题， 体现务实的管理作风和对员工的关心，这才是有效和应该倡导的管理方法.如果仅仅靠 事后指责和处罚下属，不能根本解决问题，也不符合公司核心价值观。(当然,适当的 批评处罚是有必要的). 6、 绩效导向和公平激励 绩效导向和

公平激励——要从公司效益和个人绩效、技能提升角度，让员工真正 理解和自觉执行公司目标管理、计划考评制度,让尽责、高效的员工得到应有激励, 真 正做到公平公正,树立部门的正气，建立公平的管理环境。对绩差员工的放任，就是对 绩优员工的不尊重7、 言传身教是最有效的管理 言传身教是最有效的管理——每个部门的风气和业绩关键还在于领导，本身的言 行要体现和传播公司核心价值观、经营理念, 体现自己的人格魅力,要以身作则和遵守 规章制度，从正面影响下属;要客观认识自己,不断反省和学习,切忌过于主观和武断, 要让下属从内心服气和尊敬你常见问题产生危害 各级员工的发展目标不清问题原因 组织机构与战略规划不匹配 战略规划分解缺科学性 员工不了解战略规划 战略规划未有效传递解决方案 建立有效的战略规划体系 明确组织机构及岗位目标 建立与战略有关的考核机制 确立中层、基层传递机制 建立战略目标分解系统 建立目标与计划管理机制 落实岗位目标责任制 实施战略规划的持续改进公司有战略规划，但 员工不熟悉企业使命、理念等 未通过组织机构进行 战略规划不能很好的实现 传达各部门没有工作目标 战略规划没有进行， 各部门计划性不强 目标分解和计划管理 战略目标的实现比较困难 不能正确评价工作业绩 职责划分不清 公司组织机构设置或 越级管理严重 组建不合理 工作执行力差部门各自为政 部门业绩差 企业经营目标难以实现 责任互相推诿 部门职责不清 各部门各自为政 不能正确评价部门业绩 团队协作有困难 工作的进度缓慢 工作质量难以保证 岗位职权不清 有的事有人管有的事无人管 工作不能达到预期的目标 因人才的缺乏 员工综合素质低 战略目标难以实现 引进人才有困难 员工流动大 公司缺乏人才竞争力 工作业绩和质量不高 工作／产品质量难以保证 企业培训不力 员工思想理念匮乏处于初级经验管理阶段 对目标分解和计划管理认识不够对组织机构的认识不够 组织机构设置不规范 没有结合战略规划制定 组织机构层次不清 处于经验管理阶段 不重视职能管理 组织机构设计不合理 部门权限划分不清明确战略规划内容 实施人力资源规划 结合企业发展战略规划设计 组织机构 优化或重组组织机构 明确部门职权 建立各部门业务流程部门组织机构未建立 岗位编制／配置不合理 岗位职责不明 兼职人员太多 招聘职责不清 没有建立招聘机制 企业对人才引进缺乏认识建立部门组织机构 明确岗位编制 明确岗位职权 明确岗位关系和任职标准 建立人力资源规划体系 明确人才引进的目标

建立有效的招聘机制无有效的培训机制 对培训不够重视建立培训机制 制定和实施培训计划员工素质偏低 企业缺乏优秀人才只是老板一人参加培训 而不想花钱让他人培训对培训有正确的认识 对培训必须投入资金企业人才流失 企业缺乏凝聚力 团队管理不力 工作各自为政 工作效益和质量低 各自为政，自扫门前雪 容易造成工作上的漏洞 各部门工作不力/推诿 各项工作的开展不顺畅 /扯皮 企业各项目标难以实现对团队管理无意识 企业的管理不规范 企业留人机制的影响 缺少培训和引导 沟通渠道不畅 团队/部门协助不力 部门责任不明／分工不清 部门之间公共职责无规定 业务流程未建立建立目标管理机制 明确员工职业生涯规划 建立激励机制...明确部门职责及公共职责 优化和建立各项业务流程 明确部门目标和计划管理成本偏高 不能按制度办事 规章制度执行不力 管理效益比较低 员工行为不能规范 企业运行效率低 管理成本高，耗时 流程运行不畅 部门之间经常扯皮、推 责任企业浪费大， 团队协作力差 企业经营目标不能达成 部门业绩无法评估 企业绩效较低 企业利润不能提升，成本过 高企业突发事件较多 (如：安全) 影响员工做事的激情, 工作出工不出力 企业薪酬福利员工不 人才与员工流动率高 满意 企业凝聚力、满意度低 企业难以引进优秀人才 越级管理严重 工作没有清楚的方向制度的执行无监督机制 制度的制定随意性大 企业发生了事情才想到制定制度建立合理／规范的制度 明确制度执行的监督部门 定期总结／检讨制度内容， 做到持续改进企业管理无流程化 流程的建立与设计不合理 企业不懂流程的设计方法 无专职部门统筹和督导实施流程再造或重组 落实专人对流程的执行进行 监督和改进 定期对流程的运行进行总结， 做到持续改进高层不重视绩效管理 部门与岗位职责不清 未建立目标与计划管理机制 信息反馈不及时建立目标和计划管理体系 建立绩效管理和考核机制 建立信息沟通平台没有建立薪酬管理体系 员工待遇水平没有规定 (相同职位不同待遇) 人力资源管理缺乏系统性 企业不愿增加员工薪资 处于经验管理阶段企业必须明白支付合理 报酬的机理原则 通过企业内外部分析和 岗位价值评估，建立 科学的薪酬管理体系 明确各部门和岗位职权打乱了整体计划和程序 越级指挥/汇报， 造成工作混乱 不能正确评价岗位工作成绩 各部门绩效难以评估 各项目标和计划的达 信息反馈不及时 成受阻 不利于高层决策 影响年度目标和计划的实现 信息交流不畅 影响高层决策 只有单向指挥命令 信息反馈不及时影

