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丰田帝国是如何诞生的读后感篇一
《丰田文化读后感》
丰田文化读后感
如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责，就能够产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！
丰田汽车创始人 丰田喜一郎 丰田文化的核心是平民智慧
全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法，比如六西格玛就是其中一种，但如果六西格玛放在丰田模式（TPS）的背景下，就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由，我们只需要对照一下，在丰田模式与六西格玛模式之下，作为一个领导者，有什么不同？
在丰田模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。
比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也体现在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院，因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧！
丰田文化，对于丰田来说，丰田是一家相信员工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神：任何问题都可以暴露出来，在丰田发现问题甚至比解决问题更基本，为此他们的拉线管理：任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下！
然而，拉线管理的另一面却是，丰田并不在意处罚责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在丰田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为丰田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种贡献！
丰田是一家东方式的公司吗？回答是，不完全。事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方：中国西方化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，
丰田帝国是如何诞生的读后感篇二
《图解丰田生产方式读后感》
《图解丰田生产方式》
结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。
本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。
本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。
自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善
丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的
汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改进，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。
对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的2020战略一定可以实现。
结合自己的本职工作继续阅读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，结合本身业务进行思考，明确了一步的工作方向，在以后的工作中将予以应用。
第五章对IE项目进行了深入的解释。现在公司也在推行IE改善这个项目，我们只把它当成一种消除步行减少弯腰的改善活动，没有进行深层次的研究，通过学习才意识到，IE项目正确的推进流程应该把工作逐层细分为工序→作业→动作，然后消除各项工作中的muri(超符合的人员或设备)、muda(浪费)、mura(不均衡)。在书中利用老师工作为例进行分析，这个案例可以运用到我们自身培训过程中。如何避免做错事，使工作第一次就能做好的精神能具体实现?改善人体动作方式，减少疲劳使工作变为更舒适、更有效率？研究人体双手在工作的过程中藉以发掘出可资改善的地方? 研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以发掘出可资改善的地方? 研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可资改善的地方?这些方面都需要我们进行思考，在今后的工作中不断的对现场员工及工艺人员进行培训，使IE改善项目的推进更加系统。
在该书的第六章对省人化的改善方法进行了阐述，前三节对搬运的浪费进行解读，在生产过程中，产生附加值的工序只有加工，搬运、停滞、存放是不产生价值，面对我们工作中的搬运，应该如何改进呢？结合书中介绍及日常管理经验我觉得应该从以下几个方面进行思考，在工艺流程设计时首先要以不搬运为原则考虑布局设计，如果无法避免搬运就应该尽量的减少搬运次数以及空搬运，最后活用IE的分析方法提高搬运效率。对于搬运本身来说也存在多种形式，与工厂的物流配送模式相比较书中所描述的搬运方式更加科学，效率更高，但管理要求也相对更高，其中台套配送、换乘搬运方式要以高度的准时化生产为基础与现阶段工厂现状存在差距，这些先进的配送方式也是我们今后发展的方向。 四至十四节中描述了人与设备高效配合的方式方法，设备安装完毕后就会为我们加工产品，但是在机器前面监视也是一种浪费，如何使人与设备高效的配合就形成了新的课题，如何使一个人控制多台机器是许多企业努力的方向，利用VTR观察作业人员的生产情况，将设备间移动时间以及设备处停留时间进行记录，并进行分析加以改善，从生产线布局改善开始着手，减少移动次数和移动时间，在活用动作经济的原则使作业变得轻松，最终达到省人的目的。
最后一个章节是描述了通过时间分析改善流水作业方式，生产线平衡问题是一个与设施规划相牵连的问题。生产线平衡问题就是将所有基本工作单元分派各个操作人员，以使每个操作人员在节拍内都处于繁忙状态，合并相关工序，重新编排生产工序，从而使各工序的工作时间最少。要实现这一目标要以多能工的项目推进以及以秒为单位的改善为基础，只有这样才不会在员工内心中产生抵触的心理，正确的引导是项目推进的关键。2010年在日本专家的指导下工厂也推进过类似的改善项目，理论知识理解起来比较容易，在实施过程中也遇到很多困难，通过项目推进我也意识到知易行难，只有将知识转化到行动中知识才
能产生价值。
2012年是对工厂起决定性作用的一年，成功的搬迁是工厂再创新生的起点，只有我们不断的学习，不断的思考才能迈好这重要的一步，迎合公司提出的改变主题，我们也要进一步的了解世界，剖析自己的业务，不断的改善。
丰田帝国是如何诞生的读后感篇三
《《丰田生产方式》读后感》
《丰田生产方式》读后感
丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。
——麻省理工学院
读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。
全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费
丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提
高几倍。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。
第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
第三，丰田生产方式的体系
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促
进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四，福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五，低增长中求生存
从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
第六，反复自问
丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。
例如：丰田公司反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1) “为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
(2) “为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3) “为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4) “为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
(5) “为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。
丰田帝国是如何诞生的读后感篇四
《丰田生产方式读后感》
丰田生产方式读后感