响 和困难请求 决策 易犯同样的错误 制定计划时缺少数据和信息 影响企业正常经营 目标与业绩难以实现 工作容易推诿、扯皮 企业执行力不强 流程运作不畅 计划执行不到位 工作效率低、质量差 企业无利润，易亏损 无竞争优势 企业成本过高 资源浪费大 企业面临破产 增加企业成本，易亏损 产品价格无竞争优势 企业浪费很大 企业内部环境差 产品质量难以保证 产品质量、生产效率 ... 低等组织机构与职权不清 责权划分不明 管理无系统性建立责权划分机制 建立目标与计划 管理机制管理者必须明白逐级管理 的原则和好处公司对目标未进行分解 不知目标与计划管理的重要性 未建立目标计划管理体系重视目标计划管理的作用 建立目标计划管理机制 进行年／季度目标分解 加强绩效管理和考核对日常信息反馈不够重视 缺少信息交流的载体 信息反馈以口头形式较多 会议召开无记录 工作统计分析几乎没有做建立有效的沟通渠道 加强信息交流的平台 建立信息反馈机制 设计信息反馈的载体人治管理为主 缺乏目标与计划管理 职责与权限不清 企业运作流程不合理 规章制度不健全或执行不力 对财务无预算与分析机制 对成本控制无目标和计划 各部门误认成本管理是财务的职责建立目标与计划管理体系 组织机构优化或重组 明确部门职能和岗位职权 建立合理的企业运行流程 建立规章制度，落实绩效管理 建立财务预算、分析机制 制定成本控制目标和计划 建立成本管理组织职能 明确成本考核绩效员工无成本或节约意识 企业无浪费控制要求 企业有钱赚，浪费点没关系 缺乏浪费控制的方法和手段树立节约的意识 建立企业浪费控制标准 制定浪费的控制目标 对浪费实施绩效管理......

部门管理篇十
《部门管理细则》

普洱普福汽车营销服务有限公司

部门管理细则

为了更好的规范部门内部管理，让部门的每个伙伴都得到更快更好的成长，我们一起共同制定并共同遵守以下规则：（部门专门设立了快乐基金，提升的款项由部门财务执行，全部用于部门活动）

一、行为规范：

1）关于时间管理：

1.上班迟到，按公司制度执行;部门10分钟之内20元，超过15分钟50元

2.开会迟到，迟到一次提升10元;周一的早会夕会、周五的早会夕会必须参加、每个周

的部门会议和每月的部门会议必须参加，缺席一次提升10元。

3.下午17:40在展厅开夕会，如果不能回来，提前打电话告知值日经理和经理，未打电话未发短信未通知其他伙伴转告，提升10元。

2）关于部门管理：部门分时而治，也分人而治，每个人都有做值日经理的机会，按时间排序，

早会夕会都有当天值日的伙伴主持，发现问题，分析问题，最后解决问题。

3）关于部门请假：请假必须经过三级，第一主管要接到电话，第二是HR经理要接到短信或电

话，一般情况需提前一天请假，请假在2各工作日以内由经理签字，递交HR部备案，若请假3天或3天以上必须总经理签字方可生效，递交HR部门；特殊情况后面必须补假条，超过1个工作日经理不予签字，提升10元，并按公司规章制度处理。