《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的意义，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后惊叹于丰田的方式，用看似简单的看板系统来做到了分权于信息的恰当传递。而且很多的思想到现在也很有启发。比如：浪费的种类，少人力等。
本书中除了消除浪费和看板以外，给我印象最深的有两点：
1. 对效率的理解，我所在的企业在提到效率提升时讲的是量化的值，特别是量化的平均值的提升。而书中所说，效率并非是数量和速度的函数，而是放弃笨拙的方法，应用我们已知的最好的方法去工作。
2.“少人话"和"定员制"的对比分析，我们经常提到效率提升，但是如果仅仅是通过应用自动化提升某些人员或者环节10%的效率，人员并没有减少，最终结果只能是大家有了一些空闲时间而已，对企业降低成本没有产生贡献。同时通过书中对丰田精益生产模式的历史，可以知道丰田走到今天实际上是经过几十年的努力才能达到这样的一个境界。由此我们难以想象，一个企业仅仅是请一家咨询公司出个方案，就想象着应用精益会对企业发展带来的好处，这种想法是值得好好探讨的。而后丰田的七大浪费：生产过剩，库存浪费，等待浪
费，搬运浪费，动作浪费，不良浪费，加工浪费是在让人钦佩。
3．丰田生产方式的体系
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车
丰田凭借独到的制造体系，创造了丰厚的利润，书写了“有路就有丰田车”的传奇，的确值得我们钦佩和学习。但这本书不仅仅是表现了大野耐—和丰田人的这种志气，它是所有有志于制造业的人们的教科书：如何管理工厂。希望所有中国企业家，特别是从事制造业的
人能向日本人学习，改善提高企业管理水平。 同时通过书中对丰田精益生产模式的历史，可以知道丰田走到今天实际上是经过几十年的努力才能达到这样的一个境界。由此我们难以想象，一个企业仅仅是请一家咨询公司出个方案，就想象着应用精益会对企业发展带来的好处，这种想法是值得好好探讨的。
计划是非常容易变更的。只是执行力的问题，有没有这种能力而不是有没有这种理念 。能够做出这种决策而不能坚定不移的执行， 这样就是一个不健康的企业。随着形势和条件的变化，计划的内容也不得不随着做出很大的修改。计划的这种弹性是重要的。如果凡是制订的计划，不管发生什么情况也得执行，这种做法，就像人体包上石膏一样，企业会变得不健康。我认为，企业必须具备反射神经，以便能顺利地适应的小变动，就是说，不用一一传到大脑，在反射神经中枢就可以折回去，在一瞬之间就可以应付新情况的发生。
正如大野耐一所说，这套方式不仅在汽车企业适用，在其它制造行业甚至商业企业、政府部门同样适用。不言而喻，结合自己的实际工作，在后勤部门，在管理部门，在办公现场，两样可以取而用之。当然，我们要抓住其最基本的理念结合实际去灵活应用。请保留此标记一味的死搬硬套。尽管其非常科学先进、整个体系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者从丰田汽车公司的生产现场实践总结而来，那么，我们在应用的时候，当然也要结合自己现场的实际情况去灵活运用，而且大可创新改进。正所谓：活学活用。
作者从哲学高度诠释了丰田生产方式。读后感触很多。作者的观
点很系统，很全面，并不是单纯的为讲管理而讲?理，更多的是从改造思维方式等方面来谈管理通过《丰田生产方式》一书，我们可以认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际情况去灵活应用。
丰田帝国是如何诞生的读后感篇五
《《新丰田生产方式》读后感》
丰田管理方式理解与感想
一、对丰田管理模式的理解
我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
五、对部门发展的思考：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的
地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将丰田的理念逐渐地渗透于日常的生产中，丰田总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
丰田文化 之我见
企业掀起一股学习丰田文化 的热潮，我也针对丰田文化的学习，发表我自己的一些见解。学习固然是好的，但我觉得我们不能照搬书中的一些做事的方法，应该结合我们自身存在的问题，分析书中的案例，找出适合解决我们问题的方法。下面我针对丰田文化 的团队合作阐述一下我自己的看法。
民族文化对人们在团队中的工作方式产生已经产生了很重要的影响。丰田文化 这本书中也有所阐述，日本文化 具有很强烈的集团主义思维 ，而美国则倾向于另一个极端，即个人主义。在美国，团队合同并不是很容易的事。这是美国文化 促使产生了不同内涵的团队工作。在美国人的眼中，团队工作就是一个团队尽力超过另一个团队，而每个人都想成为获胜团队中的一员。
向美国人传授团队之间的合作说起来容易，做起来很难，这是因为美国人一般都独立，竞争意识非常强。所以问题来了：丰田文化 怎样才能用团队文化去影响这种独立意识呢？TMMK第一任总裁张富士也说过：我们没有打算改变美国文化 ，我们希望能将美国最好的文化 和日本最好的文化(即丰田文化 )结合起来，产生一种新的、改进的文化 。
丰田文化 更具有纪律性，员工愿意作为团队中的一员，并彼此分享正在做和将要做的事情。于是丰田充分发挥日本文化 的优势，并结合美国文化的独立性建立了解决问题的最简单的方法。 丰田文化 的一个关键部分是意向人力资源程序的另一个例子，即团队合作实现社会差异最小化。理念强调的是所有成员是团队的一分子，管理者和员工没有什么区别，只是在公司扮演的角色不同而已，正如丰田文化 人力资源的目标是建立一种“ 我们“的态度和氛围，而不是一种”我们对他们”的观念。
所有的人造 物品都可以复制，但团队合作却复制不了。只有将人造 物品与组织结合起来才能够实现团队合作。丰田的领导传递出的信息是“我们都是同一团队的一部分“。除了吃饭外，管理者与员工在开放式的办公室 里共同工作，都为管理者和员工提供了许多非正式交流的机会。
当然 ，丰田领导在行事时不能觉得自己比团队成员地位高，但必须起到带头作用。你不希望员工在工作时喝可乐，那么你就不能在工作时喝可乐 ，如果你希望员工在休息时间去洗手间减少生产中断，那么你就不能在生产运行时去洗手间。采取有意识的政策和做法消除管理者和团队成员之间的社会差异，但是管理者必须以身作则。
丰田帝国是如何诞生的读后感篇七
《《为什么是丰田》读后感(上传网络)》
读《为什么是丰田》有感
按照管理部中心组的活动要求，最近我抱着学习的态度看了《为什么是丰田》一书。读这本书的期间，正逢“丰田召回事件”在全球范围内掀起一阵波澜，这也进一步激发了我想要了解“丰田”的兴趣。
在拜读此书的过程中，我从“标杆管理”、“下工序即是顾客”等方面看到了与我们的管理相像的因素，但更多是通过对比“丰田”，感觉到我们在管理意识方面存在的差距，下面我主要谈以下两个方面的感受：
一、管理要重视员工的认同
书中围绕改善方法介绍了多项代代相传的“丰田方式”，其中使我感触最深的就是多次提到在推行各类改善的过程中“改善小组”要耐心向员工进行解释、努力获得员工的理解，在员工认同的基础上实施改善。书中提到，“改善就是要改变习惯做法、这原本就是一件很不容易的事。”，而管理也是对员工行为的一种规范，在实施管理的过程中难免会与员工的自身习惯发生矛盾，因此能否获得员工的认同就直接影响了管理活动的效果。
我们目前的管理，在实施管理活动时至上而下，层层下达、逐级落实，基层员工作为最终的管理活动参与者大多对管理的初衷及目的了解不多，而在实施管理的过程中我们经常容易忽视员工的认同感，在某些方面造成了管理主要靠“压”的局面，员工的不理解、不认同以及被动配合的态度直接导致很多管理活动只能在很短的一段时间
里体现出相应作用，无法持之以恒变形成长效。
在这一问题上，我认为要提高员工对管理的认同就要从广大管理者自身出发。首先，对于任何管理活动都必须坚持做到“自己先行动起来”，通过思想上的重视以及行动上的实践让你的员工知道你有多认真；其次，“要化解抵抗必须先了解抵抗”，所以在实施管理时要多听取员工的反应与意见，及时掌握管理活动推行过程中的“矛盾点”，采取相应的措施予以“化解”，努力获得员工对管理活动的认同；最后，必须要有“克服一切做到底的强烈意志”，许多管理活动半途而废都是因为管理的实施者中途失去了热情，因此在管理活动尚未彻底改变员工的行为习惯前，必须做到“坚持”二字，坚持管理的初衷与目的不动摇、坚持落实管理的具体要求不松懈，以确保管理活动达到最终目的。
二、管理需要突破与提升
此书中，另一个使我印象深刻的就是“丰田”在改善活动中观念，“常识并不一定正确”、“再成功的先例也不能原样照搬”、“有点道理等于还有不合理”，以上观点看似简单浅显，但深深细究之下我认为这些不仅是改善活动中必须把握的重要细节，放在管理中来看同样也有着极大的启示作用。
首先，各项管理活动都有着长久以来总结出标准与定式，这些已经成为我们目前管理中所遵循的重要依据，但随着内、外部各种形势的不断变化，我们在管理方面的墨守陈规势必会跟不上变化的脚步以致于一些管理方式的效力正逐渐减弱。对此，就需要我们在管理上打
破常规，针对新的形势、新的状况改善甚至于重新探索新的管理方式，唯有具备这样的意识才能在一些新情况、新问题出现的时候，使我们能够通过管理的手段有效地解决问题。
其次，“永无止境地追求更好地标杆管理是实施改善的最大原动力”，但我们需要注意的是，在对标学习、实施标杆管理中必须避免生搬硬套，应该深入研究、挖掘出适合自身管理改善的切入点。一来，对于学习到的先进管理方式，必须清楚它是个怎样的模式、怎么个好法，做到正确“吸收”；二来，要将好的做法与我们自己的管理进行对比，找出异同点，并认真思考怎么做才能将先进的方式引入我们的管理中，以此达到真正的“消化”。