4）关于部门内外PK:PK分团队PK和部门内部PK ，找出自己的标杆和竞争队友，同自己做一

次挑战，学习公司的赶、超、比、帮的文化。

5）关于职业的仪容仪表：要彰显专业，首先从你的笔记本开始，其次是你的衣着、发型、面部

表情、最后才是表现出来的内涵。女士未化妆，男士未打领带、头发不符合标准、衣着不规范等各提升10元。

6）关于检查激励：检查如果没有完成或者执行该提升多少就提升多少。如果完成很好或执行很

好一定有奖励，根据部门伙伴当时的状况来定（聚餐、买礼物、还是K歌等）

7）关于伙伴之间的批评与赞美：每个伙伴在看到其他伙伴身上有不足或者说错话时，需要善

意的提醒或者以写小纸条的形式告知他（她），赞美也一样，需要及时赞美以促进伙伴间的快速成长。

8）关于部门的资料领用及发放指定接口人：指定一人负责，如果该伙伴不在时则可以找到相

应的第二负责人。

9）关于开会座次及团队展示报告：随时随地做好标杆带头作用，会议时间一到，每个伙伴就

应该第一时间统一整齐站成一排。由当日值班同时统一清点人数并报告。

10）关于伙伴生日：进部门三个月以上的伙伴，生日当天由部门请客，买礼物聚餐等（500元

以内）

11）关于部门基金会的建立：

1. 部门基金收缴细则（以转正为划分）

没有入职的伙伴不交。

老员伙伴：50-100元/月。

主管及经理：100元/月。

2.部门基金于每月16号交到部门财务处，逾期不交提升双倍，超过3个工作日，提升30

元。

3.部门岗位参照部门岗位职责。

二、工作职责：

1）、配合：配合公司完成公司布置的销售任务，配合公司完成自己制定的销售目标。

2）、服从：服从部门经理管理，服从公司管理，牢记公司企业文化。

3）、目标：制定好自己的年度、季度、月度、周目标，并用多叉树分解以及达成目标的策略、

方法和计划。未按流程，未清晰反应提升10元，完成时间经理定，逾期未完成者提升10元，超过3个工作日提升20元。

4）、规划总结：除了公司有要求要填写报备的以外，部门每个伙伴每周、每月、每季度都要写。

并及时交给主管，主管好及时调整部门管理。并且能够发现自己不足，看到自己成长。（提升同上）

5）、职场5S:除了遵循公司的规章制度外，还要随时保持自己办公桌面整洁，包括抽屉，最好

无单页纸张，不要放零食在桌面。离开座位需摆放好凳子，整理好桌面，未按要求办理提升10元。上班时间不可以聊工作以外的QQ、看视频等及一切与工作无关的上网行为，提升标准10元。其他部门伙伴按照本部门提升标准执行，财务执行提升，其他伙伴监督提升

6）、学习分享：每个人每个月读一本好书（与汽车或者管理相关的）每个伙伴每个月至少口头

分享及短信分享一次给部门伙伴。

7）、客户管理：1.意向客户收集，整理分类。2.目标、意向客户等每周整理，经理两周检查一

次。

8、客户服务：1、客户分类：目标客户、意向客户等。2、已成交客户每月进行电话回访服务。

9）、5点优先工作制：每个伙伴每天必须清楚自己要做的事情，于晚上写出工作事项，上级不

定期检查；发现没写，提升1元每次用于快乐基金。

10）、客户邀约拜访：先熟悉客户情况，越多越好，特别是对福特汽车的认可度和要求等。

11）、公司销售政策：由主管亲自不定期检查每个人的熟悉程度，不清楚或不知道每次提升10

元。

12）、专业能力：每个伙伴必须练好邀约话术、介绍话术，竞品话术，掌握销售和谈判技能；每

位伙伴必须有服务客户的能力，主管不定期检查，每次提升10元。

三、部门日常管理

每日经理值班制（由当日主持人执行，未转正伙伴除外）

值班经理工作职责：

1）、负责部门全天的整体管理，出勤情况、工作状态。

2）、负现部门士气管理，让大家保持激情，快乐工作。

3）、负责召开部门会议，早会夕会，制定团队目标，监督队员达成目标。（关于早会夕会流程：

部门早会控制在30分钟内，首先是问好传递热情，其次故事分享或者产品知识熟记；再次是当天工作事宜安排及注意事项。早会一定是积极阳光快乐激情的，因为早上是

大家吸取正面能量的时候，主持人状态不够提升10元。夕会时间一定是在下班以后，时间灵活控制，可以总结并分析当天所遇到的问题，并由所有伙伴群策群力拿出解决

方案。当日管理伙伴秉持：好消息往下传，坏消息往上传的原则，与领导做第一时间

管理的沟通）。

4）、负责清点部门人员到岗情况，由当日值班经理向经理汇报出勤情况。

5）、负责统计：由当天值班的伙伴来负责，统计完整上报给经理。

四、工作流程：

1、前一天晚上写好五点优先工作制。

2、每天上班前用好早餐。

3、每天8点30之前到公司打卡。

4、及时做好准备工作，开完晨会第一时间投入工作。

1）如果安排的是电话邀约：提前准备话术、公司宣传资料、笔、笔记本及最好的心态。

2）如果安排的是站岗：公司宣传资料、名片、资料等。

5、下午17:40在展厅开会，总结工作中的收获与不足，如果较远或者洽谈原因，则向经理请

示。不遵守流程，不严肃对待晨夕会，如打哈欠、流程混乱等提升10元，外出未归者，未向经理或者伙伴说明情况者提升10元。

五、部门口号

“不一样”

六、企业文化

核心价值观：智、仁、度、和

工作态度：积极、主动、热情、专业、快乐

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