最后，我们要借鉴“丰田”的一些做法，在管理中培养多问“为什么”的习惯。这样不仅能加深我们看待问题的深度、还能以刨根问底的方式帮助我们找到各种问题的最终根源。同时，通过不断追问“为什么”的方式从上至下逐渐杜绝工作上“捣浆糊”的现象、进一步严肃工作作风、改善氛围。
丰田帝国是如何诞生的读后感篇八
《读丰田生产方式的感想》
丰田生产方式读后感
读完这些资料，感受颇深，也理解了一句话，“成功的人事定有它不平凡之处”。丰田的成功不是偶然，丰田的生产理念已经成为一种独特的文化，鼓舞着世界人。
我觉得丰田最值得我们借鉴的是他们特有的DNA双螺旋，首先理念是基础，是精神食粮。丰田的理念用一句话概括他的特点就是着眼于长期的思维。他们不拘泥于眼前的小利益，即使是牺牲短期财务目标也在所不惜。我想这也是他们有先进的设备，高质量的人才的原因。有了力量之源，后续工作才能高效快捷。
然后就是整套流程，杜绝浪费便是这套流程的特色。丰田用它独特的视觉看到了生产过程中的各种浪费，如等待、搬运、加工等中的浪费，总结出过量生产是最严重的浪费。并且提出了标准化生产，其目的就是底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等问题。有了这些丰田便有了成功的基础，及早地提出问题解决问题，用善于观察的眼睛看这个市场，便有不一般的收获。
再者就是员工和合作伙伴，这也是最重要的一条。科学技术是第一生产力，而人是其中的能动因素。丰田能够高速发展的秘诀也在这里，尊重人性，调动人的积极性、增强员工的自主精神和责任感。丰田公司通过教育，培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的人，来消除汽车生产经营过程中的各种难以预料的不利因素的影响，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，以不变应万变。丰田公司尊重人性以及由此而生发出对人的教育和培养，其直接结果就是形成了“忠诚于丰田”。丰田式人才便成为丰田最有强有力的推动者。我认为我们较为欠缺的也是这一点，这对我们有较深远的教育指导意义。 丰田的其中一个宗旨就是重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进，重视事业伙伴与供货商，并把他们视为事业的延伸。激励外部事业伙伴，要求他们成长与发展。这种态度显示重视他们，那么对方也会有同等甚至是更深远的回报。这便取得了战略上的成功。
成功不是不可能，需要我们不断地学习和改进，我们中国迟早会有我们自己的“丰田”。
丰田帝国是如何诞生的读后感篇九
《丰田文化读书笔记》
丰田文化
复制丰田DNA的核心关键
你的公司应该考虑的要点 。
Chapter 1 :
自己公司需要考虑的地方
1. 丰田模式是日本文化的独特综合体，包括：爱知县农村的特殊文化，丰田家族领导层、美
国专家的影响以及丰田团队的特殊发展。
2. 丰田迅速但是又组织的全球化。先从内部发展，然后将丰田文化传播其在世界各地经营的
所有企业。
3. 丰田在传播其文化的过程中面对许多挑战，起文化具有许多的日本因素，而其他国家的民
族文化与之非常不同。
4. 西方文化对于丰田模式尤其具有挑战性，因为在西方具有较强的个人主义观念、短期理念、
对于因果关系具有不同的思维方式。
5. 对于保持公司实力所必须的丰田模式的基本要素，丰田已经研究了很长时间，在向其他国
家传授这些基本要素方面从未妥协过。
6. 丰田不断虚席如何通过外在培训、实际工作中开展指导及其融洽的领导层将丰田模式传授
给其他国家的企业。
7. 丰田成功地将丰田模式传授给世界各地的企业，给那些想向丰田虚席的企业带来了希望。
8. 丰田模式随着丰田的发展而不断发展，需要面对新环境，实现全球化，但丰田还很不完美。
Chapter 2:
小结：丰田以其著名的丰田生产方式而出名，世界各国许多公司正致力于将这套系统应用于自己的组织。事实上结果令人失望，事实效果出色的公司更是屈指可数。他们所护绿的正式使丰田获得长期竞争力的关键性因素，即一个强大的人力系统。技术和社会系统共同致力于创造一种团队解决问题的文化。生产系统的工具是用于暴露的问题，而人力系统则用于吸引、培训、重要、挑战员工去解决问题。人力系统模型不是灵丹妙药，它介绍了如何将各种因素汇集到一起来创建丰田文化。
自己公司需要考虑的地方：
1. 丰田的生产方式是用来“暴露”问题的，是手段而不是目的。
2. 丰田的人力系统中存在一个“核心价值流”，致力于为组织中的每个成员增加价值。
3. 每个人理解并根据“长期共同繁荣”的目标做事。
4. 解决问题是组织的焦点，员工能很坦然地承认错误。
5. 员工在解决问题和虚席中会得到既尽心尽力又伯绪的领导以及日常管理系统的支持。
6. 设计人力资源系统并将其用于支持产品和人力价值流。
Chapter 3:
小结： 丰田的人力系统在广阔的环境里运行，必须紧紧与该环境相结合。首先从共同繁荣的经营目标和质量、成本、递送、安全和道德等方面的目标开始，中的强调培养优秀员工，从而生产优质产品。这两个目标的驱动力是普遍的、持续的。输入人力价值流的内容包括丰田的理念和价值观、丰田生产方式原则和合格的人力资源群。丰田在新工厂的选址方面是有目的性的、经过深思熟虑的，并积极影响当地人力资源的质量。
标准化和一次次成功复制丰田文化的关键是丰田的计划和前妻准备工作。目前讨论的所有问题只是构建丰田文化的计划过程的一部分。
总体来说，丰田成功的必要条件是很好地理解了所定义的投入因素，但是这些因素未必应该纳入其他多数公司的流程中。渴望构建丰田文化的企业应该考虑在目标、产出和投入等方面与下列关键指标相差多少。
你的公司应该考虑的要点 ：
1. 丰田的目标是对社会、当地社区、丰田团队成员和丰田的发展做长期的贡献。这种想法是
的丰田能够对其员工、产品、流程以及技术又长期的投资。
2. 公司传达了一个明确的目标，清晰地描述了公司和团队成员在他们的合作关系中所扮演的
角色 ---- 长期繁荣是所有利益相关者得目标。
3. 领导向团队成员灌输始终如一的思想即永远不能牺牲质量，公司领导者愿意为优秀员工投
资。
4. 领导讲组织的核心价值观和管理原则融入日常经营管理。
5. 公司仔细地过滤投入组织的所有因素，为了改善这些投入因素甚至可以对当地社区进行投
资。
6. 公司有一个建立在问题识别、减少浪费、尊重每个团队成员解决问题能力的人力系统基础
上的操作系统。
Chapter 4:
总结： 在丰田模式中，吸引、选拔、优秀团队成员的定位、从生产一线成员到总裁的职位等都是人力价值流的重要部分，并且都能在丰田文化的成长。如前讨论，相互间的尊重和信任，持续改善等丰田模式的价值观，机器与之对应的核心能力就像一条线将各种程序以系统化的方式连在一起。
你的公司应该考虑的要点 ：
1． 人力资源部门负责实施适用于整个公司的、只在恰当的时间以恰当的方式雇佣合适数量的
恰当人员的具有连贯性的雇佣程序。
2． 有一个合理的广告、面试及评价候选人的程序，这些程序要明确地建立在工作任务、职责
和能力的基础上。
3． 通过笔试（或者网络为基础的测试）、表现性工作任务模拟以及见习期，让候选人展现自己
关键的工作能力。
4． 退出清晰明确的定位课程及相应各部分的时间安排，旨在让新员工从一开始就能熟悉公司
的所有重要政策、程序、工作期望以及工作项目等。丰田的培训和融合程序就始于这一部
分。
5． 有一个收集数据并检测整个系统有效性进而推动改善活动的系统。
Chapter 5:
总结：丰田在组织每一层次的培训与改进都建立了相应的系统与标准。新成员的入职培训包括价值观、身体适用性、基本技能及最终的生产流程方面。在全球范围内，各种基本技能的培训是相互协调的，一次来收集最好的做法，并通过网络视频进行实时传输。每一个生产流程的培训采用的都是在公司内部相互协调的标准化了的方法。由于丰田的快速发展，课堂培训比以往多了很多，但丰田仍然强调在工作过程中对各组织层次进行培训与改进。
你的公司应该考虑的要点 ：
1. 清晰地任职培训课程以及对应的会议日程，以使得新员工熟悉重要的公司政策、流程、工作预期和项
目。丰田在挑选员工的时候就已经开始对其培训和同化。
2. 在整个组织确定和交流所有员工所扮演的角色。组织所有层级的每一个角色都包含解决问题。
3. 用标准化指导法（丰田工作指导法）对组织中所有的操作员进行标注啊流程培训。生产和人力资源管
理层也需要遵循该办法。
4. 用确定的方法将与工作相关的学习、行为、序列和绩效主编与个人和小组培训的需求相匹配。
5. 为了解决全球化和缺少日本协调员的问题，课堂培训在丰田变得越来越普遍。绝大多数的课堂培训都
伴有现低现物项目，以此强化训练和培训实际技能。
6. 入职培训的目的是提供广泛的技能并强迫员工走出自己习惯的领域。将员工从其擅长的领域拉出，迫
使其依靠其他员工，并培养丰田模式的领导技能。
7. 绝大多数人力资源协作培训都是由获得作业指导培训认证的小组领导、团队领导和管理者完成的。
Chapter 6:
总结：持续性改进循环就是反复地从标准化延续到持续性改进，它对丰田成员的影响确实是持续的。他们将这种思考方式应用到了生活的其他方面。很多故事讲述了丰田成员是怎样将这种方法和文化应用在他们的家庭、教堂和社区的。团队成员是如何超越他们具体工作的改进，将其变成个人的生活方式，并带到他们的家庭和社区中的。
你的公司应该考虑的要点 ：
1. 标准和标准化操作是所有工作的基础。直观的方法被用来突出对标准的偏离。
2. 配备并应用问题识别方法，获取改进并将改进保持在新标准中。
3. 团队成员将解决问题视为工作的一部分，在日常中应用。
4. 各层次员工能够有计划在多项课程中接受解决问题的培训，每次课程一定要包括问题的实践。
5. 有一个系统，用于记载问题的最好方法，使其能够在整个组织内共享，当然，最好的方法不是强加给
每个单位的，而是由他们自己有选择地适用和改进的。
6. 具备诸如质量圈、建议体系等辅助项目，以提高和承认团队成员的解决问题和做出的改进。
7. 在更深的文化层次上，与具体项目或事项所事项的具体结果相比，更重视持续改善程序以及相关
的学习。
8. 细微的程序改善和大型的系统改善都要进行，但如果有所侧重的话，则更强调大量的细微程序的改善而不是少数几个大型系统的改善。
Chapter 7:
总结：人力价值流是持续增强团队成员能力、自信和忠诚度的循环。团队成员的成功就等于公司的成功，反之亦然。丰田并不仅仅满足于成为一个成功的公司。如果是那样的话，这个织布机的成功过制造者用于都不会制造汽车。丰田认为，成熟的公司不能仅仅满足于作出最低限度的贡献，还要对团队成员，家庭、社区及环境等做出贡献。作为一个公司，它在要求员工忠于自己的同时也同样要求自己对员工忠诚。丰田不断向员工提出挑战，集中培育他们在解决问题方面的能力。团队成员不断提高自己客观看待事实并作出改进的能力。并使这种深邃的技能惠及家庭和社区。现在，丰田紧随世界潮流，将环境改进作为其优先考虑的事项。
你的公司应该考虑的要点 ：
1. 培训的最高层次是使员工忠诚于丰田及其价值观，并将所学应用于家庭和社区。
2. 优秀的人力自由流不是一种直线型、一次性的程序，而是一种螺旋式的、反复审核理解和
忠诚的程序。
3. 为了适应美国文化，丰田设计了相应的系统支持“工作---生活”的平衡，并将员工的家庭
视作团队的一部分。
4. 建立相应的系统为当地慈善机构提供经济和人力支持。
5. 将环境改善纳入企业的“关键绩效指标”，并在整个组织内实施。
Chapter 8
总结：团队合作在研讨会和战略会议上市一个比较简单的讨论话题，但是在丰田文化中却不那么简单。丰田文化中存在支持和鼓励团队合作的有意识的政策、程序和实践。丰田的独特之处在于一旦某个概念成为系统的一部分，丰田会设法将其转化为实践的一部分，并使之或为组织PDCA循环的一部分。这意味着它将成为有意识的，有计划的、每天执行的，看得见的，可衡量的行为举止，并且需要定期检查其状态，以弥补存在的差距。
你得公司应该考虑的要点 ：
1. 组织是在企业各个层次的各个方面有意识地组建团队。
2. 日常工作由小组来完成，小组的标准规模是5-7人，他们向一个小组领导汇报，每个团队成员都有清晰的任务和责任，但当出现问题时，受过专门训练的小组会立即按照既定的程序做出灵活反应。
3. 工作小组从事日常工作和问题的解决，小组领导在了解团队成员的忧虑、促进问题解决、审查标准化工作、带领小组实现目标等方面扮演着重要角色。
4. 解决问题团队是解决某些具体问题或领导具体项目的临时性团队。设立正规的流程培训解决问题团队的领导，了解团队项目目标，督促和指导团队，并把这些流程作为培养团队成员的工具。团队成员的培养与实现具体的目标一样重要。
5. 组织有支持团队横向和纵向合作的程序和惯例，例如计划、跨职能部门的工作小组、行政管理部门。
6. 鼓励竞争，把竞争视为激发企业和个人作出最大努力的重要方式。但是，在一天即将结束时小组直接需要相互分享心得，致力于整个企业的改进。
7. 采取有意识的政策和做法消除管理者和团队成员之间的社会差异，但是管理者必须以身作则。
Chapter 9
总结：本章描述了丰田从所有利益相关者的角度出发看待安全问题，包括为每个团队成员及其家人提供身体和心理安全。这种有意识的价值观产生一些后续的行动。利用所有成员的想法和投入以产生值得自豪的积极成果是丰田文化的重要组成部分。
你的公司应该考虑的要点
1. 组织拥有一个可以提供积极工作环境的系统，包括有效的5S、适宜的照明、舒适的温度。
2. 有一个能够确定所有流程安全标准和问题的系统，可以迅速解决短期问题，为零部件和流程的长期再设计提供反馈。
3. 建立安全文化，管理层需要有意识地、负责任地将安全放在第一位，用自己的行动促进和支持全员参加到安全文化的建设中来。
4. 存在能够鉴别和降低精神压力的系统，设计具体工作流程时要注意减少压力。
5.将安全问题的检查和回应放到症状的早期调查和预防前。
6.在产品和工作的设计中融入安全和人体工程。
7.标准工作和工作指导培训需要考虑安全和人体工程，并通过跟踪审查将标准工作转变成实际行动。
8.公司承诺要超越当前的工作安全水平，建立一种保证每个成员安全和身体健康的文化。
9.健康和安全伤害事故的目标是达到零事故。
Chapter 10
总结：丰田非常重视培养员工，建立相互信任的关系和持续改善，这样对交流进行巨额投资就不足为奇。构建丰田文化的关键是有意识地建立发生在工作场所或工作场所之外的正式和非正式的交流系统。这些系统能够促进开诚布公的讨论，员工可以放心地说出自己的顾虑和改进意见，并在改进活动中做出贡献。
你的公司应该考虑的要点
1.公司清楚地向员工传达期望、目标和当前事件。
2.公司建立起能使员工放心表达自己观点、想法，担忧的环境和系统。并将其视为用于持续改进的数据。
3.人力资源部门是员工与公司之间交流的桥梁，也是关键性能指标的测量者，包括跟踪流程的员工信任审核。
4.所有的领导践行现场现物，直接与存在担忧的团队成员保持联系，并以减少影响发展的障碍作为回应。
5.对领导者进线强制的培训，以培养其协调会议以及与团队成员交流的真实技能。
6.A3报告是一种用来传授解决问题方法的可视化交流形式，也是简单地告知其他人项目状态、寻求有帮助的建议或想法的工具。能否成功使用A3报告，取决于是否存在一个可以分享信息和接受反馈的公开的、尊重人的程序。
Chapter 11
小结：丰田任何新建工厂的目标都是将日本丰田模式的精华与当地文化相融合从而创造该工厂特有的丰田文化。TMMK行政总经理汤姆.扎瓦茨解释道：
最初，张富士夫指出我们的目标是将日本的精华与美国人的管理技术相结合创造一个新的、独特的管理体系。我确信他所指的是管理美国人松弛的一面，而不是要改变TPS。毫无疑问，我们仍然会按照TPS做事。有些事情是永远都不应该改变---------尊重人心、标准化工作和JIT，这些对于我们的DNA-----------持续改善、现地现物、避免问题发生等都是非常关键的。
这些事情在日本丰田根深蒂固，在TMMK也应该如此。持续改善对于美国人来说非常困难。对
以中国印证《帝国与传播》中的观点
《帝国与传播》一书以传播媒介的变化为线索，概括了世界主要文明中心的历史变迁，但是，其重点多为希腊、罗马、埃及等地，对中国的介绍则只言片语。因此，看过此书后，联系中国的历史发展和现状，对书中的一些观点进行印证，并提出我的一些看法和困惑。
书中从开头到结尾都强调了不同媒介对于时间和空间的倚重，这种倚重推动了帝国向不同的方向发展和消亡。
以石头为主要传播媒介的帝国，更倚重空间的支持，这种支持代表着政治支持和军事支持。可以想象，在技术不发达的古代，要想耗费大量的人力物力财力来维持以石头为主要媒介的传播方式，必然要求有强有力的中央集权，这样的政治形态能够以不被质疑的姿态发号施令，并且具备暴力机器保证其命令的完美实施。“对军事组织和空间的倚重，就需要法律具有普遍适用的价值”，出于公平性、纪律性，以及我认为最重要的，维持政治统治和社会稳定等目的，一部可以公之于众的法典急需出现。
从中国的角度出发，其具备倚重石头为传播媒介的特点。一方面，遍布中国各地的石刻，包括龙门石窟、乐山大佛等雄伟的石刻艺术，体现了中央集权的强大实力；另一方面，以石碑为代表的小型纪念性物品也体现了社会对石头媒介的需求和偏爱。
从秦始皇统一中国开始，中国就进入了多民族统一的君主制中央集权专制时代。这一政治体制来源于长期的混战，因此，强大的军事实力成为这一体制的保障。军事实力不仅体现为军队的数量，也体现为武器的更新和军队编制的建设。虽然开创历史先河的秦王朝早早覆灭，但是继任者们依然保留了这一制度，并对军事保有极高的警惕性和重视度。
对于“王权集中的同时是宗教的集中”这句话，我有所质疑。从秦汉时期三省六部制到唐朝三公九卿制再到明清时期废丞相设内阁，王权在一步步走向集中。但是，从唐朝开始三教并存，宗教的集中并不像埃及、希腊那般显著。作为本土宗教，道教的市场依旧广大；儒家则以教育的形式塑造了中国人的精神内核；而佛教传入后，在国内同样有数目庞大的信徒。
“治理辽阔的疆土必然要倚重官僚行政。”中国自古地域辽阔，倚重空间的
政治制度大行其道。
如书中所说，“中国的官僚行政与空间的要求相联系，复杂的汉字用毛笔书写，这种文字支撑的官僚行政体制有其局限性……反而有利于佛教的传播，佛教倚重的是为下层阶级生产符箓和佛像”，虽然历史上存在着多次灭佛运动，包括著名的“三武一宗”，但是因为媒介的缘故，佛教信仰在底层人民中生生不息。
“复杂的汉字用毛笔书写”，意味着获取写字能力的成本巨大，而毛笔这种书写工具也给习字造成了一定难度。这种传播媒介注定是贵族式的消费，而能够在这种传播媒介中脱颖而出的人们，汇集成官僚集团，并凝聚为官僚行政体制。这样，口头传统和书面传统之间出现了鸿沟，文字和毛笔割裂了底层人民和官僚集团。
而对文字要求不高的佛教，借由服务底层民众，以符箓和雕像的形式创造了非知识分子也可以理解的教义和偶像，从而获得了旺盛的生命力。
但是，也正因为其服务于底层，虽然能够迅速流传，却不能最终压倒政治官僚体制。
宗教的兴衰在历史变迁中循环，官僚体制虽然一直延续，但也在随着具体朝代的现状发生调整。变化着的不仅仅是这两者，随着时代的变迁，技术也在逐步发生革新。
造纸术引发了书写工具的革命，雕版印刷实现了批量生产，而活字印刷的出现，无疑又是一场里程碑式的进步。传播媒介的改变意味着传统媒介和新兴媒介的竞争，两者的博弈终将导致空间与时间的倚重分配。
以纸为例，纸的生产在欧洲成为了商业化的标志，它的出现，推动了信用的成长，表现为保险单和股票的使用，阿拉伯数字也提高的效率。但是在中国，纸在商业上的作用并不像其在欧洲的走向。它更广为人知的表现形式是纸币，产生于市民阶级繁盛发展的宋朝。消费被刺激起来了，商业蓬勃，但是，农本位思想根深蒂固，使经济不能发展成如欧洲的体系，保险、股票等概念更是无从谈起。
由此可见，即使技术同样发生革新，所处环境的不同、以及对时间和空间倚重的不同，也会导致帝国朝着不同的走向发展。
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